1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 50

Три банкротных кейса: особенности российского правоприменения законодательства о несостоятельности

В России до сих пор сложно предсказать исход любого дела о банкротстве. Это констатировали эксперты рынка юридических услуг, собравшиеся в середине сентября на ежегодную конференцию «Институт банкротства в России» (организатор — газета «Ведомости»). У российских судов, отмечалось на мероприятии, нет тенденции к накоплению опыта и выводов. Как следствие, исход почти каждого дела о банкротстве является непредсказуемым. В этой ситуации особенно востребованным является опыт проведения процедур несостоятельности, особенно когда речь идет о громких, резонансных процессах. Представляем вниманию читателей три кейса, которые подробно разбирались на мероприятии.

В рамках сессии «Технологии банкротств корпораций» участники конференции детально обсуждали актуальные кейсы о банкротстве корпораций —историю банкротства, проблемы, которые предстояло решить, юридические коллизии, сценарии развития. Наиболее интересными нам представляются три истории: банкротство «Концерна „Тракторные заводы“», банкротные процедуры в отношении ГК «Дон-Плаза» и история противостояния Альфа-банка как кредитора с DVI Group.

Банкротство КТЗ и возможные сценарии его развития

В 2010 г. Внешэкономбанк предоставил 15-миллиардный кредит «Концерну „Тракторные заводы“» в рамках программы реструктуризации задолженности концерна и его предприятий и снижения долговой нагрузки. К тому моменту общая кредиторская задолженность холдинга составляла 36 млрд руб.

План реструктуризации ВЭБа предусматривал, что банк как главный кредитор получал в собственность военный дивизион КТЗ и передавал его в управление госкорпорации «Ростех». Однако оперативно провести оздоровление предприятий КТЗ не удалось. В этой ситуации «Ростех» выступил за банкротство КТЗ и его предприятий, в октябре 2017 г. решение о «дефолтной стратегии» принял и наблюдательный совет ВЭБа.

В настоящий момент основные активы КТЗ перешли под контроль «Ростеха».

Интересы ВЭБа в этой истории представляла группа реструктуризации компании Ernst&Young. О сложностях, с которыми столкнулись юристы в ходе процедуры банкротства, рассказал старший менеджер группы реструктуризации Дмитрий Мигель.

Он, прежде всего, отметил, что ситуация с задолженностями КТЗ не столько банкротный кейс, сколько опыт решения сложной, проблемной ситуации, связанной со взаимоотношениями между заемщиком и кредиторами.

КТЗ — сложный диверсифицированный концерн, группа предприятий, куда входит порядка 20 производственных площадок по всей России. Он производит широкий диапазон техники: строительной, дорожной, военной. Неординарность внешней работы с концерном также обусловлена сложными внутрихозяйственными связями предприятия и внутрифинансовыми потоками.

История взаимоотношений компании с кредиторами начинается несколько раньше 2010-го, когда был предоставлен первый существенный кредит от ВЭБа: к тому моменту у группы имелся синдицированный кредит от нескольких частных банков, который впоследствии был рефинансирован ВЭБом. В ходе взаимоотношений КТЗ и Внешэкономбанка последний саккумулировал практически весь кредитный портфель группы и по сути стал единственным кредитором.

Негативные тенденции в финансовой деятельности группы начались в 2013—2014 гг., когда стали падать основные финансовые показатели: рентабельность, прибыль. Задача группы реструктуризации компании Ernst&Young заключалась в том, чтобы найти причины плачевного состояния КТЗ, исправить и наметить такие пути развития концерна, чтобы предотвратить их в будущем.

Так или иначе, на тот момент финансовое состояние КТЗ оставляло желать лучшего, и Внешэкономбанк как единственный кредитор должен был с этим что-то делать, как-то исправлять ситуацию.

Теперь немного о самом ВЭБе. Наверное, не нужно объяснять, что это тоже весьма сложная структура — осударственная корпорация, решения в котором принимаются, как дипломатично заметил Д. Мигель, небыстро. А в процедуре банкротства крайне важен фактор времени. Скорость принятия решений имеет первостепенное значение в ситуациях разрешения проблем и сложных ситуаций между кредиторами и заемщиками. По мнению докладчика, отсутствие оперативности со стороны кредитора было одной из наиболее сложных проблем в истории взаимоотношений КТЗ и ВЭБа. Несмотря на то что имелась правильная выработанная банком стратегия в отношении заемщика (в частности, было намерение войти в операционное управление — основатели и акционеры концерна передали банку по соглашению о рефинансировании и предоставлении новой кредитной линии его акции), из-за различных «проволочек» попытки вхождения банка в Совет директоров для более «ручного» управления концерном не увенчались каким-либо существенным успехом. То есть даже эта в основе своей эффективная стратегия, которая согласовывалась на заседаниях Наблюдательного совета Внешэкономбанка, требовала большого количества времени в силу необходимости ее детализации, согласования, уточнения на уровне руководства ВЭБа. А порой и многочисленных внутренних согласований между различными службами банка. Это, конечно, снижало эффективность общего процесса.

Доходило до курьезов. За период, когда группа реструктуризации Ernst&Young непосредственно занималась этим процессом, два раза сменился председатель банка, соответственно, менялась команда управленцев. Новые люди, как это часто бывает, были уверены, что их предшественники действовали неправильно, и начинали с чистого листа. Антикризисная команда делала на определенную дату отчет о текущем состоянии заемщика, передавала его кредитору, а дальше процесс окончательного согласования этого отчета у кредитора мог занимать до полугода. К тому времени данные, приведенные в отчете, естественно, устаревали, и кредитор требовал более актуального отчета.

Впрочем, несмотря на все эти бюрократические проволочки, Д. Мигель отдал ВЭБу должное, отметив, что тот не преследовал цели проводить в отношении КТЗ непременно дефолтную стратегию, а реально искал заемщику стратегического инвестора. Что, безусловно, является правильным шагом, если банкротство не оптимальный вариант.

Свое видение ситуации с банкротством предприятия изложил и Михаил Болотин, президент КТЗ.

Безусловно, отметил он, с точки зрения кредитора и заемщика история выглядит совершенно по-разному. Решение о выдаче КТЗ стабилизационного кредита являлось управленческим решением руководства страны. Связано это с тем, что концерн в указанный период времени выполнял большой стратегический оборонный заказ. Поэтому было дано указание «предприятие не банкротить, зарплату платить, „железо“ делать». «Когда мы пришли за деньгами во Внешэкономбанк, — рассказывает М. Болотин, — там страшно удивились. Тем не менее, поскольку указание было, деньги выдали. А через месяц мы с удивлением из газет узнали, что Внешэкономбанк объявляет конкурс на управляющую компанию. И в таком „позитивном“ диалоге со Внешэкономбанком мы находились до 2017 г.».

Как утверждает президент КТЗ, на предприятии было разработано несколько антикризисных планов, но все они по той или иной причине были отвергнуты. Главное, что мешало: на самом высоком уровне было принято решение о так называемой неделимости концерна. Ему не разрешено было продавать даже непрофильные активы: детский лагерь, дома отдыха, которые концерну были не нужны, и т.д.

Руководство концерна инициативно обратилось в «Ростех» с тем, чтобы передать в счет долга ВЭБу так называемый «военный дивизион». Это было хорошее решение, которое устраивало всех, но возникли «нюансы с арифметикой». Аудиторы, аккредитованные при ВЭБе, оценили «военный дивизион» в 40 млрд руб., а компания, нанятая предыдущей командой банка, оценивала его в 6 млрд руб. В результате была принята дефолтная стратегия. Права требования ныне консолидированы и проданы «Ростеху». Как отметил М. Болотин, продажа прав требований, строго говоря, это скрытая передача активов. Собственно, пусть и через дефолтную стратегию, производство оборонной техники все-таки досталось «Ростеху», что и предлагал концерн изначально. Так что теперь к перспективам концерна его руководство относится вполне позитивно.

Свое слово сказал и директор департамента правовой защиты Внешэкономбанка Владимир Назаренко, отметив, в пику Д. Мигелю, что решения в банке принимаются не медленно, а взвешенно. Для банка история с КТЗ — это все-таки спецпроект, и решения принимались на самом высоком уровне, поэтому быстрых управленческих ходов ожидать не приходилось.

В. Назаренко напомнил, что обязанных лиц перед Внешэкономбанком со стороны КТЗ — 28. В настоящее время в отношении многих из них введены процедуры наблюдения, в трех из них есть конкурсное производство. А в четырех компаниях наблюдение пока не введено в связи с проблемой естественных монополий. На этом представитель банка остановился особо. Он поднял вопрос необходимости корректировки законодательства о банкротстве, потому что практика сейчас сложилась следующим образом: если нет документа от судебных приставов, что недостаточно имущества для того, чтобы погасить задолженность, и если должник признан субъектом естественной монополии (пусть даже он не внесен в реестр, а отнесен к этой категории по ряду каких-либо позиций), то в отношении такого должника невозможно ввести какую-либо процедуру.

Еще одна проблема в данном кейсе высветилась благодаря тому, что часть задолженности проистекает из синдицированного кредита. В ситуации, когда конкурсный управляющий будет действовать в интересах нескольких кредиторов, мы будем сталкиваться с вопросами: кто будет представлять всех кредиторов, какие будут приниматься решения и кем в части реализации залогов и т.п.

Вопрос о групповых займах и задолженностях — это тоже вопрос, всплывший в истории с КТЗ. Денежные средства выдавались на одну компанию, далее распределялись по предприятиям в форме займов, появилась внутрикорпоративная задолженность. Все это не способствовало прозрачности при оценке активов и пассивов предприятия. На взгляд В. Назаренко, имеет смысл все вышеназванные проблемные ситуации отрегулировать на уровне закона, несмотря на то, что практика Верховного суда РФ уже есть. проблема в том, что она противоречива. И работа над соответствующими поправками уже ведется.

Банкротство ГК «Дон-Плаза»

В 2011 г. МТС-банк выдавал кредиты группе компаний «Дон-Плаза», которая занималась в числе прочего реализацией проекта по строительству отеля Hyatt Regency Rostov Don-Plaza в г. Ростов-на-Дону. В 2016 г. у заемщиков возникли проблемы с обслуживанием кредитов. Их задолженность перед МТС-банком составила 1,1 млрд руб. В апреле 2017 г. банк обратился в арбитраж с требованием банкротства предпринимателя и фирм, входящих в ГК «Дон-Плаза».

Этот кейс на конференции представила Ирина Рожина, руководитель блока по работе с проблемной задолженностью МТС-банка.

История начиналась в 2007 г., когда на одном земельном участке в Ростове-на-Дону уже существовал гостиничный комплекс и его владельцы (два отельера) решили построить рядом Hyatt. Это была знаковая идея для Ростова, потому что там не было ни одного пятизвездочного отеля на тот момент. В этот проект они пригласили компанию «РосЕвроДевелопмент». Но поскольку данный партнер вышел из проекта в кризис, отельеры совершили типичную для российских предпринимателей ошибку: привлекли кредит от МТС-банка под залог старого стабильно работающего в тот момент отеля и начали короткими деньгами финансировать длинный проект. Далее к стройке Hyatt были привлечены деньги ВЭБа, «коробка» здания уже стояла, оставалось только заняться отделочными работами, когда грянул валютный кризис 2014 г. Смета строительства отеля Hyatt оказалась превышена более чем на 2 млрд руб. ВЭБ выдвинул условие о софинансировании стройки со стороны владельцев проекта. Для решения данной проблемы были привлечены короткие кредитные средства ООО «Русский Национальный Банк» (далее — РНБ). Далее события развивались в разных сценариях.

МТС-банк пытался договариваться и найти понимание с заемщиком. Он рассматривал до определенного момента возможность погасить долг и выдать деньги на Hyatt, достроить его с целью дальнейшей эксплуатации. Но, посчитав экономику проекта, от этого отказались.

Для РНБ же, чей кредит был обеспечен хуже всего, то есть практически не обеспечен, банкротство означало списание практически всего долга. Поэтому владелец РНБ, небезызвестный Вадим Варшавский, решил пойти ва-банк и договорился с заемщиком о выкупе контрольного пакета.

Тогда МТС-банк подал заявление на банкротство всех заемщиков, ввели обеспечительные меры. Когда приблизился срок рассмотрения банкротных заявлений, МТС-банк в ходе переговоров с РНБ договорился о выкупе тех требований, которые были обеспечены залогом в активе МТС-банка (земельные участки вокруг объекта строительства), с целью его дальнейшей продажи. За это МТС-банк отозвал все действия, которые препятствовали реализации проекта Hyatt.

В начале 2018 г. гостиничный комплекс Hyatt был продан стороннему инвестору.

Банкротство DVI Group

В ноябре 2013 г. ООО «Логистикинвест», входивший в DVI Group, получило в Альфа-банке валютный кредит, эквивалентный почти 1 млрд руб., на достройку торгово-развлекательного комплекса «КомсоМОЛЛ» в Красноярске. С января 2015 г. структуры DVI Group начали допускать просрочки по валютным кредитам. В марте того же года было возбуждено уголовное дело в отношении владельца DVI Group Вячеслава Каминского по обвинению в особо крупном мошенничестве, в 2017 г. обвинение переквалифицировали на преднамеренное банкротство. Бизнес DVI Group после ряда судебных процессов и банкротных торгов практически полностью перешел под контроль Альфа-банка, выступающего основным кредитором в процедурах несостоятельности юрлиц холдинга. В. Каминский покинул Россию.

Юрий Негрей, управляющий директор по взысканию корпоративной просроченной задолженности Альфа-банка, рассказал об особенностях этого дела.

DVI Group — это региональный девелопер, и история отношений DVI Group и Альфа-банка длится до сих пор. Она началась в 2012 г., и все худшее, что может случиться в процедуре банкротства, в этом кейсе присутствует.

Под долларовый кредит Альфа-банк получил в залог шесть торговых центров и один офисный. Через два года, еще до скачка доллара, у DVI Group начались проблемы. Банк предпринимал все усилия для того, чтобы не доводить дело до банкротства: предлагал реструктуризировать кредит, изменить график платежей, «перескочить» из долларов в рубли. Никакие из предложенных мер должника не устроили. В результате терпение кредитора лопнуло, и он подал заявление с просьбой ввести наблюдение.

Но Альфа-банк на один день опередили аффилированные с В. Каминским кредиторы. В результате суд ввел наблюдение не по заявлению Альфа-банка, и основной кредитор, как отмечает Ю. Негрей, получил враждебно настроенных к любым кредиторам арбитражных управляющих. Все это вылилось в сплошные препоны для кредиторов: непредоставление документов к собранию кредиторов, неявка управляющих на собрания, отказ от их проведения, составление «липовых» финанализов, вывод средств от сдачи в аренду, снижение арендных ставок.

Но, к сожалению для арбитражных управляющих и, соответственно, к счастью для кредиторов, юристам Альфа-банка удалось в суде доказать, что арбитражные управляющие нанесли определенный ущерб кредиторам. Суд в двух инстанциях взыскал с одного из арбитражных управляющих 156 млн руб., с другого — 9 млн руб.

Многие знают о принципиальной позиции Альфа-банка: он наказывает всех, кто ведет себя не в соответствии с законодательством. Тем не менее, сопротивление должника затянуло процедуру на три года. Лишь в июне текущего года банк выставил на торги последний из залогов — торгово-развлекательный центр в г. Иркутске. Собственник же в это время уехал из России и, по некоторым данным, обосновался в Грузии, получил вид на жительство, купил квартиру. А Альфа-банк готовится к поиску его активов по всему миру.