Проекты сегодня проводятся практически в каждой компании. У кого-то они носят временный характер, например внедрение информационной системы, у кого-то представляют собой постоянную основную деятельность, как в строительных организациях. По прогнозам аналитиков, все компании в обозримом будущем перейдут к проектной деятельности и соответственно от функционального управления — к управлению проектами. Но без определения целей управлять чем бы то ни было бессмысленно.
Признаки проекта
Проектом можно считать любую деятельность, которая имеет 3 отличительных признака, а именно: сформулированную цель, установленные сроки начала и завершения, определенные ресурсы (трудовые, финансовые, оборудование, информация). При этом цели и работы проекта обычно уникальны. Кроме того, он характеризуется координированным выполнением взаимосвязанных работ, направленных на коллективное достижение конечных целей, и ограниченностью по времени и ресурсам.
При выполнении любого проекта жестко действует закон сохранения: «Если в одном месте прибыло, то в другом — убыло». Поэтому желание достичь большего результата приводит к увеличению продолжительности работ и расхода ресурсов. А сокращение срока исполнения скажется на результатах проекта или потребует увеличения издержек и приведет к перерасходу выделенного бюджета. Далеко не всегда удается сохранить и баланс 3 составляющих — сроки, деньги, качество.
Бег с препятствиями
Наличие у проекта ограничения по сроку его выполнения ставит ряд задач, успешно решить которые удается далеко не каждому руководителю компании, особенно на первом проекте.
Так, если даже для проведения проекта, например установки информационной системы, приглашается внешняя компания, необходимо выделить сотрудников для участия в нем. При этом их надо официально (по приказу или распоряжению) наделить соответствующими полномочиями. Если проект реализуется собственными силами, сложность задач увеличивается в несколько раз.
К примеру, освобождаются ли люди, назначенные для работы в проекте, от своих прямых обязанностей? Если да, то кто продолжит их дело и продолжит ли вообще? Как скажется перевод на другую работу на результатах деятельности компании?
Если работник не освобождается от выполнения своих функций, как он будет сочетать принципиально разные виды деятельности — по графику, по мере необходимости? Сможет ли человек длительное время справляться физически и эмоционально с перегрузкой на работе? Как будет оплачиваться труд? Что будет с сотрудником, занятым в проекте, после его завершения? Какие могут возникнуть риски? Как и какие страховочные меры необходимо предусмотреть? Что делать, если сотрудники начнут увольняться? Или если выяснится, что компетенций членов команды недостаточно для выполнения проекта? Необходимо ли их обучать и когда? А руководителя компании?
Это только незначительная часть общих вопросов, которые необходимо решить, что называется, «на берегу».
Кроме того, к работе в проекте часто привлекаются люди из разных структурных подразделений, которые прежде никогда не работали вместе. Назначение одного из них руководителем проекта всегда сопряжено с ущемлением амбиций других.
Взаимодействие с незнакомыми людьми, пусть даже высококвалифицированными специалистами из внешней компании, требует предварительного этапа «притирки», согласованности взглядов и действий.
У членов формируемой команды разные методы работы и стили общения, разные навыки и подходы к выполнению одних и тех же работ. Времени на налаживание сотрудничества на основе взаимного уважения и доверия всегда не хватает.
Да и предоставленные полномочия руководителю проекта, если они вообще предоставлены и официально утверждены, бывают недостаточны для полноценного управления проектом, мотивирования сотрудников на его выполнение. Он оказывается не в состоянии решать даже незначительные, но неизбежные конфликты внутри команды.
И это отнюдь не все вопросы, на которые руководителю компании необходимо отвечать, хотя бы самому себе.
Тонкая нить Ариадны
Управление проектом — это процесс руководства всеми его работами от начала до завершения. Как и любой другой объект, управление проектом предполагает планирование, организацию и непосредственно управление, то есть обратную связь.
При этом необходимо координировать работу многих специалистов, зачастую не имеющих опыта совместной работы, чтобы помочь им достигнуть общей цели. Обычно руководителями проектов становятся люди с техническим опытом работы, но для успешного руководства требуется тонкое чутье в организационных и межличностных вопросах. Это повышает шансы на успех.
Планирование — наиболее важная составляющая. Желание ее «проскочить» и непосредственно приступить к выполнению работ, часто не ясно каких, приводит к серьезным ошибкам и срыву всего проекта, что дискредитирует проектную деятельность в целом.
Поэтому, прежде чем начать проект, необходимо разработать план и в обязательном порядке утвердить его в письменном виде во избежание различного рода разночтений у руководства.
План должен содержать подробное описание желаемых результатов выполнения проекта, перечень всех видов работ, которые предстоит выполнить, и их подробный график, роли в проекте и обязанности членов команды, подробное описание всех расходов трудовых, материальных и финансовых ресурсов, использование оборудования и оснащения, информационное обеспечение. Очень важно указать в плане принятые предположения, допущения и ограничения.
Для больших и сложных проектов дополнительно планируют уровень качества, риски и меры их недопущения и/или купирования, организационную структуру, коммуникации и т. д.
Путеводная звезда
Успех или провал проекта зависит от того, насколько он отвечает поставленным целям и задачам. Но также велика зависимость от точности определения самих целей.
Цели проекта — это желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени. Это может быть создание нового продукта или услуги, эффект от внедрения новых технологий и даже удовольствие детей сотрудников от посещения места работы их родителей, если такой проект планируется к реализации.
Чтобы ясно и конкретно поставить цели, надо:
· дать их формулировки — краткое описание намеченных результатов;
· указать критерии оценки — показатели, по которым будут оцениваться результаты;
· установить меры оценки — величины показателей, соответствующих достижению намеченных результатов.
Обычно сформулированные цели анализируют по принципу SMART (Specific, Measurable, Achievable, Related, Times-bound). То есть цели должны быть:
· ясными и точными;
· измеримыми;
· достижимыми;
· непротиворечивыми (между собой и стратегическими целями компании);
· определенными по срокам их достижения.
После формулирования целей проекта проводится ее декомпозиция (см. рис. 1, 2) и/ или строится иерархическая структура работ.
Формулирование целей — задача ответственная. Разное их понимание участниками проекта и руководства компании приводит к трате ресурсов и усилий, а цели останутся недостигнутыми. То, что по разным причинам не прописано, выполнено не будет или потребует нового проекта, особенно если для этого приглашается внешняя компания. Поэтому, перед тем как приступить к следующему этапу работ, необходимо убедиться в едином и однозначном понимании целей проекта и его содержания всеми участниками проекта и непосредственно командой исполнителей и координаторов с обеих сторон, руководством компаний, если проект выполняется совместными усилиями.
Правила декомпозиции целей (работ)
· Цели (работы) нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня.
· У каждой родительской цели может иметься несколько дочерних, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской.
· У каждой дочерней цели может быть только одна родительская работа.
· Декомпозиция родительской цели на дочерние производится по одному критерию.
· На одном уровне дочерние цели, декомпозирующие родительскую, должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем и время выполнения работ, пр.
· При построении иерархической структуры на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции.
· Последовательность критериев декомпозиции следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между целями (работами) оказалась на самых нижних уровнях. На верхних уровнях они должны быть автономны.
· Декомпозиция прекращается, когда цели (работы) нижнего уровня:
— ясны и понятны всем участникам проекта (являются элементарными);
— понятен конечный результат и способы его достижения;
— временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены.
Проекты сегодня проводятся практически в каждой компании. У кого-то они носят временный характер, например внедрение информационной системы, у кого-то представляют собой постоянную основную деятельность, как в строительных организациях. По прогнозам аналитиков, все компании в обозримом будущем перейдут к проектной деятельности и соответственно от функционального управления — к управлению проектами. Но без определения целей управлять чем бы то ни было бессмысленно.
Признаки проекта
Проектом можно считать любую деятельность, которая имеет 3 отличительных признака, а именно: сформулированную цель, установленные сроки начала и завершения, определенные ресурсы (трудовые, финансовые, оборудование, информация). При этом цели и работы проекта обычно уникальны. Кроме того, он характеризуется координированным выполнением взаимосвязанных работ, направленных на коллективное достижение конечных целей, и ограниченностью по времени и ресурсам.
При выполнении любого проекта жестко действует закон сохранения: «Если в одном месте прибыло, то в другом — убыло». Поэтому желание достичь большего результата приводит к увеличению продолжительности работ и расхода ресурсов. А сокращение срока исполнения скажется на результатах проекта или потребует увеличения издержек и приведет к перерасходу выделенного бюджета. Далеко не всегда удается сохранить и баланс 3 составляющих — сроки, деньги, качество.
Бег с препятствиями
Наличие у проекта ограничения по сроку его выполнения ставит ряд задач, успешно решить которые удается далеко не каждому руководителю компании, особенно на первом проекте.
Так, если даже для проведения проекта, например установки информационной системы, приглашается внешняя компания, необходимо выделить сотрудников для участия в нем. При этом их надо официально (по приказу или распоряжению) наделить соответствующими полномочиями. Если проект реализуется собственными силами, сложность задач увеличивается в несколько раз.
К примеру, освобождаются ли люди, назначенные для работы в проекте, от своих прямых обязанностей? Если да, то кто продолжит их дело и продолжит ли вообще? Как скажется перевод на другую работу на результатах деятельности компании?
Если работник не освобождается от выполнения своих функций, как он будет сочетать принципиально разные виды деятельности — по графику, по мере необходимости? Сможет ли человек длительное время справляться физически и эмоционально с перегрузкой на работе? Как будет оплачиваться труд? Что будет с сотрудником, занятым в проекте, после его завершения? Какие могут возникнуть риски? Как и какие страховочные меры необходимо предусмотреть? Что делать, если сотрудники начнут увольняться? Или если выяснится, что компетенций членов команды недостаточно для выполнения проекта? Необходимо ли их обучать и когда? А руководителя компании?
Это только незначительная часть общих вопросов, которые необходимо решить, что называется, «на берегу».
Кроме того, к работе в проекте часто привлекаются люди из разных структурных подразделений, которые прежде никогда не работали вместе. Назначение одного из них руководителем проекта всегда сопряжено с ущемлением амбиций других.
Взаимодействие с незнакомыми людьми, пусть даже высококвалифицированными специалистами из внешней компании, требует предварительного этапа «притирки», согласованности взглядов и действий.
У членов формируемой команды разные методы работы и стили общения, разные навыки и подходы к выполнению одних и тех же работ. Времени на налаживание сотрудничества на основе взаимного уважения и доверия всегда не хватает.
Да и предоставленные полномочия руководителю проекта, если они вообще предоставлены и официально утверждены, бывают недостаточны для полноценного управления проектом, мотивирования сотрудников на его выполнение. Он оказывается не в состоянии решать даже незначительные, но неизбежные конфликты внутри команды.
И это отнюдь не все вопросы, на которые руководителю компании необходимо отвечать, хотя бы самому себе.
Тонкая нить Ариадны
Управление проектом — это процесс руководства всеми его работами от начала до завершения. Как и любой другой объект, управление проектом предполагает планирование, организацию и непосредственно управление, то есть обратную связь.
При этом необходимо координировать работу многих специалистов, зачастую не имеющих опыта совместной работы, чтобы помочь им достигнуть общей цели. Обычно руководителями проектов становятся люди с техническим опытом работы, но для успешного руководства требуется тонкое чутье в организационных и межличностных вопросах. Это повышает шансы на успех.
Планирование — наиболее важная составляющая. Желание ее «проскочить» и непосредственно приступить к выполнению работ, часто не ясно каких, приводит к серьезным ошибкам и срыву всего проекта, что дискредитирует проектную деятельность в целом.
Поэтому, прежде чем начать проект, необходимо разработать план и в обязательном порядке утвердить его в письменном виде во избежание различного рода разночтений у руководства.
План должен содержать подробное описание желаемых результатов выполнения проекта, перечень всех видов работ, которые предстоит выполнить, и их подробный график, роли в проекте и обязанности членов команды, подробное описание всех расходов трудовых, материальных и финансовых ресурсов, использование оборудования и оснащения, информационное обеспечение. Очень важно указать в плане принятые предположения, допущения и ограничения.
Для больших и сложных проектов дополнительно планируют уровень качества, риски и меры их недопущения и/или купирования, организационную структуру, коммуникации и т. д.
Путеводная звезда
Успех или провал проекта зависит от того, насколько он отвечает поставленным целям и задачам. Но также велика зависимость от точности определения самих целей.
Цели проекта — это желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени. Это может быть создание нового продукта или услуги, эффект от внедрения новых технологий и даже удовольствие детей сотрудников от посещения места работы их родителей, если такой проект планируется к реализации.
Чтобы ясно и конкретно поставить цели, надо:
· дать их формулировки — краткое описание намеченных результатов;
· указать критерии оценки — показатели, по которым будут оцениваться результаты;
· установить меры оценки — величины показателей, соответствующих достижению намеченных результатов.
Обычно сформулированные цели анализируют по принципу SMART (Specific, Measurable, Achievable, Related, Times-bound). То есть цели должны быть:
· ясными и точными;
· измеримыми;
· достижимыми;
· непротиворечивыми (между собой и стратегическими целями компании);
· определенными по срокам их достижения.
После формулирования целей проекта проводится ее декомпозиция (см. рис. 1, 2) и/ или строится иерархическая структура работ.
Формулирование целей — задача ответственная. Разное их понимание участниками проекта и руководства компании приводит к трате ресурсов и усилий, а цели останутся недостигнутыми. То, что по разным причинам не прописано, выполнено не будет или потребует нового проекта, особенно если для этого приглашается внешняя компания. Поэтому, перед тем как приступить к следующему этапу работ, необходимо убедиться в едином и однозначном понимании целей проекта и его содержания всеми участниками проекта и непосредственно командой исполнителей и координаторов с обеих сторон, руководством компаний, если проект выполняется совместными усилиями.
Правила декомпозиции целей (работ)
· Цели (работы) нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня.
· У каждой родительской цели может иметься несколько дочерних, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской.
· У каждой дочерней цели может быть только одна родительская работа.
· Декомпозиция родительской цели на дочерние производится по одному критерию.
· На одном уровне дочерние цели, декомпозирующие родительскую, должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем и время выполнения работ, пр.
· При построении иерархической структуры на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции.
· Последовательность критериев декомпозиции следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между целями (работами) оказалась на самых нижних уровнях. На верхних уровнях они должны быть автономны.
· Декомпозиция прекращается, когда цели (работы) нижнего уровня:
— ясны и понятны всем участникам проекта (являются элементарными);
— понятен конечный результат и способы его достижения;
— временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены.