1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 988

Мрак перед расcветом

Кризис проекта — обычное явление, предоставляющее колоссальные возможности многое перестроить заново

По оценкам аналитиков и практиков проектной деятельности, 50% различного рода проектов в области информационной поддержки деятельности заканчиваются безуспешно и только 18% достигают успеха. Это относится ко всем проектам, даже к военным, в которых степень формализации работ достаточно высокая. Изменить соотношение результатов проектной деятельности можно применением технологий и инструментов своевременного распознавания кризисной ситуации и выхода из нее.

Диагностика

Как мрак, который сгущается перед рассветом, так и кризис — это такое состояние проекта, когда позитивный исход еще возможен. Кстати, в китайском языке кризис обозначается двумя иероглифами — «трудность, проблема» и «возможности», что характеризует его сущность.

Кризис проекта возникает не сразу и его не надо путать с проблемой, которую можно ликвидировать техническими или относительно несложными организационными мероприятиями.

Чтобы распознать кризис на ранней его стадии, нужны опыт и интуиция. Основным признаком кризиса проектной деятельности может служить ситуация, когда вкладываемые ресурсы, среди которых важны не только деньги и время, но и доверие руководства и сотрудников предприятия, растут, а результата все нет и нет. Одним из условий разрешения кризиса служит сам факт его признания.

Кризис проекта разработки или внедрения информационных систем — явление обычное. Он обусловлен спецификой управленческой деятельности, будь то управление предприятием или управление каким-либо конкретным проектом на нем.

Наибольшее распространение получили три вида управления. Так, директивное управление в большой степени зависит от конкретной ситуации и его решения могут меняться с точностью до наоборот. Проектное управление повышает точность принятия решений до 20%, так как предполагает декомпозицию работ, очередность и способ их выполнения в соответствии с ранее составленными сценариями. Процессное управление основано на точном понимании состава работ и необходимых для этого ресурсов, так как выполняются рутинные и хорошо освоенные работы.

В большинстве случаев принятие управленческого решения заключается в выработке возможных альтернатив и выборе из них наиболее приемлемых вариантов. Этот процесс характеризуется высокой степенью неопределенности, связанной с:

· неполнотой знаний об объекте воздействия и о проблеме, по которой принимается решение;

· невозможностью точного учета (прогноза) реакции окружающей среды или объекта на управленческое воздействие;

· неточным пониманием своих целей лицом, принимающим решение.

По словам Леонида Годзиковского, генерального директора проектно-консалтинговой фирмы «ТАЛГАР», практика проектной деятельности показывает, что если кто-то говорит, что все знает и понимает в проекте, — глубоко заблуждается. Всегда присутствует неполное знание, в том числе и у лиц, принимающих решения. После начала действия надо отслеживать реакцию на изменения, оперативно решать, что делать дальше. Жесткий план наведения порядка ни к чему хорошему не приведет, нужны сценарии проведения работ, ведь зачастую начинают проект с одними союзниками, заканчивают совсем с другими.

Вывод из кризиса

Признание кризисной ситуации — именно тот момент, когда предприятие приглашает внешнего консультанта. Конечно же внутри организации есть люди, которые понимают и знают, как они дошли до жизни такой и как ее изменить к лучшему. Но «страна не любит живых героев».

Внешний консультант как врач. Он пришел, слушает тех, кто его пригласил, изучает ситуацию, анализирует, формирует некоторую модель, что по своей сути означает организацию команды единомышленников среди участников предыдущего проекта.

Важно собрать информацию о реальном отношении к проекту руководства предприятия. За время проекта многое может измениться, поэтому первое лицо, заявляя, что хочет достичь таких-то результатов, чуть позже требует совсем других. Это стандартная ситуация. Чем чаще осуществляется обратная связь с руководством предприятия, тем больше вероятность, что на проект будут выделяться необходимые ресурсы, и меньше степень рисков, что они будут потрачены напрасно.

Из того, что сделали предшественники, надо определить, что сохранить, и проанализировать новые знания, условия, возможности, риски, скорректировать цели и сформулировать новые, описать пути их достижения.

Нужно рассказать сотрудникам, что происходит, так как внутри организации они ограничены только своим опытом. По сути, эти меры являются соглашением о намерениях с теми, кто пойдет дальше, созданием и построением команды изменений, формированием у нее ясного представления будущей модели управления организацией. При этом очень важно определить союзников и противников перемен, зоны наибольшего противодействия им, спланировать взаимодействие, создать систему мониторинга состояния.

Разработка организационных механизмов проведения изменений, решение политических вопросов поддержки проекта — очень важные вопросы. За время доведения проекта до кризиса сменилась его идея, надо найти людей, которые показали свою дееспособность и намерены продолжить проектную работу. Необходимо сформировать структуру управления будущего проекта, механизмы аудита новых работ. После этого можно инициировать новый проект.

Как отмечает Л.Годзиковский, когда люди устали, переживают кризис и раздражены, тогда для восстановления их морального духа достаточно успешно реализовать одну ключевую, критически важную для предприятия задачу, найти и решить одну из принципиальных проблем управления общего характера и провести системный проект или ИТ-аудит в интересах ее решения.

Успех проекта определяет знание общих правил и понимание специфики работы конкретного предприятия. Внешний консультант много чего знает, но специфику предприятия он может не знать и вследствие этого решать лжезадачи.

Для успешного завершения проекта необходимы знания и умения работать с инструментарием, то есть с той информационной системой, с помощью которой предприятие намерено осуществлять информационную поддержку своей деятельности и принимать своевременные и адекватные реальной ситуации управленческие решения по ведению бизнеса.

Кризис проекта предоставляет колоссальные возможности, с которыми можно решить часть застарелых проблем. Но для этого необходимы знания и навыки проектной работы. Головой стены не пробьешь, нужны воля и харизма руководителя.

Основные причины кризиса при внедрении сложных информационных систем

· Нерешенность основополагающих проблем управления предприятием до старта проекта внедрения ИС.

· Политические просчеты.

· Ошибки в оценках объемов и времени допустимых степеней изменений правил и структуры управления организации. Механистический, формальный подход. Смешивание стратегических и оперативных вопросов.

· Ошибки в выборе путей достижения целей.

· Попытка «подстроить» свой бизнес под программный продукт.

· Ошибки в организации и планировании работ, в прогнозе поведения систем и людей, в подборе исполнителей (внутренних и внешних).

· Попытка «наступления по всем фронтам».

Пример вывода проекта из кризиса

На уральском градообразующем металлургическом предприятии использовалась информационная система, разработанная местными Кулибиными, которые пытались диктовать руководству свои правила. Тогда руководство решило перейти на систему программ «1С: Предприятие».

При наличии дефицита собственных специалистов «скупили» в городе всех сотрудников, знающих и умеющих работать с программами «1С», собрали их всех вместе и забыли о них: ни целей, ни задач, ни конкретных заданий, ни контроля их выполнения — полное отсутствие какого-либо управления. Первой ощутила проектный кризис бухгалтерия: на грани крупных неприятностей она с трудом сдавала отчеты.

Пригласили опытных и компетентных консультантов по «1С» из Перми, которые работали по принципу: «Чего изволите, то и сделаем». Работа закипела. Однако, имея все составляющие успешного выполнения проекта, результатов, кроме повышения мастерства консультантов, не было. Начальство вспомнило о своих сотрудниках. Те, разобщенные и неуправляемые, молчали, но исправно получали зарплату.

Тогда менеджером проекта назначили сотрудника пенсионного возраста, который когда-то занимал должность главного инженера, а позже — секретаря горкома. Он не понимал в информационных технологиях, но имел опыт работы с инновациями и пользовался авторитетом у сотрудников и доверием у руководства, хорошо знал производство и разбирался в людях. Опыт руководящей работы, понимание целей, проектное мышление, воля бывшего главного инженера и партийного лидера помогли вывести проект из кризиса, причиной которого послужило непроектное управление. Организовав молодых ребят и показав им личные перспективы, он построил из них команду инаправил работу в нужное русло. Буквально через пару месяцев появились первые результаты успешной информационной поддержки деятельности предприятия.