1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать

Чтобы ТОПы не уТОПали

Компетенции руководителя должны соответствовать уровню развития компании

Успешность компании во многом зависит от компетентности ее руководителей или, как их еще называют, «топов». Но на разных этапах развития компании требования к их компетентности меняются. Поэтому обучение руководителей разного уровня, повышение их управленческой квалификации — основная задача не только собственников бизнеса или отделов работы с персоналом, но и самих топов.

 

Когда руководитель, занимая свою должность, ощущает себя на своем месте, то часто так его воспринимают и подчиненные, и коллеги-топы. При этом он видит свою самореализацию в успешном развитии компании, обладая высокой способностью к развитию и не отрицая чужого опыта, имеет на все свою точку зрения, ищет и находит нетривиальные решения по достижению целей компании, за которые в полной мере несет ответственность.

 

Кризис руководства

 

Но подчас возникают неудовлетворенность своей работой и желание ее сменить. Даже если, по словам самого топ-менеджера, на другом месте выше зарплата, истинная причина ухода совсем другая и возникла она несколько месяцев назад.

Казалось, только вчера все было хорошо, а сегодня уже что-то не так. И объяснить это «что-то», в первую очередь себе, не всегда сразу удается.

Ощущение возникшего непонимания со стороны сотрудников и в среде топ-мененджмента, невнимание к собственной персоне, утрата доверия и уважения, нервозность в работе на фоне постоянных изменений и необходимости ими управлять, конфликты — вот типичные атрибуты «кризиса руководителя».

Лелея свою обиду, уйти, хлопнув дверью — «пусть им будет хуже!», или же, наоборот, тихо и незаметно покинуть компанию — не самое мудрое решение.

Но и хождение по кабинетам с жалобами на свою судьбу или объяснениями и поучениями, как надо поступать в сложившейся ситуации другим топам или даже владельцам бизнеса, тоже ни к чему хорошему не приведет.

Налицо или утрата представления о реальности, что происходит и почему, или недостаток лидерских качеств и эмоционального потенциала, чтобы «зажечь» людей своей идеей и повести за собой. Все это может служить истинным поводом для смены работы.

Лечить такую напасть можно. Существуют разные методы, наиболее известные среди них: поиск и назначение на должность людей с адекватными ей профессиональными и личностными компетенциями, удержание, продвижение, мотивация топов, постоянное внимание к ним со стороны руководства более высокого уровня и службы персонала, повышение их управленческой квалификации, постоянное развитие и изменение.

Но каждый человек цепляется за привычное, с трудом меняет себя и свое видение и только тогда, когда сам того захочет. «Ему можно и надо помочь, — считает Ольга Новикова, вице-президент по работе с персоналом и административному управлению компании «Голден Телеком». — Топов надо «снова принять на работу», чаще с ними встречаться и всячески содействовать их развитию. Чтобы что-то изменить в себе, каждый должен знать, чего ждет от него компания».

 

От функции — к личности

 

По мере развития фирмы и рынка, на котором она работает, приоритетные задачи руководителей меняются. Так, например, на стадии быстрого роста бизнеса операторов связи необходимо «взять пространство». От топов требуется умение быстро решать задачи и обеспечивать финансовый контроль. Работа их оценивается по числу абонентов.

По мере развития конкуренции на рынке у топ-менеджмента появляется новая задача — удерживать абонентов. Для этого им необходимо находить отличия в деятельности своей фирмы от других операторов, лучшие практики и технологии транслировать на более низкие уровни, передавать опыт своим сотрудникам.

В условиях жесткой конкуренции и зрелого рынка важно уже не количество абонентов, а насколько клиент лоялен к компании. Рынок оценивает ее стратегию. Задача топов — контроль издержек, работа с региональными партнерами, обеспечение комплексности и получение синергии.

По мнению Ирины Лиховой, директора по персоналу компании «Мегафон», чтобы руководители справлялись со своими задачами, им надо обеспечить постоянное развитие, основными элементами которого являются:

·       стратегическое мышление;

·       кросс-функциональное понимание бизнеса;

·       управление изменениями;

·       личностное развитие.

«Для этого, — призывает она своих коллег, — не жалейте денег и пригласите лучших консультантов. Топы напишут с ними лучшую для себя стратегию. Каждая функциональная область требует своих профессиональных знаний и навыков, но всегда существуют конфликты, например между финансистами и маркетологами. Учите правильно определять приоритеты, находить лучшие примеры на рынке и принимать верное решение. Управление изменениями — это процессный менеджмент, главное в нем — понимание сути процесса и его мониторинг. Организуйте «театральные подмостки» для менеджеров — своеобразный тренинг привыкания к рискам. При этом не бойтесь меняться сами, привязывайте все к своей ситуации и компании, работайте над созданием атмосферы доверия в команде топов. Развитие руководителей требует времени, их надо воспринимать не как функцию, а как личности».

 

Персональный маршрут

 

Обобщение как международного, так и отечественного опыта развития компаний дает следующую картину.

Пока компания маленькая, «семейная» как в прямом, так и в переносном смысле, управление ею осуществляется на основе индивидуальных качеств и опыта каждого руководителя. При этом от него требуются наличие управленческой позиции, умение быть внимательным к работе каждого, правильно распределять задания исходя из индивидуальных особенностей, поддерживать эмоциональный настрой в коллективе.

Небольшая, но быстро растущая компания управляется за счет четкой постановки однообразных задач, стандартизации разных видов работ. Топ-менеджеру надо иметь навыки оперативного управления, то есть уметь ставить задачи, осуществлять правильный контроль, делегировать полномочия и давать систематическую обратную связь.

В многоуровневой вертикально интегрированной компании принципы управления иные. Тут оно осуществляется за счет консолидированной работы разных по функциям подразделений по достижению общей цели. Для руководителя важна реализация системного управления, что предполагает декомпозицию общей задачи до целей подразделения, применение принципов управления системой, согласование целей, коллегиальное принятие решений, управление бизнес-процессами.

Большая, растущая компания управляется за счет умения мотивировать сотрудников выполнять поставленные задачи. Знание законов мотивации и умение их использовать в управленческой деятельности — основные требования, предъявляемые к руководителю.

Большая, лидирующая компания управляется благодаря эмоциональному интеллекту и лидерским качествам ее топа, его умению влиять на желание людей выполнять поставленные перед ними задачи как свои собственные.

Мастер-класс, проведенный специалистами Центра профессиональных технологий управления «СТИМУЛ» в рамках III выставки «Обучение для топ-мененджеров» (организатор — компания Begin Group), позволил не только познакомиться с этими положениями, но и определить каждому участнику свой управленческий профиль, составить карту управленческих компетенций.

Как подчеркивает руководитель Центра Мария Колосова, такая карта помогает каждому определить свои сильные и слабые стороны, понять, что и в какой мере совершенствовать исходя из текущих задач компании и своего уровня развития.

Использовать ее могут и службы персонала для формирования не столько кадрового резерва, сколько управленческого.

Уровень компетенции топ-менеджмента — прямое отражение стадии развития компании и бизнес-среды, в которой он находится. Проблемы, возникшие у руководителя того или иного уровня, не всегда выступают следствием отставания его развития. Бывает и наоборот. Тогда топы уходят туда, где они могут реализоваться в большей степени. Но иногда по прошествии некоторого времени они возвращаются, если захотят, для дальнейшего развития своих компетенций и бизнеса обновленной компании.

Как говорил Конфуций, ворота перемен открываются изнутри.

 

Мнение

 

ЕЛЕНА САЗАНОВА,

АДМИНИСТРАТИВНЫЙ ДИРЕКТОР

КОМПАНИИ INLINE TECHNOLOGIES

 

Трудно найти управленческие кадры и технических специалистов, обладающих хорошими коммуникативными навыками. Специфика ИТ-компаний в том, что люди сфокусированы на взаимодействие в системе «человек — техника» и достаточно сложно приобретают навыки взаимодействия «человек — человек». Потому наиболее важные направления — обучение менеджерским и коммуникативным навыкам. По его результатам мы проводим анкетирование. Однако самая лучшая оценка эффективности обучения — производственный результат.

Ошибки управления:

1  руководителем становится специалист высокой категории. Нет различения функции специалиста и управленца или они размыты;

2  оперативное управление подменяют влиянием, нет стандартов управления, каждый применяет свои методы управления;

3  концентрация на управлении выполнением задач, неумение перейти от задач к целям. Неверный выбор показателей эффективности работы;

4  администрирование и диспетчеризация вместо управления;

5 переоценка рациональных методов управления. Недооценка эмоционального компонента управления. Отсутствие навыков эмоциональной саморегуляции.

 

ИСТОЧНИК: ЦЕНТР ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ «СТИМУЛ»