1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 70

По пути к цифровому предприятию: как облегчить дорогу

Цифровизация стала реальностью практически в любом бизнесе. Во многих компаниях идут цифровые оптимизации и/или цифровые трансформации. О том, как избежать ошибок и что учесть в процессе цифровизации бизнес-процессов, рассказывали специалисты из разных компаний на конференции «Цифровое предприятие», организованной группой «Просперити Медиа» и порталом CFO-Russia.ru при информационной поддержке «ЭЖ».

Говорить о том, нужна или не нужна цифровизация, нет смысла. Она должна быть. Вопрос в том, какой ценой и насколько она поможет решить проблемы предприятия. Как показывают исследования, абсолютное большинство экспертов (89%) считают, что с течением времени цифровые технологии окупятся, хотя 67% считают их дорогими. Тем важнее правильно сформулировать ИТ-стратегию и оптимальным образом использовать ресурсы организации. Поэтому главные вопросы, на которые должны ответить руководители в начале любого проекта цифровизации:

  • что делать (масштаб — оптимизация или трансформация);

  • кто это делает (команда проекта);

  • какими средствами (технологиями) ИТ необходимо реализовать задуманное;

  • с каких бизнес-процессов начать;

  • как обеспечить информационную безопасность.

Цифровая оптимизация или цифровая трансформация

Для создания организации, развивающей бизнес на своих цифровых компетенциях, необходимо четко разграничивать понятия «цифровая оптимизация» и «цифровая трансформация». По мнению Сергея Иванова, директора финансово-экономического департамента компании «МГК „Световые технологии“», эти термины можно определить следующим образом:

  • цифровая оптимизация позволяет организации улучшить клиентский сервис, сократить издержки, увеличить прибыльность, то есть за счет тонких процессных настроек и использования ИТ-технологий повысить внутреннюю эффективность компании;

  • цифровая трансформация подразумевает кардинальные изменения бизнес-модели организации, разработку совершенно новых и нетипичных для прежней модели компании продуктов, основывающихся на эксплуатации цифровых компетенций.

При этом оба понятия идут рука об руку: революционные трансформации могут и должны сменяться периодами настройки бизнес-процессов и, наоборот, критическая масса оптимизационных инициатив может спровоцировать трансформационные изменения.

Следующим важным элементом процесса создания стратегии цифрового развития является понимание того, кто является заинтересованными сторонами, кому необходимо «продавать» идеи цифровой трансформации для последующей ее эффективной реализации.

У любой организации существуют внутренние и внешние заинтересованные стороны (стейкхолдеры). К внутренним, например, относятся собственники, менеджеры, линейные сотрудники, к внешним — потребители, покупатели, поставщики, государство. Наивно полагать, что наличие потенциальных персональных выгод в будущем может мотивировать внутренних стейкхолдеров к трансформационной деятельности. По мнению Сергея Иванова, «Не надо пытаться вовлечь в проект всех сотрудников компании — важно сформировать ядро трансформации. Остальные подтянутся позже, когда выгоды изменений станут очевидны и осязаемы, либо будут до последнего выполнять умирающие технические функции, до тех пор пока окажутся не нужны организации». Он поделился своим опытом цифровой трансформации. Катализаторами изменений в компании стали экономический кризис в стране и кардинальные технологические изменения в отрасли. На первом этапе происходила антикризисная оптимизация (она заняла два года). Ее целью было снижение затрат и повышение эффективности преимущественно за счет отказа от ненужных и не приносящих ценность клиенту процессов: занимались внедрением системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), системой управления жизненным циклом продукции (PLM), системой технического обслуживания и ремонта ТОиР, были оптимизированы некоторые бухгалтерские и кадровые процессы. На втором этапе была реализована процессная автоматизация: были оцифрованы процессы в целях преимущественного повышения качества клиентского сервиса. Многие процессы внутри пришлось пересмотреть в целях успешной цифровизации. Появились люди, способные работать в цифровых проектах и командах. На третьем этапе, который продолжается и в настоящее время, стали разрабатываться новые бизнес-модели, продукты и решения, например, lifecycle-сервисы (сервис в течение жизненного цикла продукта), решения на базе IoT («Интернета вещей»), построение цифровых платформ для клиентов разного уровня и т.д. Потенциал отрасли, в котором работает компания, предоставляет возможность роста в пределах 8—10%. Новая бизнес-модель и решения позволят существенно расширить традиционный для компании рынок, что приведет к темпам роста 20—30% в год.

Таким образом, цифровая трансформация позволяет решать задачи совершенно иного уровня: не просто повышать эффективность компании, но и обеспечивать прозрачное управление результативным и стремительно развивающимся бизнесом.

Команда проекта: от идеи к реализации

По пути к цифровизации не все так гладко. Специалисты видят основные препятствия на пути цифровой трансформации в:

  • неготовности корпоративной культуры в компании;

  • высоких инвестиционных затратах;

  • недостатке уровня подготовки и квалификации сотрудников;

  • недостаточности идей в компании;

  • торможении традиционными проектами цифровых;

  • сложностях интеграции цифровых технологий в ИТ-ландшафт.

Ядро команды по реализации стратегии цифровой трансформации, по мнению экспертов, составляют: топ-менеджмент (30%), представители функциональных подразделений (30%), ИТ-специалисты (26%), собственники (11%) и внешние вендоры (4%). При этом главными идеологами являются руководители компании и руководители по трансформации (CDO или CTO).

Таким образом, решение о цифровой трансформации формулируется на высшем уровне руководства и спускается сверху вниз, это наиболее частая модель реализации ИТ-проектов. Но ни один проект не будет успешно реализован без команды и поддержки всего персонала.

Многие специалисты подчеркивают, что для преодоления сопротивления сотрудников из функциональных подразделений необходимо привлечь их на свою сторону, уметь «продать» (доказать эффективность) внедряемых технологий. Персонал часто испытывает вполне обоснованный страх перед изменениями, не всегда охотно делится знаниями по бизнес-процессам для описания их в информационных моделях, боясь увольнений и того, что «машины заменят людей», поэтому осознанно или неосознанно противится изменениям. Необходимо объяснять цель проектов цифровизации и их положительные стороны: повышение производительности труда, сокращение времени на рутинные операции, улучшение качества аналитики, ускорение бизнес-процессов, повышение качества обслуживания клиентов, возможность заниматься творческими задачами. А для этого команды по цифровизации привлекают лидеров, «цифровых чемпионов» из подразделений. Более подготовленными к изменениям оказываются молодые специалисты, поколение Z, но у них зачастую нет достаточного опыта и знания реальных производственных процессов, меньше развиты коммуникационные навыки, у них другие ценности и восприятие: идет объективный процесс смены поколений. В основном именно представители этого поколения работают в ИТ-службах, в то время как в других подразделениях возрастная структура более разнообразна. Для облегчения продвижения проектов «на места» (в подразделения) во многих ИТ-службах есть сотрудники, контактирующие напрямую с владельцами бизнес-процессов (сотрудниками подразделений) и выясняющие их потребности, они объясняют цели и задачи цифровой трансформации.

Для повышения успешности проектов целый ряд предприятий (в основном крупных) организует у себя специальные центры цифровой компетенции, они могут называться по-разному, но суть одна: персонал, руководители, сотрудники ИТ-служб повышают свою квалификацию, обсуждают задачи и проблемы цифровизации и реализуют проект совместными усилиями. Ядром таких центров является ИТ-команда, в которой есть системные администраторы, ИТ-архитекторы и бизнес-аналитики. К последним предъявляются большие требования, но и спрос на таких специалистов сейчас огромен.

Как показывают результаты опроса участников мероприятия, отдельное подразделение, ответственное за цифровую трансформацию, есть почти у трети, в большинстве компаний эти функции распределены по разным подразделениям.

Это подтверждает важность создания высококвалифицированной межфункциональной команды специалистов из разных подразделений, понимающих цели, задачи и подходы к цифровой трансформации своих компаний.

Реализация проектов по цифровизации: от простого к сложному

Прежде чем выбирать инструменты (технологии) цифровизации, необходимо определиться со степенью сложности проекта. Для этих целей можно использовать 10-балльную шкалу и набор характеристик проекта, пример которых привел Александр Грисенко, руководитель ИТ-проектов ПАО «Авиационный комплекс им. С.В. Ильюшина» (см. таблицу). Также он привел пять главных рисков при реализации проектов цифровизации и подходы для их минимизации:

1. Готовность регламентов или работа в их отсутствие. Для контроля данного риска можно использовать чек-листы по слоям сопровождения проекта (инфраструктура/организация/документы).

2. Готовность к ошибкам и постоянным улучшениям. Для более эффективной работы рекомендуется обсуждать проблемы при реализации и рассказывать об успехах в текущем режиме.

3. Компетенции ИТ-службы. Для оценки компетенций можно использовать матрицу ответственности сотрудников ИТ-службы.

4. Отсутствие административного ресурса топ-менеджмента компании. Здесь необходимо работать с негативом (включать топ-менеджеров в проект, вовлекать их в команду).

5. Отсутствие обратной связи от пользователей и должного уровня обучения. Необходимо развивать обратную связь разными способами (вебинары, доступность руководителя, поддержка и позитив).

Среди цифровых технологий, применяемых на крупных предприятиях, часто называется машинное обучение и, как дальнейшая стадия его развития, — «цифровые двойники», которые могут полностью имитировать бизнес-процессы посредством онлайн-моделирования вплоть до конкретного актива. Для предприятий, вне зависимости от их размера, наиболее популярным бизнес-процессом в качестве объекта цифровизации стал процесс логистики, причем цифровая трансформация стала производиться в отношении всей цепочки поставок и включать поставщиков, что позволяет сокращать время поставок и улучшать качество и сервис по всей цепочке поставок. В конечном итоге это приводит к значительному сокращению затрат на логистику.

Быстрыми темпами развивается роботизация рутинных задач/процессов. Практика показала, что роботизация успешно применима как на основных производственных процессах, так и на обеспечивающих и вспомогательных (управление складами, финансы и т.д.). Яна Крухмалева, руководитель проекта внедрения системы управления проектами и рисками компании «Газпром», считает, что у роботизации много плюсов, например:

  • «роботы» работают намного быстрее людей и осуществляют поставленные задачи почти без ошибок;

  • способны к непрерывной обработке задач (24 часа в сутки);

  • позволяют бизнесу высвободить человеческий ресурс, сокращая операционные расходы, осуществляя прямое положительное влияние на окупаемость;

  • легко интегрируются;

  • могут работать с существующими системами, не изменяя ИТ-ландшафт;

  • предоставляют на 100% полную историю своих действий;

  • позволяют гибко контролировать операционную производительность.

Об опыте использования искусственного интеллекта для оптимизации сервисного обслуживания самолетов рассказал Андрей Алферов, директор департамента Big Data компании «S7 Airlines». В этой компании превентивная замена/ремонт компонентов воздушных средств (ВС) на основе прогнозной аналитики позволяет:

  • сократить финансовые и репутационные потери за счет снижения внеплановых простоев ВС по техническим причинам;

  • снизить затраты на замену/ремонт дорогостоящих компонентов за счет своевременного определения предотказного состояния;

  • повысить доходы за счет сокращения времени простоя ВС на плановом ТО.

Прогнозная аналитика позволила решить задачи прогнозирования остаточного рабочего ресурса детали, проводить причинно-следственный анализ дефектов, предсказывать внеплановые работы для предстоящих плановых ТО, рассчитывать оптимальные параметры заказа, предсказывать потребности в запчастях и материалах, рассчитывать оптимальное расписание моек двигателей. Все доступные данные о воздушных судах сохраняются в едином источнике данных, что позволяет анализировать взаимосвязанные события из разных систем.

Что касается цифровизации финансовой функции, то на практике часто встречается ситуация, когда данных очень много, даже слишком (публичные данные, финансовые, сайты компаний, базы знаний, клиентские системы и т.д.), но не хватает достойной и понятной визуализации. Иногда даже простыми средствами обработки данных (например, Excel) можно быстро и дешево достичь хороших результатов для качественного анализа. Игорь Селиванов, финансовый директор Группы компаний «РБК», считает, что даже в самых сложных ситуациях лучше двигаться от простого к сложному: от визуализации к простым скриптам и запросам и затем — к сложным моделям. По его мнению, получению и интерпретации данных мешают:

  • сопоставимость цифр из разных систем;

  • отсутствие нужного разреза данных в системах;

  • сложное программирование для получения цифр;

  • человеческий фактор;

  • очень плохая визуализация;

  • «лукавство» цифр.

А может ли финансовая функция быть полностью роботизирована? Утвердительно ответили 22%, остальные считают, что принятие стратегических решений и выполнение нелинейных функций останутся за человеком. В любом случае многие задачи финансового блока могут быть полностью роботизированы, что уже происходит.

Вопрос инструментов и технологий цифровизации отходит на второй план по отношению к стратегии, постановке целей и задач цифровизации, формированию команды, но, конечно, очень важен, в особенности с точки зрения соотношения цены и качества, результат от использования технологий.

Без информационной безопасности нет успешной цифровизации

Вопрос информационной безопасности (ИБ) многими компаниями ставится на первое место при разработке стратегии цифровизации. Важность учета ИБ в стратегии любой компании, да и рядового пользователя, подтверждают массированные кибератаки последних лет. Не случайно в целом ряде исследований на тему бизнес-рисков киберугрозы вышли в первую тройку. Существует множество специфических рисков в этой области, связанных с архитектурой операционной системы, настройками по умолчанию, человеческим фактором, облачными технологиями и т.д.

Андрей Дугин, начальник отдела обеспечения информационной безопасности компании «МТС», акцентирует внимание на следующих компонентах защиты бизнеса:

  • инвентаризация ПО;

  • безопасная конфигурация компонентов;

  • управление обновлениями и инфраструктурой, уязвимостями;

  • сбор и анализ событий;

  • принцип минимальной ИБ-достаточности;

  • безопасность бизнес-процессов;

  • контроль доступа в сеть;

  • осведомленность пользователей.

Чтобы соответствовать киберугрозам, Андрей Дугин рекомендует регулярно проводить самоконтроль ИТ-службе, ответив на такие вопросы, например:

Какой процент инфраструктуры находится под контролем?

В чем заключается контроль?

  • Как оперативно отслеживаются изменения?

  • Как выстроен процесс реагирования?

  • Насколько измеримы результаты работы?

У каждой организации есть свои «фишки» для проверки готовности персонала к кибератакам. Андрей Дугин в качестве примера привел так называемые псевдофишинговые рассылки «для воспитания персонала». Это когда ИТ-служба рассылает персоналу подозрительные письма, чтобы проверить, откроет тот или иной сотрудник письмо или нет. Некоторые компании нанимают сторонние компании для проверки своих систем на безопасность. Очень важно хранить резервную копию отдельно от основного сервера, чтобы была возможность переустановки корпоративных систем и баз данных, если сервер будет заражен. Кроме того, ИТ-служба должна писать и анализировать разные сценарии кибератак, чтобы заранее быть готовыми к их предотвращению и минимизации ущерба.

Технологий минимизации киберугроз существует множество, и от ИТ-службы ожидается достаточный уровень квалификации для их преодоления, а от пользователей (персонала) руководство вправе ожидать элементарной киберграмотности и всячески стараться ее развивать и стимулировать (тренинги, семинары, материальные и нематериальные стимулы). Для госкомпаний, госструктур и муниципальных учреждений одним из приоритетных направлений цифровизации становится импортозамещение программного и аппаратного обеспечения, что также снижает риски ИБ (подробнее об импортозамещении в области автоматизации, см. «ЭЖ», 2019, № 91).

Оценка ресурсоемкости проекта цифровизации от простого к сложному (таблица)*

ГРАНИЦЫ ПРОЕКТА

Уровень сложности

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Количество этапов в процессе

Короткие процессы, мало узлов принятия решений

Длинные процессы, множество развилок в логической схеме

Логика принятия решений

Стандартные логические операции (да/нет, больше/меньше)

Использование машинного обучения

Вариативность документов

Стандартные шаблоны документов

Варианты входящих документов

Готовность данных

Данные в цифровом структурном виде

Данные на бумаге с рукописным текстом

Количество систем

Малое количество систем и приложений

Множество систем, баз данных, собственные решения

Глубина интеграции

Есть готовые форматы обмена

Тонкая интеграция и нестандартные решения

Отказоустойчивость

Процессы, критичные для одного сотрудника

Процессы, критичные для департамента или бизнеса

Стандартизация решения

Коробочные решения

Уникальная разработка

* По материалам доклада на конференции CFO Александра Грисенко, руководителя ИТ­проектов, ПАО «Авиационный комплекс им. С.В. Ильюшина».

К сведению

CTO (англ. Chief technical officer или Chief technology officer) — уровень должности технического директора, главного инженера.

CDO (два варианта должности от англ. Chief Digital Officer или Chief Data Officer) — первое понятие обычно шире: директор по цифровым технологиям. Вторая должность больше ориентирована на анализ данных, их обработку и защиту.

RPA (от англ. Robotic Process Automation, «роботизированная автоматизация процессов») — технология автоматизации, позволяющая имитировать действия человека за компьютером, технология используется совместно с другими направлениями ИИ (машинным обучением, распознаванием символов, машинным зрением и т.п.).

1 Статья «Импортозамещение в области автоматизации: опыт российских компаний», «ЭЖ», 2019, № 9. Источник: https://www.eg-online.ru/article/395065.