1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1927

Сервис и технологии для управления

На XVIII симпозиуме по контроллингу, приуроченном к 80-летию кафедры «Экономика и организация производства» МГТУ им. Н.Э. Баумана, ставшей колыбелью контроллинга в России, были рассмотрены результаты анализа существующих концепций контроллинга и направления его развития в качестве системы информационной поддержки и технологии менеджмента.

Еще совсем недавно управление охватывало на предприятии такие традиционные сферы деятельности, как снабжение, производство, сбыт, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, кадры, бухучет. Сегодня менеджеры предприятия управляют еще нематериальными активами (бренды, патенты, лицензии), логистическими цепочками, инвестициями в другие компании, кредиторскими и дебиторскими задолженностями, казначейскими операциями, рисками, страхованием и т.п. Одновременно с этим они взаимодействуют с рынками денег и капитала.

Как правило, менеджеры самостоятельно разрабатывают отдельные технологии управления и сами их применяют. Однако это свидетельство непрофессионального подхода к управлению.

Рост объемов и сложность управленческой деятельности уже не позволяют строить системы управления, ориентированные лишь на опыт, навыки и искусство отдельных менеджеров. На предприятиях осознают, что управление — самостоятельный вид деятельности, требующий определенных технологий для реализации функций управления. Менеджеры объективно нуждаются в управленческом сервисе.

На более продвинутых предприятиях этот сервис возлагается на службы контроллинга. Именно они разрабатывают управленческие технологии для руководителей функциональных подразделений (схема 1).

Вопрос о выделении управленческой деятельности в самостоятельный объект исследования ставил еще 100 лет назад Анри Файоль, французский инженер и управленец. Он считал, что «невозможно управлять крупным предприятием, руководствуясь только навыками, традицией, здравым смыслом и купеческим нюхом».

Специфика деятельности

Организуя сервис для менеджмента, контроллеры не планируют и не бюджетируют, они разрабатывают методики, процедуры и регламенты процессов планирования и бюджетирования.

Контроллеры не занимаются учетом и управлением затрат, они разрабатывают систему управления затратами и структуру информационного обеспечения учета затрат (логистика данных).

Контроллеры не занимаются и контролем реализации планов и бюджетов, они разрабатывают методы, методики и алгоритмы контроля.

Контроллеры не занимаются измерением и анализом отклонений, они предоставляют соответствующие методики и процедуры.

Типичные ошибки

Тем не менее более трети малых предприятий не знает, что такое контроллинг, а существует служба контроллинга на 24% крупных и 18% средних предприятий (диаграмма).

Недостаточное понимание сущности контроллинга и его целей обусловило ряд типичных ошибок в деятельности контроллеров, например:

• чрезмерное увлечение учетно-контрольными и аналитическими функциями на основе вторичной информации;

• фокусирование внимания на затратах и жесткий контроль бюджетов;

• неоправданное стремление к всеохватности в сфере учета и анализа.

Контроллеры мало занимаются проблемами доходов и рисков и перегружают руководителей избыточной текущей информацией, что мешает перспективному мышлению.

Внедрение контроллинга начинается без предварительного анализа достоверности нормативно-справочной базы и организационно-технологического уровня бизнес-процессов. Часто оно осуществляется по технологии «снизу вверх» и рассматривается как дополнительные обязанности к текущей работе для сотрудников подразделений, а не как самостоятельный сложный проект. Происходит встраивание контроллинга как подразделения в структуру финансово-аналитической, планово-экономической, контрольно-ревизионной деятельности и других служб.

Недостаточное внимание уделяется вопросам обучения контроллингу будущих пользователей услуг этой службы, то есть руководителей функциональных подразделений, на этапе внедрения системы контроллинга.

Признаки успешности

Можно отметить и признаки успешности контроллинга на тех предприятиях, где он имеется.

Появляется взаимное доверие между контроллерами и менеджерами, возрастает объем совместных работ и коммуникаций, существенно растет удовлетворение менеджеров от результатов деятельности контроллеров. Заметно улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров. Руководство подразделений предприятия в оперативной деятельности чаще обращается к услугам контроллеров, а служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, в результате чего расширяется спектр решаемых задач. Это приводит к тому, что контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров.

Гармонизация интересов

В своем развитии контроллинг прошел несколько этапов и понимание его сути постепенно меняется.

В 1991—1995 гг. контроллинг понимали как учет затрат по видам и местам возникновения, в 1996—1997 гг. добавилось понимание необходимости учета затрат и результатов по продуктам, услугам. В 1998—2000 гг. считалось, что суть контроллинга заключается в планировании, бюджетировании, управлении затратами, отчетности. C 2000 г. контроллинг рассматривается как поставщик и интерпретатор информации для руководства, координатор оперативной деятельности.

Анализ отечественной и зарубежной истории контроллинга показывает, что можно укрупненно выделить его концепции:

• регистрационную;

• учетно-аналитическую;

• внутрифирменной интеграции;

• координационно-навигационную;

• стратегической навигации;

• оптимизации интересов всех заинтересованных лиц — Stakeholder (в рамках концепции Corporate Governance).

Под Corporate Governance понимают организацию управления и контроля на предприятии, обеспечивающую оптимальную балансировку интересов между всеми заинтересованными группами. Сегодня уже недостаточно ставить задачу максимизации прибыли, рентабельности, потока денежных средств и т.д. Необходимо учитывать интересы государства, собственников, кредиторов, акционеров, работников, социальных и экологических институтов и т.д.

Перспективы развития

Развитие контроллинга происходит не только в направлении расширения спектра решаемых задач, но и в изменении структуры затрат времени на выполнение его традиционных функций.

Значительная часть рабочего времени (около 50%) у контроллера уходит на сбор, обработку и подготовку данных (схема 2). Это означает, что наполовину контроллер фактически работает как регистратор.

Затраты времени на сбор данных и подготовку информации желательно снизить до 30%. А затраты на консультации — увеличить до 55%, используя резерв времени, высвобождаемый за счет уменьшения трудоемкости работ по поддержанию и развитию системы контроллинга. Этот резерв может образоваться посредством использования в системе контроллинга покупных готовых модулей.

Снижению затрат времени на сбор и обработку информации, а также повышению прозрачности внешней отчетности будет способствовать интеграция данных, полученных по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО), с данными из системы контроллинга. Речь идет о создании единой информационной базы как для внутренних, так и для внешних пользователей. Данные из МСФО могут использоваться контроллерами для формирования отчетов руководству по предприятию в целом, а также по основным направлениям бизнеса. Данные из системы контроллинга должны экспортироваться в отчеты перед внешними пользователями.

Таким образом, во внешней отчетности кроме баланса, отчета о прибылях и убытках, отчетов о движении денежных средств, использовании капитала появится информация об эффективности предприятия в разрезе основных направлений бизнеса. Это способствует повышению прозрачности результатов деятельности предприятия, а следовательно, большему доверию со стороны потенциальных инвесторов.

Ближайшие перспективы контроллинга связаны с повышением результативности работы (отдачи) контроллеров за счет оптимизации затрат времени на выполнение наиболее важных функций, а также посредством интеграции МСФО с инструментами контроллинга.

Долгосрочные перспективы контроллинга определяются в основном экономической парадигмой, то есть господствующими представлениями о принципах и правилах взаимодействия основных участников хозяйственной деятельности, тенденциями развития концепций и методов управления, корпоративной культурой и менталитетом работников.

При этом не следует забывать и другие факторы: уровень развития контроллинга как науки, уровень квалификации управленческого персонала, а также признание практиками и учеными тезиса о том, что управление является самостоятельным видом деятельности, требующим собственных технологий для его реализации.