1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 606

И это все контроллинг

Начав деятельность в области контроллинга в 2002 году и обеспечив руководство достоверными данными о выявленных отклонениях в административно-хозяйственной деятельности (АХД), сегодня отдел контроллинга и управления рисками успешно решает поставленные руководством задачи.

Начало контроллинговой деятельности на предприятии было положено в 2002 году. За прошедшие четыре года произошло серьезное развитие этого направления. При этом глубина охвата проблемных, требующих вмешательства контроллеров ситуаций возросла.

В 2003 году был создан отдел внутреннего контроля, который напрямую подчинялся генеральному директору. Контроллеры обеспечивали поддержку контрольных и аналитических функций по трем направлениям:

1. Анализ договоров поставки, оптимизация процесса закупок, предотвращение преднамеренного и непреднамеренного перерасходования подразделениями ресурсов предприятия сверх утвержденного титульного списка и плана закупок.

2. Поэтапные проверки АХД подразделений, выявление нарушений, предотвращение ущерба от ошибочных действий руководителей.

3. Проведение плановых и неплановых инвентаризаций, оптимизация складского учета, обеспечение достоверности и сопоставимости данных бухгалтерского и складского учета.

Выявленные серьезные нарушения в алгоритмах формирования и использования затратной части ресурсов предприятия, осваиваемых посредством аутсорсинга (специфичных работ, выполняемых силами подрядчиков), потребовали нового направления — полного сопровождения подрядных работ от планирования, дефектования объектов работ до фактической их приемки и оплаты. При этом деятельность сметного бюро, СМУ и финансовых служб не подменялась.

Сопровождение осуществляется посредством получения дублирующей информации из встроенных в систему управления контрольных точек, поэтому при обнаружении расхождений контроллер сможет как откорректировать процесс, так и вмешаться на любом этапе выполнения подрядных работ с целью недопущения нарушений, которые привели бы к необоснованному перерасходу ресурсов.

В 2004 году с использованием АВС-анализа (соотношение стоимости и количества) и XYZ-анализа (структура потребления) была проанализирована работа ОМТС в части закупок ТМЦ для вспомогательных производств. Сложившаяся ситуация требовала корректировки деятельности. Поэтому было разработано положение о конкурсной системе закупок ТМЦ и услуг аутсорсинга с введением элемента понижающего аукциона. Кроме того, была оптимизирована система учета, хранения и списания ресурсов, исключающая образование сверхлимитных остатков и затоваривания складов.

В дальнейшем были произведены сравнительные исследования предлагаемых рынком программных комплексов для управления основными фондами и процессом закупок, по результатам которых контроллеры рекомендовали один из них.

Функции контроллеров в 2004 году можно квалифицировать как контрольные, аналитические, учетные, плановые, координирующие и проектные.

В 2005 году начались работы по внедрению на предприятии комплексной информационной системы, включающей контроллинговую подсистему. Это повлекло за собой адаптацию учетной базы предприятия к требованиям системы.

Сотрудники отдела внутреннего контроля принимали активное участие в стандартизации предприятия по СМК ИСО 9002:2000, разработали документированные процедуры закупок и положения о работе конкурсной комиссии, адаптированных под требования СМК.

Функции контроллеров в 2005 году расширились. К ним добавились адаптивные и унификационные (в разрезе адаптации и унификации данных учета предприятия к требованиям информационной системы).

В 2006 году произошла реорганизация отдела внутреннего контроллинга в отдел контроллинга и управления рисками. За три года было устранено значительное количество проблем АХД предприятия, оптимизирован ряд бизнес-процессов, значительно снижены издержки контрактации.

Сегодня разрабатываются регламенты взаимодействия различных подразделений предприятия (отделов бюджетирования, планового, финансового, управленческого учета и логистики, СБ), оптимизируется документооборот. В то же время не останавливается текущая работа по ранее освоенным направлениям.