1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 3118

Принятие управленческих решений

Диагностика на основе экспресс-анализа бизнеса и его организации основывается на причинно-следственных связях. Задача диагностики — выявить сложившиеся негативные тенденции и реальные причины проблем в организации бизнеса и его функционировании, а также факторы, которые провоцируют финансовую нестабильность, риски финансирования и платежеспособности. Задача финансового контроллера — увидеть за цифрами функциональность систем бизнеса (сбыт, снабжение, производство), эффективность использования ресурсов и донести до руководителя (менеджера) смысл происходящего. Понимание первопричин (точек неэффективности) — необходимое условие успешного решения проблем. При этом важно показать варианты решения проблем и перспективы развития.

 

Ситуация

По результатам анализа сложившегося положения были определены основные проблемные места — точки неэффективности, их симптомы (обоснование) и предложены варианты решений (табл. 1).

Точки неэффективности следует рассматривать как индикаторы нарушения целостности в работе предприятия. Но, прежде чем исправлять какую-то часть, нужно понять, каким должно быть целое. Аналитический подход к выполнению основных функций (сбыт, снабжение, производство, экономика и финансы) и их взаимодействию с позиции результатов работы всего предприятия в целом (его платежеспособности, прибыльности) открывает перспективу и показывает его внутренние возможности и направления изменений для достижения желаемых результатов и целей. Таковые должны быть поставлены в контексте сложившегося положения дел в виде количественных величин. Речь идет об увеличении продаж и снижении издержек, о создании новых продуктов, о выходе на новые рынки.

Справедливости ради отметим, что выявление проблем и их решение — непрерывный процесс развития любого предприятия. Найденные и реализованные решения позволяют достигать определенного уровня удовлетворительного состояния при существующих условиях. Поэтому не стоит забывать, что решения, принимаемые сегодня, могут стать проблемами в будущем. А проблемы, или точки неэффективности, с которыми мы имеем дело сейчас, в свою очередь, были решениями принятыми (или не принятыми) ранее. Наряду с поиском решений нужно думать, как их целесообразно решать, и не в последнюю очередь прогнозировать последствия решений.

Технология работы с аналитической информацией

Получение аналитической информации лишь первый шаг в такой работе. Не менее важно правильно организовать решение проблем и их реализацию на предприятии, соблюдая определенную последовательность. Технология работы с аналитической информацией строится на логике восприятия и понимания проблем (в нашем случае точек неэффективности). Над проблемами начинают работать только после того, как они выявлены, продуманы и структурированы. Это позволяет не только видеть внешние проявления проблемы (падение доходов, рост издержек и т.д.), но и доходить до самого глубокого уровня ее причины и трансформировать проблему в решение.

Конструктивное обсуждение результатов анализа в рабочей группе (команде) руководителей основных служб и директора (или заместителей директора, в зависимости от важности проблемы) — следующий очень важный и ответственный шаг. Иначе результаты анализа могут остаться расчетами на бумаге, но не информацией для понимания реальной ситуации и принятия решений.

Смысл и цель такого обсуждения состоит, во-первых, в том, чтобы установить (а затем и наладить) обратную связь на предприятии между «героическими усилиями» службы сбыта по реализации созданной продукции и общим финансовым результатом всего предприятия (не только количественные показатели отгрузки, но и денежные), а также между «неимоверными» усилиями снабжения для приобретения сырья и материалов и тем результатом, который можно измерить (например, оборачиваемость сырья и материалов на складе). Надо установить действительную причину происходящего, чтобы понять, что необходимо изменить на предприятии. Попытка миновать эту стадию, поскорее найти рецепт быстрого решения, что делать, будет постоянно отбрасывать назад.

Подобные регулярные деловые обсуждения помогут держать руку на пульсе, своевременно узнавать и выявлять точки неэффективности и слабые места, а затем работать на опережение. Они помогут также сформировать правильную стратегию коммуникации и информации. Результативность подобных обсуждений состоит в принятии решений в интересах развития бизнеса (при желании его собственника).

По сути, речь идет о необходимости регулярно измерять и отслеживать финансово-экономическую и производственную жизнь предприятия с точки зрения постоянного обмена информацией и обратной связи между службами, а также с внешней средой и сверять ее с намеченными целями. В этом и состоит одна из задач контроллера.

Главным результатом такого обсуждения должен стать план конкретных мероприятий по изменению ситуации в выбранном направлении. Причем такой план разрабатывается с участием руководителя того отдела, где выявлены слабые места. Назначаются ответственные и сроки, с тем чтобы осуществлять контроль за их выполнением.

Первоочередные мероприятия...

Результаты приведенного анализа показали, что неэффективная работа на рынках приводит к ухудшению платежеспособности предприятия. Финансовые проблемы (проблемы всего предприятия в целом, именно так их надо рассматривать) и их решение нужно искать на предприятии. Поскольку на первое место по важности выходит проблема управления денежными средствами и потоками, начинать надо с изучения организации работы службы сбыта. Опыт показывает, что такие проблемы, как правило, следствие сложившегося порядка и внутреннего механизма работы предприятий, который приводит к замедлению оборачиваемости денежных средств.

А неоптимальная производственная программа ведет к неэффективному использованию ресурсов и создает дисбаланс в экономике предприятия — нарушение пропорций здорового роста, когда темпы роста прибыли опережают темпы роста выручки и всех затрат. В этом отношении важно смоделировать оптимальную программу производства и реализовать ее. Приведем некоторые первоочередные мероприятия по стабилизации и выправлению финансового и экономического положения анализируемого предприятия, принятые при обсуждении рекомендаций экспертов и изучении ситуации специалистами компании.

...в области (маркетинга) сбыта

Была поставлена задача создания эффективной системы управления денежными ресурсами и потоками. Ее решение заключалось в построении процессов в службе сбыта таким образом, чтобы совместно с клиентами планировать отгрузку и поступление денег на основе составления графика платежей и работы с дебиторской задолженностью, в том числе просроченной, и контролировать приход денежных средств ежедневно. Это один из способов избавления или сглаживания неопределенности на рынках. Планировать и контролировать движение денежных средств необходимо, чтобы осуществлять намеченные планы, получать прибыль сегодня и в долгосрочной перспективе, модернизировать производство, разрабатывать новые продукты.

Изучили потребности рынка, провели маркетинговые исследования сегментов рынка по отдельным видам выпускаемой продукции, в том числе по перспективному направлению — смесовым тканям (комбинаторика хлопка с вискозой и льном, хлопка с лавсаном и шелком).

Разработали и утвердили гибкую шкалу скидок от условий оплаты и объемов продаж. Ежемесячный анализ и прогноз изменения цен на внутреннем рынке и рынках СНГ позволили установить жесткий контроль и персональную ответственность за ценовую политику сбыта.

Разработали единый стандарт договора купли-продажи и карточки клиента-потребителя продукции предприятия.

...в области производства

В процессе обследования предприятия было проведено совещание, на котором обсуждался вопрос затратного технологического цикла «прядение — ткачество». Сравнили затраты на производство продукции на предстоящий плановый период раздельно по циклам «прядение» и «ткачество» и выяснили, что затраты на прядение в два раза превышают затраты на ткачество.

По расчетам экономистов предприятия, производственная программа отчетного периода по полному производственному циклу («прядение — ткачество») убыточна. Программа же с одним циклом «ткачество» (привозная пряжа) также приносила убытки, но значительно меньшие. При этом без учета процентов за кредит и услуги банка последняя программа становилась прибыльной.

Расчеты показали возможные резервы реального снижения затрат за счет сокращения цикла «прядение». Для этого сделали два аналитических расчета доходности производственной программы по методу сумм покрытия на планируемый месяц. Один расчет с учетом полного технологического цикла «прядение — ткачество», другой — с учетом только ткачества при условии покупной пряжи. Оказалось, что при полном технологическом цикле «прядение — ткачество» доходы от производственной программы покрывают только переменные затраты. Общепроизводственные расходы покрываются лишь частично. Общий убыток с учетом общехозяйственных расходов превышал 1 млн руб.

Доля только сырья всей программы составила 56% товарного выпуска, доля затрат на переработку (прядение и ткачество) тоже 56%. Переменные затраты оказались слишком велики — 87% стоимости выпускаемой продукции. Все продукты по величине маржинального дохода, или суммы покрытия I (критерий доходности продукта), остаются доходными, приносят некоторую сумму доходов (маржу) для покрытия части производственных расходов. И только два вида продуктов при полном производственном цикле оказались прибыльными. Но маржинальных доходов по остальным четырем видам продукции (видам бязи) было недостаточно для покрытия все производственных и общехозяйственных расходов.

При неполном технологическом цикле (только «ткачество» при условии покупной пряжи) производственная программа приносит доход (прибыль) в размере около 2 млн руб. Но для получения такого результата нужно было увеличить объемы выпуска продукции. Сделали это следующим образом.

Анализ производственной программы позволил выделить среди выпускаемых тканей два наиболее перспективных их вида с самой низкой долей переменных затрат (55 и 44% в объеме выпуска) и долей суммы покрытия выше, чем у всех остальных продуктов (45 и 56% соответственно). По одному из этих продуктов было решено увеличивать объемы выпуска. Производственную программу скорректировали и по другим видам выпускаемых тканей с учетом их доходности и полного использования производственных мощностей (оборудования). В качестве критерия доходности рассматривали также сумму покрытия на 1 пог. м каждого вида ткани.

Изменили и соотношение между объемами производства на экспорт и для России. Запланировали рост объемов на экспорт с 31 до 40% всего объема выпуска. Соответственно для России долю объемов снизили с 69 до 60%.

Приняли взвешенное решение о поэтапном изучении вопроса о переходе на неполный технологический цикл «ткачество» и привозную пряжу без прядения, поскольку такие изменения предполагают сокращение экспортного потенциала и продажи только на внутреннем российском рынке и рынке стран СНГ.

Определили перспективы развития производственной программы. Они заключались в развитии производства смесовых тканей с добавлением химических волокон. Но для этого потребуются дополнительное оборудование и разработка инвестиционного проекта.

Пока приняли решение поэтапно, начиная с исследований потребностей рынка, поставок пряжи, ориентации сбыта на российский рынок и рынки СНГ и ценовой политики предприятия, смоделировать производственную программу с учетом перспективы производства смесовых тканей.

Моделирование программы продуктов

Эффективная работа предприятия зависит в первую очередь от увеличения объемов производства продукции. Оптимальная производственная программа в таком случае предполагает увеличение выпуска наиболее выгодных с точки зрения экономики предприятия моделей тканей. Ее получают с помощью процесса моделирования, который проводится совместно с экономистами, руководителями и специалистами службы сбыта и маркетинга и производства. Фрагмент моделирования производственной программы приведен в табл. 2.

Смысл моделирования сводится к поиску таких решений об изменении объемов выпуска и цены продукта при условии роста цен на сырье и тарифов на энергоресурсы, которые позволят увеличить доходность каждого продукта. Такие расчеты учитывают взаимосвязи между доходами (суммами покрытия I, СП I) и прямыми затратами и позволяют проследить влияние принятых решений об изменении объемов, цены и прямых затрат на доходность продуктов и всего предприятия. Учитывают также возможности максимального сокращения времени на переналадку оборудования для выпуска как можно большего количества тканей в массовом порядке.

На «входе» задаются основные параметры по каждому из производимых предприятием продуктов: объем выпуска, оптовая цена, затраты сырья и материалов, затраты на электрическую и тепловую энергию и оплату труда. Введенные данные и их изменения позволяют получать «на выходе» сценарии «что будет, если...», то есть пересчитанные значения объемов выпуска и основных элементов прямых затрат по каждому из продуктов. Изменения по каждому виду выпускаемой ткани вводят после тщательного изучения ситуации на рынке и с учетом мнения специалистов по маркетингу и сбыту. Результаты расчетов обсуждают на производственном совещании все участники для оценки их соответствия реальности, и только после согласования результатов принимаются управленческие решения.

Так, решение о росте объемов производства по каждому из видов ткани принято на основании их доходности (доли СП I в обороте, или выручке) и с учетом неполной загрузки производственных мощностей (табл. 2). Рост объемов, как и рост цен по каждому виду ткани, согласован со специалистами службы маркетинга.

При моделировании программы целевой величиной является максимально возможная СП I по каждому продукту и предприятию в целом. Она должна покрывать все общепроизводственные и общехозяйственные расходы и частично оставаться в виде прибыли на предприятии. Если этого не происходит, то по таким продуктам принимается решение о целесообразности их дальнейшего производства с учетом всей производственной программы, политики сбыта и стратегии развития предприятия. Для процесса моделирования доходов и затрат накладные расходы по продуктам не распределяют.

Разработка такой программы — главное условие безубыточной работы предприятия, а также ежемесячного планирования и управления доходами и затратами.

Чтобы расчеты не остались на бумаге, смоделированную оптимальную производственную программу нужно было реализовать. Это сложная задача, уровень ее решения — организационный, поскольку затрагивает все службы предприятия и неизбежно сопровождается функциональными изменениями в их деятельности.

Моделирование программы продуктов реализовали в форме проведения регулярных рабочих совещаний, на которых руководители различных уровней управления совместно корректируют предварительно подготовленную программу производства и принимают реальный план, беря на себя ответственность за достижение намеченных результатов. Ежемесячное сравнение запланированной производственной программы с фактом ее выполнения позволило понимать причины отклонений и научиться влиять на них. Обсуждение результатов по сути стало процессом обучения, смысл которого заключался в расширении возможностей предприятия и укреплении его потенциала в решении проблем.

Долгосрочный успех зависит от самого процесса, в ходе которого руководство меняет свои представления о развитии предприятия, рынках и конкурентах. Представленный в статье подход развивает практические навыки работы с управленческой информацией, способствует развитию языка общения между специалистами предприятия и поиску эффективных (всестороннее обоснованных) решений. Финансовый отдел и экономические службы при содействии контроллера становятся центром информационных услуг для руководства и других подразделений предприятия.

Таблица 1

Результаты диагностики предприятия легкой промышленности

Точки неэффективности

Обоснование

Возможные решения

1. Неэффективная работа на рынках продаж с клиентами

1.1. Работа «на склад» (доля готовой продукции в оборотных средствах выросла за полгода с 10 до 30%).

1.2. Цены на ресурсы выросли почти на 30%, а цены на продукцию практически не изменились

1.1. Установить контроль над ценовой политикой предприятия и разработать гибкую шкалу скидок от условий оплаты и объемов продаж.

1.2. Изучать перспективные направления по выпускаемой продукции (смесовые ткани).

1.3. Разработать единый стандарт договора купли-продажи и карточки клиента-потребителя

2. Неоптимальная программа производства по видам и объемам выпускаемой продукции

2.1. Производственная программа приносит убытки

2.1. Переход с полного технологического цикла «прядение — ткачество» на цикл «ткачество» с привозной пряжей — резерв снижения затрат.

2.2. Ежемесячно моделировать производственную программу с учетом изменений на рынке

3. Снижение конкурентоспособности продукции, устаревшие технологии производства

3.1. Рост ресурсоемкости продукции на 12%, в том числе материалоемкости — на 10%.

3.2. Неэффективное использование ресур.сов: ресурсоотдача снизилась на 11%, материалоотдача — на 8%, зарплатоотдача — на 25%

3.1. Развивать производство смесовых тканей с добавлением химических волокон.

3.2. Проводить поэтапную модернизацию производства, заменяя устаревшее технологическое оборудование и оснастку

3. Нерациональная работа на рынке сырья с поставщиками

3.1. Нерациональный расход сырья по причине его низкого качества (потери почти 1 млн руб.)

3.1. Наладить контроль качества входного сырья.

3.2. Приобрести контрольные весы для взвешивания входного сырья

4. Неконтролируемый рост затрат

4.1. Рост затрат (14%) опережает рост объемов продукции (2%).

4.2. Неэффективное использование ресурсов: ресурсоотдача снизилась на 11%, материалоотдача — на 8%.

4.3. Рост зарплаты (36%) опережает рост всех затрат (14%)

4.1. Установить рациональную структуру затрат и наладить ежемесячный контроль над доходами и затратами (ввести функции контроллинга)

5. Нерациональная схема размещения структурных подразделений

5.1. Большие накладные расходы

5.1. Переместить под одну крышу все структурные подразделения

Таблица 2

Моделирование производственной программы

Бязь 4799

Бязь 4799/308

Бязь 4799/310

Изменение объема выпуска, %

5,6

28

16

Изменение цены продукта, %

3,2

5

4

План

Модель

План

Модель

План

Модель

Объем выпуска (пог. м), тыс. руб.

258 148

272 604

73 182

93 673

210 771

244 495

Цена 1 пог. м, руб.

16

16

30

32

27

28

Выпуск продукции (оборот), тыс. руб.

4012

4372

2213

2 974

5617

6776

Сырье, тыс. руб.

2429

2565

1217

1558

3172

3680

Материалы, тыс. руб.

41

44

21

27

61

71

Вспомогательные материалы, тыс. руб.

28

30

24

31

67

78

Пар (технология), тыс. руб.

88

93

47

60

135

156

Электроэнергия, тыс. руб.

364

384

171

219

434

504

Оплата труда производственных рабочих, тыс. руб.

710

750

416

533

1121

1301

Итого прямых затрат, тыс. руб.

3660

3866

1896

2428

4990

5790

СП I на выпуск, тыс. руб.

352

506

317

546

627

986

СП I на 1 пог. м, руб.

1,4

1,9

4,3

5,8

3,0

4,0

Накладные расходы

Прибыль

Сумма покрытия I, % к обороту

9

12

14

18

11

15

Фактор эффективности сырья и материалов (СП I : затраты на сырье и материалы)

0,14

0,19

0,26

0,34

0,19

0,26

Эффективность прямых затрат (СП I : прямые затраты)

0,10

0,13

0,17

0,22

0,13

0,17