1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 116

Как структурировать потребность в изменениях и успешно реализовать их

На многих предприятиях есть необходимость и даже потребность не только в повышении операционной эффективности, оптимизации, но и в изменении стратегии, развитии инноваций. Однако не все инициативы удается реализовать успешно. Часто только в процессе их внедрения выявляется суть многих вещей и приходит понимание, действительно ли структуры и процессы организации улучшились и настроены на требования будущего или время, деньги и человеческие ресурсы были потрачены, а поставленные цели не достигнуты. Как избежать таких проблем? Какую стратегию выбрать?

Сигналов к изменениям может быть множество — повышение конкурентоспособности продукции и компании, последствия снижения роста, прибыльности и финансовых показателей, размывание конкурентных позиций в бизнесе или накопленные со временем неэффективности. А если компания начинает осваивать смежные продукты, работать с новыми клиентами и выходить на новые сегменты рынка, в рабочие процессы интегрируются новые технологии или системы, внутренние взаимосвязи становятся более сложными: возрастает интенсивность кооперации, возникают новые процессы, появляются единичные правила и исключения по сравнению с существующим регламентом.

Наряду с внешними и внутренними факторами изменений проявляется естественная тенденция сотрудников устраивать со временем комфортные зоны в организации и «зависать» в них.

Таковы особенности организационного поведения, проявление связей в любой организации, если ими не управлять. Поэтому правильной стратегией будет обеспечить организационную поддержку изменениям, воспользоваться возможностями организации для развития и реализовать имеющийся потенциал лучшим образом1.

Четкое понимание организационной модели помогает определить конкретные потребности в изменениях

Чтобы повысить эффективность, оптимизировать процессы или приобрести другие качества компании как организации, например, гибкость и быструю реакцию на меняющиеся запросы клиентов, необходимо понять смысл таких изменений и преодолеть сложившиеся ограничения. Иначе говоря, совершить определенные действия по приспособлению организации.

Задача менеджмента — определить основные направления и понять, на каком уровне проводить изменения и какова глубина вмешательства. Ведь возможности организации к изменениям ограничены, а изменения требуют времени. Последовательность действий можно представить или описать с помощью взаимосвязи: стратегия — организационная бизнес-модель (структура, функционал) — операционная модель (цепочка создания стоимости).

Изменения происходят в организации, представляющей определенные соотношения структур и функций. Структура как совокупность устойчивых внутренних и внешних связей и правил, определяющих алгоритм процессов (регламент) и выполняемых функций, имеет относительно стабильный характер, она придает устойчивость и вместе с тем препятствует совершаемым изменениям.

Формирование таких правил — задача управленческая, а цель — увеличить стоимость компании, то есть эффективнее, лучшим образом применить все ресурсы. Поэтому используются как формальные, так и неформальные структуры, соотношение которых приведено в табл. 1.

Соотношение организационных структур для создания стоимости, % (таблица 1)

Как бывает чаще всего

Лучший вариант

Неформальная структура

30

20

Структура, способствующая созданию стоимости

20

60

Формальная структура (иерархическая)

50

20

Источник: www.controlling.de

Динамичный характер организации придают функции: быстро провести изменения можно, развивая функционал, путем введения дополнительных функций или реорганизации существующих, придавая тем самым динамику процессам. Такой подход при быстрых изменениях окружающей среды позволяет выйти за рамки ограничений и всегда открывает что-то новое для организации, помогает постигать изменения и наблюдать за ними, быстро получать обратную связь и информацию от рынка, клиентов и двигаться дальше.

И хотя структуры и функции взаимосвязаны, не каждый стратегический вызов является поводом для фундаментальной трансформации и не всегда нужно подвергать сомнению основную операционную модель — цепочку создания стоимости.

Прагматичный подход предполагает выявление и различие потребностей в изменениях и улучшение эффективности и/или результативности организации целевыми (целенаправленными действиями) вмешательствами. Но, чтобы наметить и перейти к конкретным действиям, вначале нужно выявить, локализовать и изучить возникшие ограничения, четко описать сферу оптимизации и определить слабые места, тогда появится возможность найти конкретные решения. Для правильного применения инструментов и мероприятий по реорганизации самое главное — детально понимать ситуацию, иметь полную картину. Ее нужно структурировать и представить, например, в виде матрицы направлений повышения эффективности (табл. 2).

Организация как фактор преодоления стратегических вызовов (таблица 2)

Ограничения и возможности

Факторы успеха

Перевод новой бизнес­модели в структуры и процессы

Внимание на клиентах

Может ли компания реагировать на меняющиеся потребности клиентов краткосрочно?

Технологии

Использует ли компания технологии и модернизирует ли продукты открыто и гибко?

Функциональная интеграция и стандартизация для лучшего удовлетворения потребностей клиентов

Эффективность затрат

Достаточно ли гибкая структура затрат для изменчивости бизнесов?

Конкурентоспособность

Способна ли организация конкурировать на всех рынках и продуктовых линиях?

Универсальное управление процессами и растущие компетенции

Децентрализация ответственности за повышение скорости реагирования

Гибкие структуры, проектная организация, виртуализация

Менеджмент

Соответствуют ли состав и принципы управления команды исполнителей требованиям конкурентоспособности?

Гибкость

Может ли организация приспосабливаться к изменениям регулятора или фазам конъюнктуры?

Согласованность

Насколько согласована и прозрачна компания — внутренне и внешне?

Культура

Поддерживается ли в компании желаемая культура для реализации стратегии?

Сотрудники

Прозрачны ли источники информации о важнейших сотрудниках — носителях компетенций и кадровом резерве?

Источник: AlixPartners Analyse

Выявление слабых мест на базе фактических данных — лучший способ сокращения затрат

Чтобы выявить ограничения и найти возможности для развития, нужно перевести организацию из состояния ограничений в режим исследования. Организации имеют большой потенциал инерции и сопротивления к изменениям, поэтому для успешной реализации инициативы по повышению эффективности их важно четко формулировать и направлять.

Анализ потребностей в изменениях и существующих ограничений в организации начитается с ясного и четкого понимания организационной модели и ее составляющих (структур и процессов).

Организационная модель включает модель управления (структурные элементы, соподчиненность, иерархия и процессы).

Структурные элементы:

  • функциональная, региональная, продуктовая и/или матричная модель;

  • роли, ответственность (обязанности) и соподчиненность — уровни отчетности;

  • иерархия и ее уровни, производительность;

  • менеджмент и KPI;

  • сервис: централизованно/децентрализованно; внутренний/внешний;

  • мощности и способности.

Процессы различают на трех уровнях:

  • управления;

  • бизнес-процессов;

  • сервисных, обслуживающих.

Подходы к повышению эффективности и проведению изменений различаются глубиной анализа, мерой вмешательства и своими инструментами. Один из подходов связан с тактическими улучшениями эффективности и снижением затрат в рамках существующих структур. Как, правило, это краткосрочные меры, не требующие глубокого анализа ситуации, когда резервы еще лежат на поверхности. Другой подход занимается оптимизацией процессов и структур, требует их внимательного изучения и больше времени. Третий — направлен на проведение целенаправленной реорганизации. Он предполагает более глубокое проникновение и изучение взаимосвязей и охватывает более длительный период времени.

На практике часто бывает необходимо найти оперативный рычаг снижения затрат, не подвергая сомнению существующие структуры по разным причинам. Чтобы определить краткосрочный потенциал снижения затрат, требуется быстрая, несложная, но очень точная диагностика. Можно сравнить показатели структуры и производительности целевого предприятия с лучшими практиками или опытными значениями и на их основании дать задание на снижение затрат сверху вниз. Однако быстро реализовать потенциал снижения затрат при таком подходе не всегда возможно и проблематично, поскольку не ставится задача выявить конкретные слабые места.

Можно также провести полный анализ функций и процессов снизу вверх для достижения необходимой прозрачности. Но если такой анализ по выявлению неэффективностей в конкретных местах проводить систематически, потребуются дополнительные затраты, с которыми придется сравнивать выявленную экономию.

Лучше всего действовать на основе имеющихся фактов, данных и опыта. Именно с их помощью можно выявить реальные слабые места даже в очень крупной организации и разработать конкретные мероприятия, реализуемые краткосрочно. Сфокусированный подход сужает рамки анализа и сокращает время на потенциальные дискуссии и поиск конкретных рычагов реализации. При этом речь не идет о принципиальной реформе организации всего предприятия, а результаты анализа вскрывают типичные неэффективности и систематические функциональные проблемы в организации.

Но иногда краткосрочные изменения влекут за собой долгосрочные. Например, в российской компании МРТС (Межрегионтрубопроводстрой) конкретные мероприятия по снижению себестоимости работ и повышению эффективности использования оборотных средств в операционном процессе позволили вывести компанию в зону прибыли и повысить рентабельность. Апробированные в пилотном проекте инструменты повышения эффективности затем распространили на ежедневную практику выполнения проектов. В свою очередь изменение модели принятия операционных решений привело к необходимости реструктуризации группы компаний2.

Главные драйверы неэффективности организаций — дублирование и фрагментарность функций, конкурирующие цели и отсутствие ответственности

Тактических мероприятий по снижению затрат часто бывает недостаточно. Вследствие возрастания взаимосвязанности и сложности бизнеса в компании возникает непонимание взаимосвязи между внутренними затратами времени, ресурсов, внимания для выполнения определенных функций или процессов и их результатами, например, производительностью, структурой затрат. Прямую взаимосвязь между ними проследить сложно, а иногда невозможно. Так постепенно возникают непродуктивные труд и затраты, причем по многим причинам, например:

со временем могут появиться параллельные структуры, например, в филиалах и бизнес-подразделениях, действующие с конкурирующими целями, правилами и стандартами. При этом возникают дополнительные затраты на согласование;

если своевременно не проводятся необходимые изменения, появляется дистанция между сервисными функциями и бизнесом, отсутствуют согласие и взаимопонимание об услугах и стандарте их качества. В таком случае бизнес-единицы создают собственные ресурсы и решения, а сервисные подразделения развивают новые процессы и задачи для оправдания своей роли;

нечеткая ответственность ведет к длительным процессам согласования и одобрения, поскольку никто уже не может самостоятельно принимать решения и в этот процесс вовлекается множество инстанций.

Дублирование, фрагментарность, конкурирующие цели и ответственность — главные драйверы такой неэффективности. Чтобы модернизировать такие непроизводительные процессы, их нужно детально изучить и проанализировать. А поскольку во многих случаях ситуация бывает непрозрачной, обсуждение таких вопросов остается на уровне симптомов. В таких случаях требуется изучение соответствующих функциональных блоков до уровня конкретных действий (второй подход).

Для выявления дублирования отдельных функций и визуализации потенциала повышения эффективности существующих структур применяются различные инструменты, один из них позволяет выявить индекс дублирования. Как показывает опыт, анализ эффективности работы организации с высокой степенью детализации и в короткое время дает, как правило, от 10 до 15% снижения затрат. Пример выявления параллельных работ и дробления функций маркетинга и продаж приведен в табл. 3.

Индекс дублирования измеряет степень дробления каждой отдельной функции от 0%, когда она выполняется одним подразделением до 100% — функция распределена равномерно по трем структурам. Из данных табл. 3 следует, некоторые маркетинговые функции больше сконцентрированы, в других выявлены высокие риски дублирования.

Результаты устранения дублирования функций могут быть различными. Например, в компании Corum дублирование функций приводило к конфликтам. Выявив и устранив такие функции, перешли от функциональной модели управления к процессно-прогрессивной и создали соответствующие структуры. Процессная модель позволила оптимизировать ресурсы, выстроить четкие действия и повысить эффективность. А исключив дублирующие производства и передав часть непрофильных функций поставщикам, снизили постоянные затраты на 30% и переменные на 5%, что привело к сокращению сроков изготовления продукции, снижению ее себестоимости и повышению качества3.

Пример выявления параллельных работ и индекса дублирования функций маркетинга и продаж (таблица 3)

Маркетинговые функции

Распределение функций, %

Дублирование, %

Бизнес­единица

Управляющая ­компания

Регион

1. Инновации и планирование ­портфеля

98

0

2

4

2. Стратегия и бизнес­планирование

49

13

38

86

3. Менеджмент жизненного цикла

69

0

31

56

4. Брендинг

52

47

2

70

5. Генерирование спроса

48

13

39

85

6. Запуск продуктов

20

28

51

89

7. Коммуникации и поддержка

49

22

29

92

8. Корпоративный маркетинг

2

92

6

17

9. Маркетинг продукта и услуг

10

52

38

81

Полный маркетинг

41

29

30

98

1. Операционная деятельность в продажах

16

82

2

37

2. BI и отчетность

4

91

5

20

3. Промышленность, вертикальное развитие

16

83

1

34

4. Администрирование

12

68

20

65

Полные продажи и операции

12

80

8

41

Источник: AlixPartners Analyse

Оптимизировать или иначе организовать выполнение отдельных функций

Больший успех достигается при проведении целенаправленной реорганизации конкретных функций с целью их оптимизации (третий подход), как показывает практика. Подходить к организационным оптимизациям нужно взвешенно, с чувством меры, а при поиске нового стратегического направления развития оптимизируемой функции — проверять эффективность операционной модели. Примеры тому:

  • использование новых каналов с плоскими структурами затрат и значительно ускоренными процессами и решениями;

  • изменение региональной ответственности за развитие рынка вплоть до глобально интегрированной модели бизнеса с консолидированной структурой и глобальными последовательными решениями для зрелой фазы рынка;

  • изменение ориентации бизнес-единицы, сконцентрированной на продукте, на бизнес для специфических клиентов, требующий большей автономии, дифференцированной поддержки, собственных ресурсов и полномочий4.

В таких случаях не всегда нужно подвергать сомнению всю операционную модель. Во многих случаях можно ограничиться оптимизацией отдельных функций или по‑разному сформировать подфункции. Например, для финансовой функции, только если ее выполнение распадется на 15—30 важнейших основных активностей, можно определить различные возможности или решения для их оптимизации4. Альтернативными вариантами решений могут быть их централизация, организация в сервисном центре бизнеса (ОЦО) или аутсорсинговое партнерство.

Подходы здесь тоже могут быть разными. Например, при создании ОЦО в ОАО «РЖД» основывались на изучении сквозных процессов, а не просто реформировали бухгалтерское подразделение. И только утвердив концепцию создания ОЦО и изучив бизнес-процессы, начали их изменять5.

***

В заключение добавим, что действенные изменения осуществляются, как правило, естественно, постепенно, волнообразно. Пилотные проекты при этом позволяют овладеть возможными рисками реализации изменений.

Из опыта многих проектов вытекают определенные правила их успешной реализации, которые меньше всего учитываются на практике:

составление детального плана реализации с четко определенными и количественными целями, планами со сроками и ответственными;

организация активной коммуникации внутри (и вне) предприятия для обмена информацией, ее обработки, усвоения и приобретения опытных знаний;

формирование активной и опытной команды по реализации проектов, сопровождающей внедрение в течение всего времени.

1 Каким образом такой подход был реализован в процессе трансформации российской вертикально-интегрированной сталелитейной и горнодобывающей компании ПАО «Северсталь», читайте в «ЭЖ», 2016, № 47.

2 «Реструктуризация компании как способ повышения ее рентабельности и конкурентоспособности», «ЭЖ», 2015, № 05, с. 16—17.

3 «Выстроить эффективную систему управления компанией можно, ориентируясь на клиента», 2015, № 20, 16—17.

4 По данным экспертов консалтинговой компании AlixPartners.

5 «Задача современного ОЦО — повышение эффективности системы управления в компании, а не оптимизация персонала», «ЭЖ», 2015, № 40, с. 16—17.