1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 68

Дебиторская задолженность: как создать эффективную систему управления в компании

В большинстве случаев дебиторская задолженность связана с отгрузками покупателям товара, продукции на условиях отсрочки платежа или товарного кредитования. Во многих компаниях отсрочка платежа является одним из инструментов продаж и повышения лояльности клиентов. О методах и подходах к управлению дебиторской задолженностью рассказывает Евгений Соловьев, независимый эксперт в области управления дебиторской задолженностью, автор курса по построению системы управления дебиторской задолженностью.

Всю работу с дебиторской задолженностью можно разделить на три основных этапа:

  1. Проверка клиента перед предоставлением ему отсрочки платежа.

  2. Работа с клиентом в рамках предоставленной отcрочки.

  3. Работа по возврату просроченной дебиторской задолженности (ДЗ).

Типичные ошибки в процессе работы с дебиторкой

С какими ошибками приходится сталкиваться при работе с ДЗ?

Неправильная оценка рисков. В компании отсутствует (или не работает) система оценки рисков сотрудничества и проверки деловой репутации контрагентов. Перед отгрузкой товара с отсрочкой платежа контрагенты проверяются недостаточно тщательно или не происходит «закрепление моральной ответственности» у ЛПР нашего будущего заемщика. Возможна и другая ситуация: клиента тщательно проверили на первоначальном этапе, начали с ним работать с отсрочкой платежа, но за его текущим финансовым состоянием никто дальше не следит, и о его финансовых трудностях мы узнаем слишком поздно.

Ошибки при документальном оформлении сделки. Из-за отсутствия контроля можно столкнуться с ситуацией, когда менеджер начинает отгрузку товара в кредит, не имея на руках подписанного клиентом договора отсрочки или, например, забыв заключить договор с поручителем. Возможны даже случаи отсутствия правильно оформленной «первички»: накладных, счетов-фактур и т.д. В результате, если дело дойдет до суда, компания не сможет отстоять свои законные интересы.

Поздно начинаем активные действия по возврату просроченной дебиторской задолженности. Клиент в очередной раз говорит: «Денег нет, будут на следующей неделе...», менеджер до последнего момента замалчивает проблему и не инициирует действий по возврату долга. В результате работа с проблемным долгом начинается тогда, когда шансы его вернуть уже минимальны, а процесс возврата потребует значительных ресурсов.

Отсутствует алгоритм возврата долга. Нет регламента работы с дебиторкой и алгоритма возврата долга. Как результат — «размытая» ответственность между сотрудниками и подразделениями (непонятно, кто и за что отвечает), невнятные сроки и полное отсутствие управления в данном секторе. Бывает и другая ситуация: регламент на бумаге есть, а бизнес-процесс не работает.

И как следствие перечисленных проблем — компании не хватает оборотного капитала, а размер просроченной дебиторки постоянно растет.

Единственное возможное решение — создание системы управления ДЗ как четкого и пошагового бизнес-процесса.

Основные шаги построения системы управления дебиторкой

Система управления ДЗ — это комплексный бизнес-процесс, охватывающий взаимодействие между всеми основными подразделениями, работающими с дебиторкой на различных этапах: коммерческой службой, службой безопасности (СБ), юридическим и финансовым департаментами. Соответственно, от того, насколько четко и слаженно выстроена коммуникация между подразделениями на всех этапах работы с долгом (от выдачи товарного кредита до возврата просроченной ДЗ), напрямую зависит вероятность возникновения проблемных долгов и шансы их вернуть. При построении системы необходимо решить следующие ключевые вопросы (это и этапы по построению системы управления ДЗ): описать регламент по работе с ДЗ, провести обучение персонала, адаптировать мотивацию персонала для работы с ДЗ, внедрить систему оценки рисков и мониторинга заемщиков, автоматизировать процесс работы с дебиторкой. Остановимся подробнее на каждом этапе построения эффективной системы управления ДЗ.

Регламентируем процедуры взаимодействия подразделений при работе с ДЗ

На этом этапе необходимо описать, кто, что и когда должен сделать, какая информация должна передаваться с этапа на этап. Здесь ключевыми моментами являются:

  • закрепление за каждым этапом конкретного ответственного должностного лица;

  • установление для каждого этапа четкого срока. Сроки могут меняться, но правила их переноса должны быть прописаны;

  • назначение «хозяина» всего бизнес-процесса, то есть лица, которое отвечает за всю процедуру целиком и которое наделено в рамках матричного подчинения правами по управлению другими участниками процесса.

Очень часто в компаниях различные этапы этого бизнес-процесса описаны в нескольких документах: процедура выдачи товарного кредита — в локальном документе коммерческой службы, процедура заключения договоров — в отдельной инструкции и т.д. Задача регламента по работе с дебиторской задолженностью — объединить все эти «кусочки» в рамках одного бизнес-процесса.

Обучение персонала

Персонал должен хорошо знать свой функционал в рамках данного регламента и уметь вести переговоры с клиентом. На каждом из этапов работы с долгом есть определенные приемы, помогающие строить разговор с контактными лицами должника. Этим приемам и необходимо научить сотрудников: от рядовых менеджеров, которые первыми слышат фразу клиента «денег нет», до сотрудников службы безопасности, работающих с проблемными долгами. Также необходимо научить менеджеров правильно позиционировать отсрочку платежа для клиентов. Сотрудники должны понимать, что такая отсрочка стоит для компании определенных денег, и предлагать ее клиенту, который изначально готов работать по предоплате, не стоит. Более того, даже тем клиентам, которые готовы работать исключительно на условиях предоставления отсрочки, необходимо донести мысль, что чем короче и меньше будет отсрочка, тем большая скидка им может быть предоставлена.

Возникает вопрос: как обучать сотрудников этим навыкам? Потребуется проведение внутренних тренингов по регламентам. Для изучения навыков жестких переговоров лучше пригласить профессионального тренера или найти подходящий видеокурс, а закрепить на практике — с помощью бизнес-игры: один менеджер играет должника на разных стадиях долга, а второй работает с его обещаниями заплатить.

После проведения обучения необходимо контролировать полученные знания. Идеальный вариант — когда менеджеров не допускают до работы с отсрочкой платежа до тех пор, пока они не сдадут тест на знание действующих регламентов. Кроме того, для контроля качества ведения переговоров можно использовать аудиофиксацию с последующим анализом переговоров.

Оцениваем и при необходимости меняем мотивацию сотрудников

Главное правило: то, что выгодно компании, — выгодно сотрудникам, и наоборот.

Свой процент от сделки менеджер должен получать не по факту отгрузки товара, а по факту прихода денежных средств на расчетный счет компании.

Чем меньшие риски несет компания, тем выше процент доходности сделки, то есть с точки зрения мотивации для сотрудников должно быть выгоднее всего отгрузить товар со 100% предоплатой, менее выгодно отгружать его в рамках акцептованной отсрочки платежа, и совсем не выгодно — в обход установленных процедур проверки. Сделки в отсрочку с обеспечением (например, поручительством) также должны быть более выгодны, чем сделки без обеспечения.

В случае если проблемная дебиторская задолженность возникла в результате нарушения установленных процедур, то включаются штрафные санкции.

Идеальный вариант, когда при расчете доходности сделки учитывается стоимость «подвисших» денег (ведь многие компании зачастую сами кредитуются в банках). Например, доходность сделки ежедневно уменьшается на сумму, равную процентам по кредиту, которые компания платит банку за пользование аналогичным по размеру кредитом.

Если после возврата проблемной ДЗ сотрудники коммерческой службы планируют продолжить работу с клиентом и настаивают на «прощении» ему суммы неустойки (пеней) за просрочку платежа, то данную сумму целесообразно удерживать из будущего дохода по данному клиенту. При этом если сотрудник отдела продаж сам при возникшей проблемной ДЗ получил с клиента неустойку, то эта сумма должна пойти в доход.

Задача изменения любой мотивации — совместить интересы бизнеса и интересы персонала, то есть:

  • нужно стимулировать сотрудников работать в рамках установленных правил;

  • то, что выгодно бизнесу, должно быть выгодно и сотруднику;

  • то, что невыгодно бизнесу, невыгодно и сотруднику;

  • мотивация должна быть связана со сроками — чем быстрее выполняется то или иное действие (или происходит возврат долга), тем выгоднее всем участникам процесса.

Реализовав эти принципы, мы добьемся, что сотрудники окажутся в одной лодке с собственниками бизнеса, а значит — все будут нацелены на один результат.

Система оценки рисков и мониторинга заемщиков

Перед отгрузкой товара с отсрочкой платежа служба безопасности должна проверить будущего заемщика и оценить риски. При этом информацию нужно собирать и оценивать в комплексе: не только по кредитуемому юридическому лицу, но и по аффилированным с ним компаниям. При анализе контрагента недостаточно опираться только на информацию из официальных источников. Нужно обязательно получать информацию непосредственно от людей и компаний, взаимодействующих с проверяемым контрагентом. Источниками могут быть:

  • истцы, которые подавали иски в арбитражный суд в отношении проверяемого контрагента;

  • поставщики и клиенты;

  • арендодатели и т.д.

После сбора и анализа информации стоит назначить встречу с контрагентом, причем на его территории. Кроме возможности лично познакомиться с контактными лицами, самим посмотреть на офис контрагента (склады, строительную площадку и т.д.), появляется возможность напрямую уточнить недостающую информацию и задать «неудобные» вопросы. Спрашивая о причине и сути поданных исков, можно не только оценить честность и открытость контрагента, но и задать вопрос: «Что нужно сделать, чтобы подобной ситуации не возникло с нами?». В некоторых случаях целесообразно рассказать контрагенту о действиях, которые компания обычно предпринимает в отношении своих неплательщиков:

  • обязательная подача исковых заявлений в суд (в том числе на банкротство);

  • блокировка расчетных счетов через судебных приставов;

  • информирование других участников рынка о неплатежеспособности данного контрагента и т.д.

После подобной проверки контрагента легче принять взвешенное решение о возможности и условиях дальнейшего сотрудничества.

Если решение о предоставлении отсрочки платежа будет положительным, то заемщика необходимо обязательно поставить на мониторинг, чтобы отследить события, которые могут повлиять на платежеспособность (смена директора и учредителей, иски в отношении заемщика, исполнительные производства, блокировка расчетных счетов и т.п.). Вручную это делать нереально, поэтому необходимо поставить список контрагентов и их поручителей на мониторинг в системе, которую ваша компания использует, и настроить оповещение по электронной почте об изменениях: ЕГРЮЛ, арбитражные дела, исполнительные производства и т.д. Как только выявлен негатив, на него необходимо реагировать. Например, если у компании меняется директор или учредитель на массовых, то надо прекращать отгрузку, и если есть текущая дебиторка, то сразу начинать ее возвращать. Если же в компании сменился директор, но он не массовый, и явных проблем нет, то имеет смысл как минимум через менеджера запросить новый комплект учредительных документов: протокол об избрании, приказ назначения. И, возможно, встретиться с новым директором. Благодаря такому подходу удается вовремя реагировать на изменения.

Автоматизируем процесс работы с дебиторкой на уровне учетной (ERP/CRM) системы

Управлять данной системой можно в «ручном» режиме, если у вас небольшая компания и клиентов-отсрочников немного, но если их число больше нескольких десятков, то без автоматизации эффективно управлять системой не получится. С помощью автоматизации необходимо решить следующие задачи:

  1. Автоматизировать бизнес-процесс (алгоритм) принятия и акцептования решения об отсрочке.

  2. Ограничить и автоматически контролировать сумму и глубину кредита (то есть система не должна позволить менеджеру совершить отгрузку товара на сумму, большую, чем размер акцептованного кредита).

  3. Рассылать автоматические напоминания менеджерам и клиентам за два-три дня до наступления срока оплаты.

  4. Автоматически приостанавливать возможность отгрузки клиенту в случае наступления просрочки платежа.

  5. Автоматически информировать заинтересованных лиц (менеджеров, руководителей отделов продаж, СБ, юристов) о наступлении различных событий: о факте просрочки (в первый день), о необходимости начала претензионной работы (на 10-й день); об истечении срока действия договоров (за один месяц) и т.д.

  6. Необходимо предусмотреть возможность формирования различных отчетов, позволяющих выявлять проблемы и оценивать эффективность работы с дебиторкой: реестр старения ДЗ; размер и соотношение текущей, просроченной и невозвратной ДЗ; среднее время возврата долга, затраты на возврат ДЗ, «стоимость» денег и т.д. Важные показатели лучше сразу выводить на отдельную вкладку/окно в программе — так называемый ситуационный центр, тогда все участники процесса работы с ДЗ будут проинформированы о текущем состоянии дел.

При правильном подходе к автоматизации удастся не только уменьшить издержки и минимизировать влияние человеческого фактора, но и получить удобный инструмент контроля, сделав невозможным нарушения установленных правил.

Мониторим системы управления задолженностью

Чтобы понять, насколько эффективно действует система управления дебиторской задолженностью, необходимо регулярно проводить анализ по следующим контрольным точкам:

  • ключевые показатели, такие как: процент дебиторки от оборота, процент и сумма просроченной и невозвратной дебиторки, оборачиваемость дебиторки, время успешного возврата долга;

  • анализ эффективности всего бизнес-процесса работы с ДЗ (соотношение затрат к доходу);

  • анализ при возникновении проблемных долгов;

  • анализ выявленных нарушений и сбоев производственного цикла.

Такой анализ позволяет вовремя выявлять проблемы в бизнес-процессах или в действиях конкретных сотрудников, оценивать общую эффективность работы в рамках товарного кредитования. По результатам анализа в случае необходимости принимать управленческие решения, направленные на корректировку бизнес-процесса.

Работа с ДЗ в условиях кризиса

Работа в условиях кризиса требует изменений в подходе к управлению дебиторкой. По сути, перед бизнесом сейчас стоят две главные задачи:

  • собрать те долги, которые «раздали» до начала кризиса;

  • не допустить новых проблемных долгов, дав возможность продолжить отгружать товар в отсрочку.

Для этого необходимо:

1. Изменить подход к оценке рисков взаимодействия с контрагентами. Кроме «стандартных» точек оценки (ЕГРЮЛ, суды, ФССП и т.д.) необходимо проводить оценку по следующим критериям:

  • За счет чего мы сможем получить долг: наличие ликвидных основных средств. Попробуйте оценить: если долг будет взыскиваться через ФССП, то есть ли у должника активы, на которые можно будет обратить взыскание?

  • Наличие движения средств по счетам. Бывает, что у должника деньги есть, но «не для всех». Он может получать финансирование, платить заработную плату, но рассчитывается только с приоритетными поставщиками. Если мы в их число не вошли, то самый простой способ взыскания — это подача исполнительного листа в банк для списания денег непосредственно с расчетного счета должника.

  • Наличие поручительства или залога: что нам обеспечит приоритетность платежей в наш адрес по сравнению с другими контрагентами, какие наши гарантии?

  • Откуда наш должник возьмет деньги? Кто его заказчики и как они себя сейчас чувствуют?

  • Если наш контрагент работает на госконтрактах и получает деньги от государства, то в данной ситуации это положительный фактор (так как если даже будет задержка финансирования, то все равно рано или поздно деньги он получит). Стоит посмотреть информацию о текущих выигранных контрактах, их суммах и сроке реализации.

  • Кто еще хочет получить деньги с нашего должника и какие у них гарантии? В случае если при проверке видно, что активы должника (товар в обороте, дебиторка, техника, недвижимость) находятся в залоге у банка — рассчитывать на эти активы не стоит. Если у других поставщиков с должником в качестве обеспечения заключен договор поручительства, а у нас его нет, то мы в заведомо проигрышной ситуации.

  • Как просто нашему должнику будет закрыть бизнес? Есть ли у него «брендовое» юрлицо с историей и активами (которое у нас выступает в качестве заемщика или поручителя)? Оформлены ли на него лицензии, сертификаты, товарные знаки, доменные имена и т.д.? Ответы на эти вопросы помогут оценить вероятность того, что юрлицо будет «брошено» с долгами, а рядом просто создано новое со сходно звучащим названием.

  • Как наш заемщик «пережил» предыдущие кризисы? Можно проводить анализ истории компании (как заемщика, так и аффилированных лиц) на предмет того, как они прошли прежние кризисы. Обращаем внимание: была ли смена учредителей, как закрывались «старые» компании (с долгами, судами и банкротством или нет), увеличивалось ли количество исков в отношении должника в период кризиса и как эти судебные дела заканчивались.

2. Начать активно применять обеспечительные меры. Самое простое и эффективное — поручительство физического или юридического лица. В качестве поручителя — физического лица лучше всего брать собственника бизнеса, в качестве поручителя — юридического лица — брендовое юридическое лицо из группы компаний, на котором сосредоточены основные активы. Кроме поручительства можно использовать залог, банковскую гарантию, страхование дебиторки и безрегрессный факторинг.

Возможно, стоит запретить отгрузки в кредит без применения обеспечительных мер «небольшим» заемщикам (по численности компании и по размеру основных средств).

3. Пересмотреть условия кредитования у действующих заемщиков: заново оценить риски и при необходимости получить дополнительное обеспечение или уменьшить размер товарного кредита, а в определенных случаях — в кредитовании отказать.

4. При возникновении просроченного долга начинать действовать максимально быстро: стоп-отгрузка с первого дня просрочки, отправка претензии на 10-й день, иска в суд — на 20-й день. Главное, сейчас оказаться быстрее других кредиторов. Естественно, данные сроки не являются догмой: наверняка есть ключевые клиенты, с которыми выстроены партнерские отношения, в которых мы уверены и готовы «подождать» при возникновении просроченной ДЗ. Но каждый раз это должно быть взвешенное решение.

5. Кроме того, в тех регионах, в которых в условиях карантина/самоизоляции невозможен выезд к должнику для переговоров по возврату долга — переключиться в режим сбора долгов по телефону. Если в счет возврата долга есть возможность забрать обратно свой товар — делайте это. Лучше сейчас понести дополнительные затраты на логистику, чем через несколько месяцев пытаться с приставами арестовать пустой склад.

Сейчас при возникновении просроченной ДЗ многие должники ссылаются на «форс-мажор». Однако для признания текущей ситуации форс-мажором в каждом конкретном случае требуется выполнение определенного ряда критериев. Вместе с юристами компании необходимо выработать правовую позицию по данному вопросу и донести ее до персонала, который ведет переговоры с должником. Часто ссылка на «форс-мажор» — это грубая попытка манипуляции со стороны должника, которая пресекается грамотными аргументами.

***

Каких результатов можно добиться после внедрения подобного подхода? В крупной торговой компании нам удалось не только увеличить в полтора раза долю успешно возвращенных долгов, но и сократить среднее время возврата долга более чем в четыре раза. Пришел кризис, а это время решений и активных действий: если не изменить подход к работе с дебиторкой сейчас, завтра уже может быть поздно!