1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать

О пользе рефлексии для ведения бизнеса

Стремительность жизни принуждает за всем поспевать. Но времени катастрофически не хватает. На все! Поэтому сегодня еще не так много руководителей, умеющих и готовых до тонкостей разбираться в нюансах своего бизнеса, глубинных механизмах, предопределяющих судьбу компании, —некогда. И если мотивация успеха присутствует почти у всех работающих в рыночных отношениях, то мотивация развития у большинства руководителей отсутствует. И здесь для принятия стратегических решений и для разрешения возникающих проблем полезна рефлексивная работа.

На острие пера

Издревле в России существовала общая для всех сословий традиция: каждый, кто знал грамоту, вел дневник.

Барышни на выданье, доверяя свои переживания страницам «альбома», как оказалось позже, внесли свою достойную лепту в создание института брака, построенного на русском «жалею».

Дневниковые записи, послужившие В. Белинскому и Н. Добролюбову материалом для статей, не только оказали влияние на литературу, но и в немалой степени содействовали формированию русской интеллигенции, заслужившей специальную строку в Британской энциклопедии.

Дневники грамотных крестьян, дошедшие до наших дней, хранят не только описание погоды, а, скорее, наблюдения за полями и поведением скота. Записи мастеровых в значительной мере послужили основой нормирования труда. А купцы и другие хитроватые торговые люди за дотошными «что, сколько, откуда и куда, кому, зачем и почем» строили, как сегодня говорят, взаимоотношения с поставщиками и покупателями, создавали коммуникации.

К сожалению, в Советской России это занятие стало опасным для жизни, многие авторы погибли, а их дневники уничтожены.

Так вот, культура неспешного ведения дневников позволяла их автора мне только описать волновавшие их события, но и поразмыслить над причинами и следствиями, выразить свое отношение, еще раз пережить их, переосмыслить, оценить степень своего участия и влияния, свои возможности. Все это способствовало продолжению и, главное, развитию эффективной деятельности на качественно ином уровне.

То есть в России существовала культура рефлексии, которая, как говорят психологи и социологи, освобождала от нужды впустую «биться головой о стену», а служила основой развития.

Когда я итожу то, что прожил…

Рефлексию определяют как процесс размышления индивида о происходящем в его сознании. Рефлексия (от позднелат. reflexio —обращение назад) — размышление, самонаблюдение, самопознание, форма теоретической деятельности человека, направленная на осмысление своих собственных действий и их законов.

В управлении это выход из осуществляемой деятельности с целью ее реконструкции, анализа и осознания в случае затруднений в ней и отсутствия образцов преодоления этих затруднений (см. рис. 1).

Когда что-то не получается или получается не так, как хотелось бы, тогда самое время (которого не хватает) остановиться в своих действиях и деятельности и подумать.

Многим известно, что, когда не можешь изменить, например, ситуацию, можно изменить свое отношение к ней. Большинство возникающих проблем и затруднений таковыми на самом деле не являются. Часто они представляют собой продукт предшествующих им действий, принятых решений, которые можно скорректировать, используя рефлексию. Не следует рассматривать свою жизнь и бизнес как бесконечную борьбу, бросаясь на проблему, словно на амбразуру. Рефлексивная практика помогает избавиться от таких наваждений. Ее алгоритм несложен, но требует внимания и ответственности. Всего-то и надо на каждом этапе рефлексии задать несколько вопросов и ответить на них.

От стагнации к «звездности»

Инструменты рефлексии помогают выстраивать отношения с контрагентами. Например, некоторые специалисты рекомендуют рекламным агентствам при работе с клиентами следующий метод.

Руководитель компании (менеджер) выстраивает систему ценностей, ранжирует ее (выставляет приоритеты, например, в процентах), и эта «одежка» примеряется на себя, не провисает ли и не жмет ли. Это соотношение исследуется и свидетельствует о базовом уровне самооценки или само отношения. Аналогично выстраивается система приоритетов во взаимодействии с клиентом, примеряясь к конкретному заказчику (рис. 2).

Сектор 1 — взаимодействие обычно даже не начинается. Исключение: если в компании есть менеджер, который не боится говорить о проблемах, и заказчик находится в такой же ситуации, то есть шанс на успех.

Сектор 2 — компания полностью подчиняется воле заказчика, у которого сильно желание «порулить» профессионалами.

Сектор 3 — работа возможна, но результат становится формальным, он не даст никому дополнительных дивидендов.

Сектор 4 — пренебрежение заказчиком, отсутствуют стимулы к мобилизации профессиональных ресурсов, высока внутрифирменная конфликтность.

Чтобы попасть в зону оптимума (55—70%), требуется особая работа персонала компании, особенно ее руководства, — рефлексия — работа по осмыслению ценностей и созданию созидательной критичности к собственным ресурсам развития.

Доверительный разговор

К инструментам рефлексии можно отнести и беседу с человеком, которого уважаешь и которому доверяешь.

Некто, кто скрывается за символом V., автор известной серии книг «Менеджер мафии» (ИГ «ЭТ СЕТЕРА»,М., 2003), пишет, что каждый должен иметь своего Consigliere, то есть доверенного советника, с которым всегда советуются перед принятием решений. «Он находится на дистанции от твоих немедленных, мелких и близких проблем и размышлений, от твоего эмоционального вовлечения. Находясь на дистанции, он поможет тебе определить сущность больших проблем, проанализировать их и разрешить. Он избавит тебя отложных предположений и сердечных мук, потому что он в некотором смысле лицо незаинтересованное из-за того, что окончательная ответственность лежит не на нем. Всегда удостой его абсолютным вниманием».

Кодекс чести

Автономная система своих ошибок не знает. Узнать, что булькает в кастрюльке под крышечкой, можно, отведав варево. Так и в бизнесе. Что происходит в компании, можно оценить, взглянув на нее со стороны. Почему часть сотрудников носится по коридорам как заполошная, а часть чего-то выжидает и даже посмеивается, почему не растут продажи, правильно ли намечены цели и пути их достижения, почему…? Самое время приостановить свой бег и подумать.

Занимаясь бизнесом, управляя им, каждый руководитель в конечном счете управляет людьми, своими сотрудниками. Персонал — самый мощный и ценный ресурс. От него зависит существование бизнеса, его успех, но возможен и полный крах.

С этим никто не спорит. Да вот только времени у руководителей не хватает заниматься людьми, как того хотелось бы. Их проблемы кажутся незначительными, а подчас и несуществующими вовсе. Так нередко возникают внутри фирменные конфликты, разрушаются коммуникации, взаимопонимание. Крепкие сотрудники и специалисты нередко покидают компанию, усмотрев невозможность реализовать свой потенциал или нарушение прежде данных обещаний со стороны руководства и неоправданность своих ожиданий. Руководителю легче, проще и, главное, быстрее если не отмахнуться от, казалось бы, не своих проблем, то выслушать вполуха. Времени нет — работать надо!

Так вот, время есть всегда! Не всегда выстроены приоритеты внимания руководителя, и часто персонал с его проблемами не значится в них.

Жизнь людей в компании определяет деловая этика —набор моральных принципов и ценностей, управляющих поведением людей и оценками, которые они дают поступкам других. Какие бы управляющие решения ни принимались, какие бы схемы поведения человека и своих воздействий на него ни представлялись, не следует забывать, что в основе всего лежит нравственность, хотя она и по-разному проявляется в каждой отдельной человеческой судьбе.

Это как бы внутренний кодекс законов, который определяет, как можно себя вести, а как нельзя, какие решения можно принимать, а какие нет, где проходит граница между добром излом. И в таких ситуациях тоже полезно заняться рефлексивными практиками.

Рефлексирующие люди активны, признают инновации, уважают постоянное совершенствование, умеют и знают, как достичь поставленных целей с минимальными издержками. Нерефлексирующие, как утверждают психологи, консервативны, не любят ничего менять и сами меняться, пассивны и часто занимают выжидательную позицию.

Рефлексия помогает понимать истоки, причины и следствия событий, которые по привычке и некомпетентности трактуются обычно как случайные, она позволяет выстроить целостное системное представление об отношениях с персоналом и внешними контрагентами. Рефлексивно-психологические инструменты позволяют диагностировать состояние компании и ее потенциал развития, внешние и внутренние коммуникации, устанавливать зоны конфликтов и рисков. С помощью рефлексии можно выстраивать прогнозы развития отношений и вырабатывать эффективные меры их коррекции. То есть рефлексия помогает инновационно управлять бизнесом.

Алгоритм групповой рефлексии

А. Реконструкция появления затруднения

1. Какие мои конкретные действия предшествовали возникшей ситуации?

2. Какой была реакция других членов группы на мои действия?

3. Что делали другие в этот период?

Б. Анализ — обнаружение причины затруднения

1. Почему я совершил именно те действия, которые я совершил?

2. Как можно сформулировать принцип, который обосновывал бы правильность моих действий в данной ситуации?

3. Какими принципами (нормами) руководствовались другие члены группы, совершая свои действия?

В. Критика неадекватных норм поведения и представлений о деятельности

1. Какие мои действия соответствовали решению стоящей перед группой задачи?

2. Какие мои действия не соответствовали решению стоящей перед группой задачи?

3. Какие нормы лежали в основе моих действий, не ведущих к решению поставленной задачи?

Далее следует ответить на эти вопросы в отношении других членов группы.

Г. Нормирование деятельности — перестройка прежней нормы деятельности

Необходимо:

1. Каждому члену группы изложить свои выводы, полученные на предыдущих этапах.

2. Обсудить представленные результаты.

3. Сформулировать нормы деятельности, которые, по мнению большинства, являются продуктивными, отказавшись от неэффективных норм и действий.

Д. Возобновление деятельности на основе новых норм

Прежде чем возобновить деятельность, необходимо:

1. Убедиться, что все члены группы если не согласны со всеми новыми нормами работы, то по меньшей мере понимают их.

2. Еще раз уточнить понимание задачи, стоящей перед группой.

3. Договориться о процедуре последовательного соблюдения согласованных норм.

Всякое новое серьезное затруднение в содержательной деятельности должно рефлексироваться.

Источник: Группа «Социальный дизайн»