1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1340

Строим систему мониторинга экономического состояния предприятия

На многих предприятиях накопление событий, если их не контролировать и не оценивать, ведет к неэффективности бизнес-процессов и со временем ухудшает экономическое состояние. Возникают трудности в управлении доходами и затратами, потери. Отсутствие понятной связи между затратами и результатами порождает уравниловку, пассивность исполнителей, становится тормозом развития предприятия и со временем ведет к кризису.

На одном малом инновационном предприятии численностью чуть более 100 сотрудников решили эту проблему, внедрив систему оценки и контроля его экономического состояния. Она не только помогла устоять в кризис, но и активно развивать предприятие, в 2010 г. экономический рост достиг 20% и превысил докризисный уровень. С какими проблемами столкнулись, внедряя систему, и как их решили при реализации проекта — бизнес-кейс.

Для начала в ходе изучения сложившейся ситуации на предприятии (диаграмма 1) установили влияние эффективности процессов на экономическое состояние предприятия.

Данные показали рост общего результата работы предприятия и потерь в течение года нарастающим итогом при одновременном ухудшении его экономического состояния. Разложив результативность по процессам, увидели неравномерность ее роста по кварталам. А катастрофическое падение результативности одного из процессов (продаж) привело к ухудшению его экономического состояния.

Из анализа структуры затрат и бюджета следовало, что 53% всех расходов и затрат — постоянные затраты, 70% из них — расходы на оплату труда. А из 23% переменных затрат расходы на производство изделий составляют 76% (диаграмма 2).

Пришли к выводу, что основной причиной высоких затрат и потерь является низкая эффективность процессов вследствие отсутствия их контроля и сложностей в управлении ими (слабая наблюдаемость процессов и затрудненная управляемость). Аналитическим путем определили основные влияющие факторы:

  • отсутствие четкой картины процессов предприятия и их контроля, дублирование функций;
  • низкая эффективность планирования деятельности и бюджетирования по видам затрат без учета номенклатуры процессов предприятия;
  • необъективность показателей результативности процессов, низкая степень связи между показателями и характеристиками качества процесса;
  • отсутствие понятной для сотрудников связи между результатами деятельности предприятия и их усилиями по выполнению конкретной работы;
  • неоперативность контроля и субъективность оценки качества выполнения процесса персоналом;
  • оппортунистическое поведение персонала.

Планирование по департаментам порождает ряд проблем

Традиционно департаменты сформированы по центрам компетенций и функциональному признаку. Такая структура обеспечивает накопление знаний и навыков, квалификации в подразделениях и позволяет более качественно, а значит, эффективно выполнять работы в рамках основной специализации.

При отнесении ответственности за этапы процесса между департаментами возникали разногласия, порождающие ряд проблем.

Так, каждый из департаментов самостоятельно устанавливал необходимые номенклатуру и объем работ. При таком подходе возникал ряд дополнительных работ на границах ответственности, сужался круг задач и увеличивался объем и номенклатура выполняемых работ подразделениями. Назначение ответственных за их выполнение всегда порождало конфликты между подразделениями, значительно усложняло управление и вело к перегрузке наиболее ответственных сотрудников при приблизительно равном распределении результатов предприятия между подразделениями. Уравниловка при вознаграждении сотрудников стимулировала оппортунистическое поведение персонала — все стремились объем работы уменьшить, а получать поровну. В итоге планы не выполнялись систематически всеми подразделениями.

В бюджете доходов и расходов традиционно каждая из статей затрат декомпозируется на подстатьи по видам расходов, включающих расходы департаментов по данной статье. Бюджет департамента утверждался в полном соответствии с его планом. Такой порядок составления бюджета не позволял управлять доходами и затратами и судить об эффективности процессов — слишком была велика доля накладных расходов и не понятны причины их изменения.

А поскольку прямой зависимости между отдельными статьями накладных расходов и объемом работ по проектам не было, расходы на очередной период прогнозировали на основании ретроспективных данных.

Сложившееся положение дел вело к неустойчивости экономического положения предприятия и неопределенности его развития в будущем.

Поставили цель — построить систему мониторинга экономического состояния предприятия

Для обеспечения устойчивого развития предприятия приняли решение построить систему мониторинга его экономического состояния. Определили конкретные задачи:

  • повысить наблюдаемость и управляемость заказами, ­проектами и процессами;
  • измерять результаты каждого заказа, проекта и процесса и их вклад в общий результат работы предприятия;
  • своевременного выявлять неэффективные заказы, проекты и процессы, снижающие ­общий экономический результат предприятия, своевременно информировать о проблемных участках всех исполнителей, а не только ответственных за процессы лиц, добиваясь конкретных действий;
  • выявлять заказы, проекты и процессы, обладающие максимальным потенциалом и генерирующие возможности экономического роста предприятия;
  • построить систему мотивации персонала, основанную на эффективных процессах и развитии рынка услуг внутри предприятия для достижения его сбалансированного роста за счет увеличения числа высококвалифицированных специалистов и снижения доли балласта.

Оценили эффективность процессов и уточнили понятия

Одна из главных задач была в определении эффективности процессов, отделении их от неэффективных с тем, чтобы эффективные развивать, а неэффективные выводить на аутсорсинг.

Для однозначного понимания доходов и расходов уточнили понятия заказ, проект и процесс.

Заказ — оплачиваемое потребителем задание на поставку продукции (выполнение работ, оказание услуг), имеющее начало и окончание.

Проект — оплачиваемое собственными средствами предприятия задание на разработку продукции (выполнение работ, оказание услуг), выполняемое в течение определенного периода времени, имеющее начало и окончание.

Процесс — определенная циклическая последовательность действий, обеспечивающих выполнение конкретных функций для существования и (или) развития предприятия. За горизонт планирования процесса приняли календарный год.

Все заказы, проекты и процессы измерили, оценили и пронормировали по экономической шкале показателей, отражающих экономическое положение предприятия.

Этапы реализации проекта

Первый этап — планирование (бюджетирование)

С началом 2009 г. все планы на предприятии были сверстаны по процессам, которые определили руководители департаментов по результатам анализа отчетов за 2008 г. При этом каждому процессу, заказу, проекту был установлен бюджет исходя из значений затрат за предыдущие 11 лет. Не распределенной между процессами осталась только зарплата.

Сотрудники департамента экономики и финансов (ДЭФ) свели все планы в единый мониторинг планов предприятия и взяли на себя их еженедельную актуализацию. Всего получилось 700 планов работ на 100 сотрудников.

Актуализацию планов, то есть их дополнение, изменение и фиксирование выполнения задач осуществлял сотрудник ДЭФ по результатам еженедельного совещания у генерального директора. Причем на совещании принимали решение только по разделам работ, выполнение которых было подтверждено соответствующими документами, а выполнение отдельных работ закрывал специалист ДЭФ по указанию руководителей департаментов. При сведении планов формировали планы процессов по однотипным работам и разрабатывали регламенты документооборота.

Перешли от планирования деятельности подразделений к планированию заказов, проектов и процессов предприятия.

Идентифицировали 20 процессов, все проекты и заказы, по которым сформировали планы работ и бюджеты.

Назначили руководителей и ответственных исполнителей, устранили дублирование работ в разных планах, разделили понятия «продолжительность» и «трудоемкость», убрали «прочие и текущие» работы, на которые ранее уходило 70% времени ­сотрудников.

Перешли от традиционного бюджетирования и определения состава затрат к гибкому бюджетированию заказов, проектов и процессов предприятия.

Каждому процессу, заказу и проекту утвердили бюджетную оценку, включающую плановые и фактические значения по унифицированным статьям прямых затрат. Руководители процессов, заказов и проектов получили возможность еженедельно видеть их себестоимость и оставшийся бюджет расходов после актуализации планов. Бюджет доходов определили как процент от выручки предприятия, который не должен быть меньше плановой суммы затрат по процессу, заказу или проекту. Такой подход стимулировал всех — и руководителей, и ответственных исполнителей — сконцентрировать усилия на увеличение объемов реализации.

Приведение часов, указанных в планах работ, к установленной норме рабочего времени позволило распределить затраты на заработную плату прямо пропорционально часам, указанным в планах работ по всем заказам, проектам, процессам, и помогло решить проблему неполного учета работ по всем сотрудникам. А также выявить пиковые загрузки персонала, оценить качество планирования руководителями и востребованность конкретного сотрудника в рамках предприятия. При отклонении количества часов каждого сотрудника во всех планах от нормы в ту или иную сторону рассматривали два варианта: либо он реально недогружен (перегружен), либо планирование работ, в которых принимал участие сотрудник, выполнено некорректно, что характеризует качество управления конкретным заказом, проектом или процессом.

Устранение дублирования ­работ помогло успешно решить проблему участия наиболее квалифицированных специалистов практически во всех процессах.

Если в 2009 г. среднее количество участников в одном процессе доходило до 40, то уже в 2010 г. оно сократилось до 20 и продолжает уменьшаться. При планировании работ департаментами сотрудники вписывали в свои отчеты как можно больше работ для увеличения общего объема часов до нормы или выше. После устранения дублирования работ проблема целиком не исчезла, поскольку для выполнения какой-либо небольшой, но специфичной задачи руководитель включал в план работ по процессу наиболее компетентного специалиста из профильного департамента, вместо того чтобы повышать компетенции своих сотрудников и поручать задачи им.

Преодолеть такое положение дел удалось путем введения правила, обязывавшего руководителей при расчете КТУ по процессу устанавливать не менее 1% КТУ для каждого сотрудника, принимавшего участие в работе. Руководители стали поручать больше задач своим сотрудникам и лишь в исключительных случаях привлекали специалистов других департаментов.

Выявили проблему договоренности некоторых «хитрых» сотрудников с их ответственными коллегами о выполнении работ за них, которая вела к завышению трудоемкости задач.

Второй этап — разработка системы нефинансовых показателей

После стабилизации нового процесса планирования в 2010 г. стартовал второй, более сложный этап — разработка системы нефинансовых показателей состояния заказов, проектов и процессов, завершение и реализация которой запланирована на третий этап (см. таблицу).

Определили, что показатели должны быть:

  • объективными, то есть не зависеть человеческого фактора;
  • измеряемыми и обладать низкой стоимостью учета ­(измерения);
  • однозначно указывать на конкретные характеристики процесса.

А частота измерения параметров должна быть меньше интервала времени от начала ухудшения характеристики процесса до ухудшения его результативности.

Система учета показателей еще отлаживается, однако для общего понимания ее устройства добавим, что она является частью ряда процессов, то есть задачи измерения и представления результатов включены в соответствующие планы в качестве отдельных задач.

Разработали систему представления результатов мониторинга всем заинтересованным лицам, обеспечив необходимую степень конфиденциальности, с одной стороны, и достаточности информации для принятия неотложных мер по улучшению состояния процессов — с другой. Сформулировали новые принципы материального стимулирования сотрудников предприятия всех рангов, которые планируется ввести на третьем этапе внедрения:

выплачиваемая в течение года зарплата рассматривается как инвестиции в результат работы специалиста по итогам года;

  • по мере выполнения заказов, проектов и процессов в соответствии с системой КТУ и бюджетом доходов рассчитывается доход каждого специалиста как результат его работы;
  • в случае существенного превышения начисленных доходов над выплаченной заработной платой ее размер повышается;
  • премия выплачивается по итогам года из фонда, ­образованного в виде разницы между доходами и расходами конкретного департамента с учетом показателей состояния предприятия;
  • бонус руководителям департаментов рассчитывается как доля премиального фонда департамента, а бонус руководителям заказов, проектов, процессов рассчитывается из фонда, образующегося как разница между доходами и расходами по конкретному процессу с учетом показателей состояния процессов и предприятия в целом.

Разработали соответствующие регламенты и положения, определили требования к руководителям и ответственным исполнителям по заказам, проектам и процессам, требования к руководителям центров компетенций по основным функциональным областям знаний, включая СМК.

Промежуточные итоги

Внедрение системы мониторинга экономического состояния предприятия позволило:

  • повысить управляемость и стабильность организации;
  • вовлечь практически весь персонал в процесс улучшения процессов, заказов и проектов;
  • существенно снизить нагрузку на руководителей верхнего и среднего звена и повысить прозрачность результатов ­работ каждого сотрудника;
  • перейти от принципа «наемной работы» к «сотрудничеству высококвалифицированных специалистов, объединенных единой целью».

Разработка системы нефинансовых показателей

Показатели и требования

Объективность

Измеряемость

Стоимость
измерения

Соответствие
характеристикам

Частота
изменения

ФИНАНСОВЫЕ

Объем продаж

Высокая

Да

Низкая

Объем продаж

Реальное время

Себестоимость продаж

Высокая

Да

Низкая

Маржинальность

Еженедельно

КЛИЕНТСКИЕ

Доля повторных покупок

Высокая

Да

Низкая

Маржинальность

Реальное время

Сумма повторных покупок

Высокая

Да

Низкая

Объем продаж

Реальное время

ОПЕРАЦИОННЫЕ

Среднее количество часов на сделк

Средняя

Да

Средняя

Объем продаж

Ежеквартально

Средняя сложность сделки

Высокая

Да

Низкая

Маржинальность

Реальное время

ИНФРАСТРУКТУРНЫЕ

Доля персональных сделок

Средняя

Да

Средняя

Объем продаж

Ежеквартально

Сложность персональных сделок

Высокая

Да

Средняя

Маржинальность

Ежеквартально