1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 4662

Снижение себестоимости: как найти дополнительные резервы

Цена продукции (услуг) формируется на основании себестоимости, от величины которой напрямую зависят конкурентоспособность, доля рынка и прибыль компании. В связи с этим крайне важно контролировать и снижать затраты. Но устойчивых результатов можно достичь, только если заниматься такой работой систематически, иметь план мероприятий по снижению затрат и сконцентрироваться на его выполнении. О том, как это сделать на практике, рассказывает Анна ­Глазкова, ­финансовый директор холдинга ABAVA Group, MBA, к.э.н., вице-президент IMA.

Эффективный, проверенный на опыте подход к снижению себестоимости состоит из четырех шагов:

■ первый — постановка диагноза — формулирование проблем и негативных тенденций;

■ второй — анализ причин, факторов, влияющих на негативный тренд;

■ третий — оценка последствий и рисков, измерение масштаба возможных последствий для компании в денежном выражении;

■ четвертый — разработка плана действий, включающего два блока: бизнес-процессы и себестоимость.

Оптимизация бизнес-процес­сов позволит сэкономить время, повысить качество, снизить себестоимость. А анализ себестоимости по блокам поможет генерировать идеи по снижению затрат:

■ прямых переменных, в том числе:

— материальных затрат (­сырье, материалы и пр.);

— затрат на персонал (производственных рабочих);

— энергозатрат;

■ постоянных производственных, в том числе:

— на аренду и содержание ­общепроизводственных помещений;

— затрат на персонал (инженер­но-технических ­работников);

■ управленческих, а именно;

— на аренду и содержание помещений для АУП;

— на содержание персонала (АУП);

■ коммерческих, в том числе:

— на содержание персонала (продажи;)

— на аренду и содержание помещений для коммерческой службы.

Формирование плана мероприятий по снижению материалоемкости и трудоемкос­ти ­продукции/услуг включает ­отбор наиболее эффективных проектов по характеру ­затрат:

■ капитальных — исходя из величины и срока окупаемости инвестиций;

■ текущих — с точки зрения соотношения эффективности и затрат.

А в плане мероприятий по снижению затрат необходимо по проектам указать экономический эффект, сроки, которые должны быть напряженными, и ответственных за результат . Дополнительно можно предусмотреть мотивацию проектной команды. Конт­роль же исполнения сроков мероприятий по каждому пункту плана осуществляет первое лицо компании (генеральный директор, исполнительный директор).

Покажем, к каким результатам приводит работа по такому плану на примере бизнес-единицы одного холдинга.

Два крупных клиента компании, предоставляющей транспортные услуги, решили сменить поставщика этих услуг и стали покупать их у конкурентов. Компании срочно понадобился поиск новых клиентов, что повлекло за собой снижение стоимости оказываемых услуг. Что конечно же сказалось на финансовых показателях компании — затраты не окупались и маржа не покрывала производственные расходы. Прибыль снизилась на 20% по сравнению с преды­дущим годом, или на 10 млн руб. в абсолютном выражении. Когда был составлен очередной годовой бюджет с негативным трендом, акционеры бюджет не приняли и потребовали предоставить программу действий по выходу «из пике» и откорректированный бюджет на следующий год.

В чем причина негативных тенденций?

При подведении итогов работы за предыдущий год в транспортной компании зафиксировали негативную тенденцию — упали продажи, выручка и прибыль снизились на 20%. В абсолютном выражении снижение прибыли составило 2,9 млн руб., выручки — 28,5 млн руб. (см. табл. 1). Кроме того, было отмечено увеличение количества простоев автомобилей. Прогноз на следующий год был неутешительным — при сохранении негативного тренда компания может получить убытки.

Анализ снижения выручки позволил выявить факторы, повлиявшие на негативный тренд:

■ часть клиентов ушла к конкурентам, а прирост новых клиентов сократился в два раза по сравнению с предыдущим периодом;

■ 10% заказов не были исполнены в срок;

■ от части заказов пришлось отказаться из-за невозможности своевременного их выполнения по причине нехватки производственных мощностей (автопарк машин состарился, и внеплановые ремонты увеличивают простои автотранспорта).

Совместными усилиями сформулировали две главные причины снижения продаж: неконкурентные цены и нестабильная логистическая структура.

Также оценили последствия и риски выявленных причин, измерив масштаб возможных последствий для компании в денежном выражении. Таким образом, прошли первые три шага в подготовке программы по снижению затрат. Затем приступили к составлению плана конкретных действий, в который включили четыре направления:

■ оптимизация бизнес-процесса;

■ анализ себестоимости;

■ анализ состояния автопарка;

■ разработка мероприятий по снижению материалоемкос­ти и трудоемкости.

Ищем резервы снижения затрат

План действий состоял из двух блоков — бизнес-процесс оказания услуг и его себестоимость. В области себестоимос­ти была поставлена задача выявить резервы по снижению затрат, не ухудшая при этом качества предоставляемых услуг.

В целях оптимизации бизнес-процесса организовали выборочный фотохронометраж логистики для понимания проб­лемных точек. Экспертизу провели при помощи «тайного покупателя» услуг. При этом очень важно было получить обратную связь от клиентов, использующих услуги компании. Также провели анализ логис­тической цепочки «как есть» и «как должно быть», оценили потери времени и качества предоставляемых услуг. Обработав результаты анализа, сформулировали предложения по улучшению логистики. Заключительным этапом по данному пункту стала подготовка проекта решений для включения в план мероприятий.

Анализ себестоимости провели по блокам в динамике по сравнению с предыдущим периодом (см. табл. 2). На основании полученных результатов сгенерировали идеи по снижению затрат.

Анализ способов финансирования обновления автопарка

Для изучения состояния автопарка воспользовались информацией из дополнительной управленческой отчетности с учетом отраслевых решений и отраслевой специфики.

На основании анализа загруженности по каждой единице автотранспорта (нормативное и фактическое значение, а также анализ причин недостаточной загрузки — простои по причине внеплановых ремонтов и отсутствия заказов), сделали следующие выводы:

■ разница между плановой и фактической загрузкой составила 30% и увеличилась вдвое за последний год;

■ простои по причине отсутствия заказов составляют 16%;

■ простои из-за внеплановых ремонтов — 14%.

При этом затраты на ремонты в денежном выражении за год увеличились вдвое, поскольку 60% автопарка — это автомобили старше семи лет, которые требуют постепенной замены.

В такой ситуации сочли целесообразным провести сравнительный анализ с расчетом постепенной замены автомобильного парка по лизинговой схеме (см. табл. 3).

Автопарк транспортной компании состоит из 150 автомобилей, постепенной замены требует 50% парка. Компания должна была оценить свои возможности по инвестициям.

С этой целью на первом этапе рассмотрели замену десяти автомобилей. При этом лизинговый платеж в год составит 2,5 млн руб., что приведет к удорожанию на 25% в год. Однако при сравнении двух способов финансирования, по лизингу и через кредит, учли преференции лизинговой схемы по налогам. Поскольку лизинговый платеж включает страховку, налог на имущество, происходит снижение налогооблагаемой базы.

Сравнительные расчеты показали, что экономия при использовании лизинговой схемы в процессе постепенной замены изношенного парка автомобилей может составить 505 000 руб. в год (1 125 000 руб. минус 620 000 руб.) (см. табл. 3).

При формировании плана мероприятий по снижению материалоемкости и трудоемкости рассмотрели также мероприятия имиджевого характера, такие как:

■ введение униформы для водителей;

■ улучшение и расширение сервиса оказываемых услуг;

■ предоставление клиентам дополнительных опций и прочее.

Экономии можно достичь только совместными усилиями

Важно понимать, что работа по снижению себестоимости тяжелая и рутинная. За каждым пунктом плана мероприятий стоит совместная работа различных подразделений, а она требует тщательной подготовки и внимательного исполнения.

Например, для снижения производственных норм на единицу выпускаемой продукции необходимо разработать план по проверке нормативов на каждую единицу продукции. Такая проверка проводится совместными усилиями технологов, нормировщиков и производственного персонала. Поэтому в план и было включено проведение фотохронометража повторяющихся операций. Ведь без данной информации нельзя судить о репрезентативности полученных результатов.

Потраченные усилия окупаются с лихвой.

Рассчитываем экономический эффект

Необходимые улучшения требуют дополнительных затрат капитального и текущего характера. И для принятия взвешенного решения их необходимо оценить. Финансовые параметры для оценки экономического эффекта лучше всего анализировать с помощью финансовой модели — доходы и расходы по проекту, дисконтированный срок окупаемости, полученный экономический эффект в год. А дополнительные доходы рассчитывать в виде экономии или дополнительной выручки. Пример финансовой модели расчета эффективнос­ти инвестиционного проекта «Внедрение системы навигации и контроля расхода топлива на базе приборов ­ГЛОНАСС/GPS» приведен в табл. 4.

На основе такой модели оценили все проекты по оптимизации расходов бизнеса. При этом собственные усилия решили сосредоточить на проектах с коротким сроком окупаемости и наибольшим эффектом.

Оцениваем все варианты и принимаем решение

После проведенной работы были сформулированы различные варианты по оптимизации бизнес-процессов и снижению себестоимости. Команда топ-менеджеров проанализировала все предложения. В результате были приняты следующие решения:

■ перевести часть функций на аутсорсинг и отказаться от части помещений, используе­мых неэффективно;

■ снизить материалоемкость за счет пересмотра нормативов расхода топлива в зимний ­период;

■ постепенно обновить парк автомобилей по лизинговой программе из-за больших затрат на ремонт старого парка;

■ усовершенствовать процессы при помощи автоматизации и внедрения системы навигации.

Программа по снижению себестоимости продукции (работ, услуг) была сформулирована в виде плана-графика со сроками и ответственными лицами (см. табл. 5).

Приведенные и реализованные мероприятия позволили снизить себестоимость на 5 млн руб. При выручке 100 млн руб. экономия составила 5% и дала карт-бланш для усиления конкурентоспособнос­ти бизнеса, предоставив маневр для выбора маркетинговой политики в следующих направлениях:

■ может быть снижена конечная цена услуги для клиента на 5% в виде дополнительной скидки для крупных клиентов;

■ предоставлены дополнительные опции/преференции для заказчика услуги;

■ приняты дополнительные меры по продвижению услуги.

Влияние мероприятия по снижению себестоимости на результаты бизнеса в целом приведены в табл. 6.

Выигрывает тот, кто непрерывно улучшает свой бизнес

План мероприятий целесо­образно формировать или обновлять в период ежегодного бюджетирования, поскольку такого рода работа позволяет формировать бюджет на следующий год с инвестиционной программой и продуманным планом действий по развитию бизнеса. Среди мероприятий следует рассмот­реть не только меры по снижению себестоимос­ти продукции, но и мероприятия по продвижению, улучшению имиджа и стимулированию продаж. Можно воспользоваться и лучшими мировыми практиками, например подходом Lean-management (прототип концепции бережливого производства Кайдзен)1, позволяющим избегать производственных потерь при помощи управления проектами и процессами развития.

Приведенная модель для сис­темной работы по снижению себестоимости помогает наладить непрерывный управленческий процесс, включающий формулирование конкретных действий и систему контроля их исполнения. А полученный эффект необходим для удержания конкурентных позиций на рынке и придания увереннос­ти в целенаправленном развитии бизнеса. Причем, чем больше масштаб бизнеса, тем больше экономия в абсолютном выражении.

При этом важно помнить о том, что:

■ лучшие практики через какое-то время становятся достоянием ваших конкурентов;

■ выигрывает тот, кто непрерывно улучшает свой бизнес;

■ в конечном итоге борьба за лидерство на рынке — это желание стать лучшим для клиента.

1 Данная методика направлена на уменьшение простоев оборудования, потерь сырья, сокращение продолжительности производственного цикла и увеличение производительности труда. Фактически это философия бизнеса, основанная на оптимизации производственного процесса и обслуживания конечного потребителя.