1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 196

Контроллинг на предприятии: система достижения и управления результатами

Как трансформировались основные задачи контроллинга на предприятиях за последнее время? Какую роль выполняют на предприятиях специалисты в области контроллинга в текущий момент? Недавно эти вопросы обсуждались специалистами на профессиональной коференции, организованной порталом CFO-Russia.ru и группой Prosperity Media при информационной поддержке «ЭЖ». Вывод, к которому пришли специалисты: контроллеры все чаще выполняют роль бизнес-партнеров внутри компаний.

Контроллинг стал активно внедряться на российских предприятиях с конца 1990-х гг., первопроходцами стали банки. Сама концепция пришла в Россию вместе с западными специалистами, развитием совместных предприятий, крупных международных компаний. Как в западном профессиональном сообществе, так и в российских академических кругах было достаточно много дискуссий за последние 20 лет о различии между управленческим учетом (Management accounting) и контроллингом (Controlling), между контролем и контроллингом. Мнения разделились: кто-то считает, что контроллинг — это европейское понимание управленческого учета, есть мнения, что контроллинг — понятие гораздо более широкое и управленческий учет является лишь его элементом. Контроллинг широко применяется на предприятиях европейских стран, Россия не стала исключением, и слово «контроллинг» уже не приравнивается к понятию контроль. Слово «контроллер» с ударением на втором «о», обозначающее специалиста по контроллингу, давно перестало быть ругательным или ассоциироваться с элементной базой техники. Крупные и многие средние российские компании (особенно с участием иностранного капитала) имеют в оргструктуре отделы контроллинга или встраивают его как функцию в другие подразделения, например управление финансового контроля.

Вариантов организации контроллинга существует множество. Особенно сложной структура бывает в крупных международных холдингах, когда в головной компании существует централизованный контроллинг, а в бизнес-единицах выделены децентрализованные подразделения контроллинга.

Ключевые задачи современного контроллера

Наиболее ярко любую функцию или систему характеризуют задачи, которые она решает на практике. В ходе конференции среди слушателей был проведен опрос о задачах контроллера в деятельности компаний. Позволим себе привести ответы, демонстрирующие широкий спектр задач и достаточно равномерное распределение между ними. Ответы выглядят следующим образом:

  • участие в составлении управленческой отчетности (а также международной финансовой отчетности IFRS) — 14%;

  • подготовка аналитических (управленческих) отчетов — 24%;

  • анализ финансовой информации — 19%;

  • анализ нефинансовой информации (рынок, маркетинг) — 10%;

  • предложения по оптимизации расходов/их внедрение — 22%;

  • управление прибыльностью продуктов, бизнеса — 12%.

Представляется, что две последние задачи выводят контроллинг за рамки узкой трактовки в качестве простого управленческого учета и характеризуют его как систему поддержки принятия обоснованных управленческих решений.

Одной из важных задач контроллинга на всех предприятиях является участие в процессах бюджетирования. На вопрос «Для чего нужен бюджет в вашей компании?» участники конференции ответили:

  • «для планирования ресурсов» — 33%;

  • «для планирования доходов» — 24%;

  • «целеполагание для сотрудников» — 28%;

  • «служит базой для оценки и премирования сотрудников» — 16%.

Таким образом, бюджетирование является важной основой для построения системы ключевых показателей эффективности (KPI) сотрудников и подразделений, их последующей оценки и план-фактного анализа отклонений1.

Современные ИТ-ин-струменты позволяют решать большой спектр задач контроллинга, в том числе для составления отчетности и лучшей визуализации полученных результатов. Российские предприятия все чаще используют средства BI (Business Intelligence) для подготовки отчетности и информационные панели наиболее важных показателей (dashboards) для руководителей, в основе которых лежит обработка больших данных и углубленная бизнес-аналитика. Пример таких панелей привела Натела Черкащенко, заместитель начальника управления контроллинга, компания «Юнипро». Заказчиком информационных панелей для топ-менеджмента выступает управление контроллинга, такая панель содержит как финансовые, так и нефинансовые показатели. Источниками данных служат различные информационные системы компании, включая данные из таблиц Excel, значения показателей на панели обновляются каждые 10 минут, то есть фактически они отражают информацию в режиме реального времени. Очень полезной является информационная панель для управления инвестиционными проектами, заказчиком выступает также управление контроллинга: организован показ всей информации по проектам. BI-отчет позволяет связать все данные по заключенным договорам, фактическим расходам, оплате, проектам договоров и планируемым закупкам. Отчетность, сформированная с использованием возможностей BI, позволяет осуществлять удобную навигацию по отчету (например, делать необходимые «закладки», анализировать информацию в разрезе выбранных «фильтров»). И самое главное — хорошо сформированные информационные панели позволяют быстрее осуществлять внутреннюю экспертизу и принимать более обоснованные управленческие решения. Чтобы мотивировать руководителей регулярно просматривать отчеты, рекомендуется поставить на рабочем месте мониторы, где в режиме онлайн листаются страницы соответствующей их уровню формы отчетности. Выступая в качестве заказчика информационных панелей, контроллинг формирует техническое задание с учетом требований руководителей и специфики бизнеса, а исполнителем может выступать как внутреннее подразделение ИТ, так и внешний подрядчик.

Роль контроллинга в развитии бюджетного управления

Опытом в области бюджетирования и связанных с этим задач контроллинга поделилась Ксения Капитанова, стратегический бизнес-контроллер компании Heineken Russia. Планированию в целом и бюджетированию в частности в компании уделяется достаточное внимание, и эти компетенции развиваются как внутри финансовой функции, так и в самой организации. Мировая практика не стоит на месте: все более качественными становятся ИТ-инструменты, повышающие эффективность корпоративного планирования, растет и меняется экспертиза. Например, совсем недавно подход «бюджетирование на нулевой основе» (zero based budgeting, ZBB) в экспертном сообществе был наделен ярлыком «слишком сложно и малоэффективно», сейчас видение меняется, в том числе в компании Heineken. В операционном планировании компания перешла на скользящее бюджетирование (rolling forecast) — на сегодняшний день этот метод считается наиболее продвинутым, и это стало серьезным шагом вперед для организации в целом и ее кросс-функциональных процессов.

Как рассказала Ксения Капитанова, в процессе бюджетирования используются одновременно разные подходы, проводится анализ: какие из них работают лучше. Специалисты компании пришли к выводу, что мультимодальное бюджетирование (применение различных бюджетных методологий для разных статей планирования) дает хорошие результаты: какие-то расходы планируются на уровне проектов, для определенных бюджетов применяется ZBB, в некоторых случаях работает подход формирования бюджетов на основе прошлых данных (historical-based). Метод бюджетирования выбирается исходя из физического смысла расходов, эффективности метода и стратегии компании.

Если говорить о «вертикальном» информационном потоке при бюджетировании, то в компании применяется встречное бюджетирование (совмещение bottom-up и top-down методов): направления и ключевые параметрические вводные определены стратегией и менеджментом, при этом бизнес вовлечен в создание бюджетов на разных уровнях (функциональном, операционном). Применение такого подхода способствует достижению консенсуса в процессе планирования в общем.

Контроллинг входит в подразделение финансов и подчиняется финансовому директору, является по сути бизнес-партнером, поэтому спектр его задач широкий. Бюджет — это одна из его задач, наравне с другими. Если говорить подробнее о задачах контроллинга при бюджетировании в компании, то это достаточно широкий перечень: определение методологии, «оркестрирование» всего процесса, в который вовлечено довольно большое количество кросс-функциональных команд, анализ и согласование функциональных бюджетов, постоянное взаимодействие с ЦФО (центрами финансовой ответственности) на всех уровнях. Контроллинг отвечает за процесс, однако создание бюджета — ответственность бизнеса, и бизнес на самом деле создает свои бюджеты сам, поэтому, как выше сказано, поток бюджетов идет снизу вверх («bottom-up»).

Как сказала Ксения Капитанова: «Наша задача — сделать бюджет амбициозным, достижимым, и, самое, пожалуй, важное — сделать его рабочим инструментом в достижении стратегических задач. В целом могу отметить, что благодаря зрелости корпоративного процесса ежегодный операционный бюджет помогает в распределении ресурсов, определении KPI и приоритетов, является логичным инструментом реализации стратегии компании».

Эволюция роли контроллинга на российских предприятиях

На западных предприятиях (особенно это ярко выражено в Германии, Австрии, Швейцарии, ряде других европейских стран) специалисты в области контроллинга становятся внутренними бизнес-консультантами для руководителей и других подразделений. Эта же тенденция наметилась и на российских предприятиях. Контроллеры становятся все более многофункциональными и многозадачными. И эволюция контроллинга на отдельно взятом предприятии также ускоряется. Так, по словам Максима Тарасенко, финансового директора компании «Фармфорвард», за три года существования контроллинга в компании он прошел три этапа развития, которые условно можно назвать:

  • «трансформация» (когда сложные цифры бухгалтерии трансформируются в «красивые конфетки»);

  • «кормление бизнеса цифрами»;

  • контроллинг как бизнес-партнер.

Схожие этапы развития контроллинга проходят многие российские предприятия, в которых выделена функция контроллинга или есть специализированные бизнес-единицы.

***

Дискуссия показала, что предъявляются и новые требования к самой личности контроллера. По мнению Олеси Руденко, руководителя управления планирования, инвестиций и контроллинга компании «Русагро», 70% успеха контроллеров зависят от их способности выстраивать грамотные коммуникации с руководителями и сотрудниками. Такой же точки зрения придерживаются большинство экспертов. Таким образом, коммуникативность, помимо профессиональных качеств и опыта, становится фактором успеха для контроллеров. Если раньше от них ожидалось умение аккуратно работать с цифрами, и, скорее, здесь требовались интраверты, то сейчас необходимо умение качественно, быстро и доходчиво донести до других подразделений и руководства важную информацию. Учитывая динамику внешней и внутренней среды и сопутствующие риски, слово «быстро» становится одним из ключевых. А так как руководители по большей части экстраверты, то с ними легче взаимодействовать контроллеру с более выраженными экстравертивными качествами. Как сказал один из классиков немецкого контроллинга, необходимо уметь быть «продавцом цифр».


1 Более подробно тема бюджетирования изложена в статьях «ЭЖ» «ИТ в бюджетировании: опыт российских компаний» (https://www.eg-online.ru/article/398441/) и «Корпоративное бюджетирование: основные тенденции развития» (https://www.eg-online.ru/article/381158/).