1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать

Не торопитесь на «бумажный пароход»

Заглядывая в завтра, компании могут снизить риски неудачных решений и разочарований от планируемых проектов
Не торопитесь на «бумажный пароход»

Разнообразные и популярные теории менеджмента стремятся объяснить необходимые и достаточные правила достижения экономических выгод и рыночного успеха, обосновать рекомендации и рецепты эффективного управления. Тем не менее для многих предпринимателей эти вопросы остаются актуальными.

 

Одна из наиболее активно популяризируемых на  российском рынке  управленческих концепций базируется на построении управления с использованием счетных карт стратегии (или сбалансированных счетных карт). Они были разработаны профессорами Дейвидом Нортоном и Робертом Капланом, авторами книги «Сбалансированная система показателей». Ученые на их основе показали, что способность реализовать стратегию для бизнеса гораздо важнее, чем ее качество. В числе выводов этой концепции была определена необходимость формулирования и осуществления стратегии как непрерывного и всеобъемлющего процесса.

Многие российские компании включились в разработку «деревьев целей» и сбалансированных карт показателей. Даже Правительство РФ усиленно занимается разработкой сбалансированных счетных карт для министерств и ведомств, стараясь перевести центр тяжести в оценке эффективности на достижение результатов деятельности.

Не сомневаясь в целесообразности управления и по целям, и по результатам, необходимо отметить определенные трудности:

  • непросто отличить «хорошую» стратегию от «плохой»;
  • не всегда можно четко понять ситуации, в которых предприятиям стратегия необходима, а где они вполне могут обойтись и без нее.

Для компаний эти вопросы носят прагматичный характер. Очевидно, что, следуя неудачной стратегии, они вряд ли получат приемлемый результат. В таких ситуациях бывает лучше вообще обойтись без стратегии.

Поэтому важно понимать, не является ли концепция сбалансированных счетных карт очередным модным направлением или она реально способна обеспечить необходимые конкурентные преимущества компаниям.

Сущности «лучших» стратегий

Казалось бы, вопрос, что собой представляет стратегия, простой. Но сопоставление различных ее определений, точек зрения гуру менеджмента и многих исследователей удивляет многообразием.

Вот некоторые из них.

Известный экономист, автор книги «Энциклопедия менеджемента» Питер Друкер считал, что стратегия — это своеобразная «теория бизнеса».

Специалист в области стратегического управления Игорь Ансофф определяет стратегию как одно из нескольких правил принятия решений относительно поведения организации.

Автор труда «Стратегическое управление», декан факультета ВШБ МГУ, Олег Виханский формулирует стратегию как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации.

А Нортон и Каплан определяют стратегию как уникальный и устойчивый способ создания ценности.

Все эти формулировки являются обобщенными и неконкретными.

Перевод стратегии на уровень целей и детализации требований сопряжен со многими трудностями и по-прежнему остается слабо формализуемым процессом. Это означает, что не существует универсальных решений, по которым компания смогла бы сформировать свою, как ей бы хотелось, выигрышную стратегию.

Каждая компания, если она заинтересована в формулировании реальной и эффективной, а не «бумажной» стратегии, должна учитывать множество разнообразных факторов, влияющих и определяющих ее бизнес. Необходимо сфокусировать усилия на наиболее важных из них, которые обеспечивают экономический рост и развитие, и найти рациональный баланс между многочисленными противоречивыми целями. А это именно те «мелочи», в которых зачастую и кроются основные проблемы.

Например, совершенно очевидно, что одновременное достижение и высокой прибыльности, и отличного качества продукции проблематично: создание качественных товаров и услуг требует капиталовложений, при которых расходы неизбежно ведут к снижению прибыльности.

Противоречивым является и желание обеспечить высокую производительность и гибкость. В первом случае требуется максимальное задействование всех ресурсов и в том числе минимизация запасов, во втором, наоборот, — наличие страховых запасов для непредвиденных обстоятельств и всплесков спроса. Такой перечень можно продолжать бесконечно.

Истоки проблем кроются в том, что понятие «эффективность» является комплексной величиной и ее численная оценка трудна сама по себе. Кроме того, выбор показателей для оценки эффективности зачастую носит произвольный и эмпирический характер, что объясняется трудностью доказательства предпочтительности какого-либо одного из них перед другими.

Поэтому самое трудное в процессе формулирования стратегии — найти и обосновать действительно значимые для рынка и компании цели, а также определить реализуемые и посильные для компании способы их достижения. Именно обосновать цели, а не выбрать из готового списка.

Обоснование — вот наиболее трудная фаза формирования стратегии, требующая и научного подхода, и предвидения, и способности адекватно оценивать возможности и риски компании.

На этом этапе формирования эффективной стратегии требуется синтезировать многочисленные противоречивые цели, оперировать нечеткой информацией и сигналами рынка, находить оптимальные решения, полагаясь на опыт и знания «капитанов» компании. В первую очередь на основе своих профессиональных компетенций менеджмент компании должен сформировать свое понимание и определить наиболее рациональную модель развития бизнеса.

Именно на этой фазе становится более понятно, какая именно получилась стратегия, сможет ли она быть полезной в практическом плане и как ее контролировать. Поэтому стоит обратиться к опыту западных менеджеров, которые оценивают pro et contra процессов стратегического планирования и использования стратегий в своей работе.

Хотя надо признать, что как бы тщательно ни формулировалась стратегия, к сожалению, универсального критерия оценки оптимальности выбранного решения не существует и вряд ли может существовать. А эффективной или нет оказалась выбранная стратегия, оценивают по достижениям компании уже после того, как она претворена в жизнь. Практика — лучший критерий истинности, так говорили классики.

Метрики эффективности

Разочарование сформированной системой показателей, ориентированной на стратегию, чаще всего возникает по нескольким причинам и вызвано разнообразными факторами. В их числе: отсутствие адекватного решения проблемы сложности управления, комплексной интеграции разнородных процессов, действенного контроля деятельности подразделений, трудности учета человеческого фактора и т.п.

Компаниям необходимо найти ограниченное число измеримых показателей и оценить взаимосвязи между ними. Это требуется для того, чтобы получить концентрированное представление о потенциале своего развития и о том, как именно компания должна сфокусироваться на своих возможностях.

Ценность и производительность — вот краеугольные камни любой стратегии и связанной с ней системы показателей эффективности.

Ценность — понятие многогранное и отражает общественную полезность выбранных компанией целей и сфер деятельности. В эту категорию можно включить используемые в компании стандарты, ценность для потребителей производимой продукции и услуг, их качество, а также разнообразные показатели потребительской полезности, как, например, удовлетворение запросов потребителей.

Данная категория показателей имеет большое значение для управления компанией, но слабо связана с зарабатыванием денег. Показатели этой группы необходимы для создания цивилизованных условий ведения бизнеса. Во многом они формируют в компании дисциплину, общественную значимость, ответственность и творчество.

Создать и использовать приемлемые и релевантные методики оценки такого рода показателей достаточно проблематично. Это обстоятельство и является основной трудностью при широком использовании количественных методов оценки. Но такие показатели имеют большое значение для позиционирования и оценки рыночного потенциала компании.

Группа показателей, определяющих производительность компании, носит явный экономический характер. Для них, как правило, хорошо проработаны разнообразные экономико-математические модели и методы оценки. Перечень таких показателей включает в себя и рентабельность капитала, и прибыльность продаж, и выработку на одного сотрудника, и многое другое. Их сопоставимость для различных компаний при наличии унифицированной бухгалтерской и управленческой информации позволяет сделать вывод о лучшей организации использования ресурсов и степени производительности труда.

А рост стоимости бизнеса как важнейший показатель эффективности становится лишь индикатором достигнутых компанией результатов и количественной оценкой выбранной стратегии и методов ее достижения.

Справка

При разработке стратегии важно выявить причинно-следственные связи между разнообразными факторами, оценить характер их влияния на бизнес компании, а также постараться разработать подходы и методы количественных оценок тех ценностей и целей, к которым стремится компания.