1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 84

Пандемия: основные сценарии развития и влияние на компании

В своем недавнем исследовании компания PwC решила оценить влияние пандемии на бизнес-активность в целом и на транспорт и логистику в частности. Эксперты компании предложили ряд действий, которые необходимо предпринять бизнесу в текущей непростой ситуации. Они могут пригодиться всем компаниям1.

В чем уникальность COVID-19? Такие пандемии, как COVID-19, относятся к классу угроз, которые приводят к более длительным последствиям. Вспышка заболевания отразилась на всех элементах цепочки создания стоимости в компаниях и на рынке. Большинство контрактов и соглашений перестают действовать во время таких глобальных потрясений, однако предоставление критически важных услуг, например в сфере здравоохранения и гражданской обороны, продолжается несмотря ни на что. От качества и скорости принятия мер реагирования, а также скоординированности действий самих организаций будет зависеть, как быстро удастся нормализовать коммерческую деятельность и бизнес-процессы, считают эксперты.

Основные сценарии развития ситуации с коронавирусом

Дальнейшая ситуация с коронавирусом во многом будет зависеть от сценария его распространения. Эксперты компании PwC сформулировали три основных сценария распространения COVID-19 до 2022 г.: сценарий сдерживания, сценарий очагов инфекции, сценарий пандемии. Два последних исходят из того, что вакцина будет получена только через год, то есть к июню 2021 г.

Сценарий сдерживания предполагает, что социальное дистанцирование и контроль за передвижениями граждан позволяют предотвратить дальнейшее распространение вируса. В данном сценарии есть некоторые допущения, связанные с почти 100%-ным уровнем выявления больных во всех странах, включая случаи протекания заболевания в легкой форме, а также успешное отслеживание контактировавших с зараженными людьми и карантинные меры во всех странах.

Сценарий наличия отдельных очагов инфекции предполагает, что распространение пандемии предотвращено, но постоянно появляются новые очаги заболевания, принимаются меры, направленные на сдерживание дальнейшего распространения. В нем допущениями являются:

  • выявление не всех больных, что приводит к распространению инфекции;

  • успешное отслеживание контактировавших с зараженными и карантинные меры при выявлении новых случаев заболевания предотвращают пандемию.

И третий, наихудший сценарий, предполагает пандемию, когда принимаемые меры по охране здоровья населения (отслеживание контактировавших с зараженными, контроль за передвижениями граждан) не помогают сдержать вспышку. Главной задачей становится смягчение последствий.

Каждый из этих сценариев по-разному отразится на бизнесе и операционной деятельности компаний, отмечают эксперты PwC. В зависимости от сценария возможны: быстрое восстановление, отложенное восстановление или наихудший вариант — длительное сокращение.

Последствия разных сценариев развития ситуации с COVID-19 для бизнеса

Каждый сценарий рассматривается экспертами с трех точек зрения: влияния на мобильность трудовых ресурсов, экономику, социальную сферу.

Быстрое восстановление предполагает сроки три-шесть месяцев.

  • Мобильность трудовых ресурсов: ограничения на передвижение в затронутых странах в целях сдержать распространение заболевания оказывают краткосрочное воздействие на цепочки поставок.

  • Экономика: неопределенность оказывает краткосрочное воздействие на рынки. Затронутые страны пострадают больше.

  • Социальная сфера: жесткие правила социального дистанцирования и, следовательно, ограничение передвижения на короткий период времени.

Отложенное восстановление, сроки — 12—18 месяцев.

  • Мобильность трудовых ресурсов: работа из дома и ограничения на передвижение граждан в уже пострадавших и вновь затронутых странах, что увеличивает длительность сбоев в цепочке поставок.

  • Экономика: продолжающаяся неопределенность оказывает более длительное воздействие на рынки. Затронутые страны пострадают больше.

  • Социальная сфера: умеренное социальное дистанцирование, что в некоторой степени ограничивает перемещения в целом на протяжении более длительного периода.

Длительное сокращение, сроки — 18—24 месяца.

  • Мобильность трудовых ресурсов: крупные глобальные перемены, включая работу из дома, ограничения на перемещения, заболеваемость и смертность среди работников, что приводит к серьезным последствиям для цепочки поставок.

  • Экономика: повышенный риск глобальной рецессии в зависимости от тяжести пандемии.

  • Социальная сфера: крайние меры по сдерживанию вируса и ограничения на перемещение.

Независимо от сценария, на протяжении всего периода необходимо принимать антикризисные меры для обеспечения непрерывности деятельности.

Последствия эпидемии для экономики

По оценкам экспертов, пандемия COVID-19 может привести к снижению ВВП на 7—15% во II квартале 2020 г. Кризис может оказать значительное влияние на доходы населения и привести к сокращению потребительских расходов на 20—25%. Влияние на промышленность будет ниже, максимальное снижение индекса промышленного производства (ИПП) — 6,3%. Восстановление обоих показателей к докризисному уровню прогнозируется только к концу 2022 г.

Последствия для траспортно-логистического сектора экономики

В транспортно-логистическом секторе пандемия привела к сбоям и напряжению в работе по нескольким направлениям, например, возникли:

  • дестабилизация и приостановка работы общественного транспорта, например автобусов, метро, такси и пр.;

  • сложности в повседневной работе в связи с социальным дистанцированием, удаленной работой и невыходом сотрудников на работу, а также ввиду дефицита поставок;

  • финансовые сложности операторов транспортного сектора, отражающиеся на их способности эксплуатировать критически важные транспортные сети и объекты инфраструктуры;

  • ограничения или задержки в перемещении и доставке товаров между странами;

  • непредвиденная дестабилизация глобальных цепочек поставок подрывает способность транспортного сектора обеспечивать поставки жизненно необходимых товаров медицинского назначения, продуктов питания и товаров первой необходимости;

  • дополнительная нагрузка на ресурсы, так как транспортный сектор должен играть важную роль в обеспечении социального дистанцирования, предотвращения заражений, контроля, проведения санитарной обработки и пр.

К приоритетам в транспортном секторе с учетом сложившейся ситуации эксперты относят:

  • обеспечение перемещения пассажиров при помощи разных транспортных средств;

  • поддержка цепочки поставок товаров и услуг для критически важных отраслей и в рамках всей экономики;

  • обеспечение поставки критически важных товаров, включая изделия медицинского назначения, продукты питания и пр.;

  • обеспечение мобильности основного персонала;

  • обеспечение непрерывности предоставления услуг населению;

  • сдерживание распространения инфекции и контроль требований.

Для управления в условиях постоянной смены приоритетов и обстоятельств необходим гибкий и инициативный подход, проведение сценарного анализа с целью выявления и приоритизации рисков, а также разработка скоординированного плана в масштабах всей экосистемы для обеспечения согласованной поддержки на уровне государства.

Меры, которые должна включать стратегия реагирования на COVID-19

Стратегия реагирования должна включать в себя комплекс мер, сконцентрированных на клиентах и выручке, рабочей силе, операционной деятельности и цепочке поставок, данных и объединении усилий всех функциональных подразделений. На какие вопросы советуют ответить эксперты, чтобы проанализировать свои логистические возможности в условиях угрозы инфицирования?

Клиенты и выручка

Необходимо достижение баланса между обслуживанием клиентов и коммерческими приоритетами:

  • Клиенты ограничены в перемещениях. Как вы можете адаптировать свою операционную модель и минимизировать воздействие этого фактора?

  • Какие есть варианты в части решений о ценообразовании и предоставлении скидок?

  • Можете ли вы увеличить свои мощности по доставке с учетом резкого повышения спроса в результате перехода все большего числа потребителей на покупки через интернет?

  • Поскольку покупатели делают запасы товаров первой необходимости, можете ли вы объединить маршруты или работу с менее крупными операторами, чтобы удовлетворить спрос?

  • Рассматривали ли вы, как не допустить физического контакта с клиентами, например, использовать запирающиеся контейнеры для доставки или оставлять посылки у двери? Могли бы вы попросить потребителей уведомлять вас в случае обнаружения ими симптомов вируса, чтобы можно было принять дополнительные меры предосторожности?

  • Обсуждалась ли приоритизация при транспортировке товаров (например, лекарства имеют приоритет перед предметами роскоши)?

Защита сотрудников и кадровое планирование

  • Вы определили сотрудников компании, которым необходимо выходить на рабочие места?

  • Достаточно ли оборудования для мытья рук или потребуется обеспечить сотрудников дополнительными средствами индивидуальной защиты, чтобы минимизировать риски?

  • Возможно ли перераспределить функциональные обязанности сотрудников, даже если для этого потребуется провести обучение (например, обучить портового грузчика осуществлять погрузку поездов/грузовиков)?

  • Предоставляется ли персоналу поддержка для сохранения физического и психического здоровья в условиях увеличивающегося стресса?

  • Как вы боретесь с косвенными последствиями для ваших сотрудников (например, закрытие школ, нарушение работы транспорта)?

  • Как вы управляете потенциальным наплывом запросов клиентов (особенно это касается компаний, занимающихся доставкой)? Какие есть варианты увеличения пропускной способности кол-центров?

  • Будете ли вы закупать тесты на COVID-19/антитела для своих сотрудников, чтобы они могли вернуться к работе (когда такие тесты будут доступны)?

Обеспечение непрерывности деятельности и защита цепочки поставок

  • Как часто проводится дезинфекция общественного транспорта и груза?

  • Знаете ли вы о влиянии COVID-19 на всю цепочку поставок (например, цепочка поставок для основных компонентов в сравнении с конечным производством)? Диверсифицированная производственная база конечного продукта может быть разрушена, если полагаться на единственного поставщика/один маршрут поставки какого-либо компонента.

  • Способны ли вы защитить своих поставщиков, которые могут подвергаться опасности в текущих экономических условиях, предложив им более гибкие условия оплаты (например, еженедельную оплату)?

  • Достаточный ли у вас транспортный парк, чтобы управлять стабильно большими объемами или перераспределением объема между каналами? Обеспечена ли у вас надлежащая инженерно-технологическая поддержка важного оборудования?

  • Увеличиваете ли вы объем запасов (если это возможно), чтобы обеспечить операционную деятельность в случае ограничения поставок топлива?

  • Потребители, скорее всего, будут поощрять бренды, которые хорошо показали себя как по отношению к сотрудникам, так и по отношению к клиентам. Можете ли вы внести свой вклад в меры, принимаемые по всему миру для борьбы с COVID-19, или в снижение давления на ключевых сотрудников?

Коммуникационная стратегия

Разъяснение ситуации сотрудникам и заинтересованным сторонам и обеспечение непрерывности деятельности:

  • Как вы осуществляете управление информационным взаимодействием с клиентами, чтобы успокоить их относительно чистоты транспортных средств и профилактики передачи вируса?

  • Проводите ли вы обсуждения с инвесторами с целью предоставления им актуальной информации о том, как развивается ситуация и как это повлияет на финансовые показатели бизнеса? Обсуждали ли вы с ними возможное привлечение финансирования?

  • Регулярно ли вы контактируете со страховщиками и проверяете свое страховое покрытие, в частности, в случае потери контрактов, если осуществляющие доставку партнеры неспособны выполнить заказы?

  • Как часто вы связываетесь с органами управления по вопросам, имеющим отношение к текущим ограничениям, отменам и закрытиям. Можете ли вы вести переговоры о заключении договорных соглашений, если закрыты порты отгрузки или отменены рейсы?

  • Рассматривали ли вы возможность обращения к представителям органов власти для обсуждения конкретных проблем вашего бизнеса и возможных вариантов поддержки, если таковые не охвачены государственной программой поддержки?

Сбор информации и оценка собственной подверженности риску

  • Какие источники информации используются для информирования клиентов и работников?

  • Есть ли у вас инструменты анализа данных, позволяющие видеть в режиме реального времени логистические схемы в различных точках и регионах, чтобы выявить области потенциального риска? Можете ли вы использовать эти данные, чтобы систематически вносить изменения в маршруты и видеть, где существует самый большой спрос?

  • Способны ли вы применить меры, соответствующие требованиям Общеевропейского регламента о защите персональных данных (GDPR) или разрешениям клиентов?

  • Можете ли вы спрогнозировать будущие потребности в денежных средствах и согласовать с банками более длительный срок кредитных линий? В частности, на какой горизонт вы проработали денежный поток? Сравниваете ли вы на регулярной основе свои прогнозы с фактическими результатами для получения представления об основных отклонениях? Какие есть варианты сбережения денежных средств (получения доступа к денежным средствам)?

Функции головного офиса

Объединение усилий разных функциональных подразделений для обеспечения непрерывности деятельности и устойчивости:

  • Обращались ли вы за государственной поддержкой, например, в форме отсрочки уплаты налогов, кредитов в связи с прерыванием деятельности (для малого и среднего бизнеса), системы компенсационного финансирования на случай непредвиденных обстоятельств и специальных отраслевых субсидий? В случае обращения за кредитом в связи с прерыванием деятельности подавали ли вы повторное заявление после возможного изменения схемы кредитования правительством? Проверяли ли вы, вправе ли вы теперь воспользоваться такой поддержкой?

  • Есть ли у вас команды специалистов, которые занимаются антикризисными мерами и анализом будущей операционной модели? Создали ли вы центр оперативного руководства, осуществляющий централизованную координацию отсутствующих маршрутов и организацию поддержки из мест, которые пострадали в меньшей степени?

  • Готова ли ваша инфраструктура к тому, чтобы сотрудники головного офиса работали из дома?

  • Уверены ли вы в том, что используемые вами технологии и дальше обеспечат надлежащий уровень безопасности и будут соответствовать аппетиту к риску на фоне увеличения объемов удаленной работы?

  • Были ли приняты организационные меры, чтобы инфраструктура и трудовые ресурсы позволяли пользоваться другими услугами (например, чаще задействовать грузовые автомобили)?

По мнению экспертов, крайне важно создать центральный пункт управления и наделить его необходимыми инструментами для организации скоординированной и эффективной работы по управлению кризисной ситуацией.

Необходим действенный подход для определения критически важных товаров, услуг и потоков в рамках цепочек поставок, позволяющих обеспечить непрерывность и устойчивость деятельности. Здесь необходимо разрабатывать и анализировать несколько сценариев спроса и предложения по услугам, оценивать риски по всей цепочке поставок и риски невыполнения обязательств, проводить приоритизацию двух-трех сценариев для цепочек поставок с детализацией планов действий по минимизации рисков.

Как повысить устойчивость?

Эксперты предлагают повысить устойчивость деятельности организаций за счет распознавания, обнаружения будущих угроз, реагирования на них и восстановления от их последствий. Соответственно, предлагается ряд мер.

Распознавание

  • Развитие компетенций командного центра/ситуационной осведомленности для постоянного мониторинга.

  • Проведение сессий для определения обоснованно пессимистичных сценариев для разработки допущений в целях планирования.

  • Создание межфункционального управляющего комитета, возглавляемого руководителем высшего звена.

  • Выполнение стратегической оценки угроз для выявления недостатков и пробелов в существующих планах восстановления деятельности.

  • Анализ и обновление стандартных операционных процедур для поддержания их в актуальном состоянии.

Защита

  • Подготовка специалистов вашей основной группы антикризисного управления для координации мер реагирования и сдерживания.

  • Составление карты основных заинтересованных сторон и согласование с ними стратегий коммуникаций.

  • Поддержка при организации мер экстренного реагирования/реагирования на инциденты в результате вспышки COVID-19 и их мониторинг.

  • Внесение изменений в контракты, соглашения и иные договоренности с учетом требований к устойчивости.

  • Вложение средств в создание альтернативной рабочей площадки для разделения ресурсов.

Реагирование

  • Анализ и выполнение планов антикризисного управления, обеспечения непрерывности деятельности и специализированных планов.

  • Сценарное планирование с рассмотрением возможных последствий и определением действий по минимизации рисков для снижения вероятности их проявления.

  • Согласование информационных материалов для персонала и заинтересованных сторон и обратная связь.

  • Приведение технологической базы в соответствие с бизнес-требованиями в части эффективного реагирования.

  • Укрепление технологической базы для обеспечения удаленной работы с учетом требований к кибербезопасности.

Восстановление

  • Инвентаризация жизненно важных активов и ресурсов.

  • Перевод трудовых ресурсов на новые условия труда после COVID-19.

  • Проведение регулярных корпоративных учений по борьбе с кризисом.

  • На основе уроков, извлеченных из COVID-19, обновление систем обеспечения непрерывности и устойчивости деятельности.

  • Обеспечение соответствия работы репутации компании, ее целям и ценностям.

***

Каждое предприятие может разработать в соответствии со своей спецификой адекватные меры реагирования на стрессовые условия, сложившиеся в последние несколько месяцев. В понимании того, какие именно меры необходимы для повышения устойчивости предприятия, могут помочь ответы на предлагаемые вопросы.

1 Более подробно см. исследование PwC по ссылке: https://www.pwc.ru/ru/publications/collection/covid-transport-sector-impact.pdf.