Значение CFO в стратегическом управлении компаний возрастает, но его ключевая роль пока не определена

| статьи | печать

В последнее время финансовых директоров (CFO) все чаще привлекают не только к разработке стратегии, но и к ее воплощению. Как в этой связи меняется их роль, а также функция финансов и контроллинга в компаниях в целом? Какие компетенции необходимы для участия в стратегической работе и как сами CFO видят поле своей деятельности в будущем? Ответы на эти вопросы проясняет исследование «CFO как стратегический менеджер производительности», проведенное консалтинговой компанией Contrast Management-Consulting, институтом контроллеров и инс­титутом управления бизнесом при Венском экономическом университете.

Финансовые директора доминируют сегодня в управлении компаниями, и именно это привлекает внимание экспертов. Что стоит за этой тенденцией? Ответ на этот вопрос авст­рийские эксперты решили получить с помощью онлайн-исследования, в котором приняли участие 500 топ-компаний Австрии, из них 54% — промышленных, 35% — торговых и 11% — сферы услуг.

Традиционные задачи финансистов состоят в оптимизации и поддержании платежеспособности и ликвидности компании долгосрочно и краткосрочно, с гибким отслеживанием достижения целей рентабельности, анализе и оценке финансовых рисков. Однако в последнее время в связи с ухудшением условий финансирования и повышения требований к получению заемных средств на первое место стали выходить вопросы управления оборотным капиталом и менеджмент ликвидности (cash-management). В результате во внешней отчетности большее внимание стало уделяться показателям управления рабочим капиталом и денежными потоками (например, оперативный и свободный денежный поток).

Вместе с тем решающее значение для организаций имеет экспертиза принятых решений на основе конкретных данных и количественных оценок. По­этому CFO стали серьезнее воспринимать на высшем уровне управления и чаще привлекать к стратегической работе. Появилось понимание того, что стратегия может обеспечить успех компании при условии перевода стратегических целей в конкретные цифры и мероприятия.

Исследование показало возрастание и расширение роли CFO и финансовых правлений в управлении компаниями. От работы с системой показателей они развиваются в направлении топ-менеджмента со стратегическими компетенциями.

Самое сложное — воплотить стратегию в жизнь

Самое слабое место в стратегической работе компаний — реа­лизация стратегии. Поэтому экспертов в первую очередь интересовал вопрос — насколько интенсивно CFO вовлечены в стратегическую деятельность и как при этом меняется их роль в компаниях.

Сначала эксперты представили качественный срез ситуации, а затем измерили ее и получили количественную информацию об изменении роли CFO. С этой целью их попросили ответить на вопросы, касающиеся:

  • актуальных задач компаний и основных требований в этой связи к финансовым директорам на следующие 3—5 лет;
  • текущего состояния (статус-кво) функций финансов и контроллинга в компаниях;
  • ролей финансовых директоров в компаниях и какие из них доминируют на практике;
  • интенсивности вовлечения финансовых директоров в стратегическую деятельность и при каких условиях они могут стать партнером менеджмента;
  • используемого инструментария в стратегической деятельности и сферы их деятельности в перспективе.

Ответы собирались в два этапа. На первом — провели интервью с CFO крупных компаний, по его результатам сформировали вопросы для получения конкретных данных и задали их двум представителям каждой компании. Затем сравнили и оценили собранные данные и определили количественно долю каждой из ролей CFO. Вот что выяснилось.

Роль финансовых директоров меняется в связи с расширением их деятельности — наряду с задачами интеграции данных, комплаенса и финансирования, а также возрастания их значения в стратегическом планировании, от оператора с данными они постепенно становятся оппонентами и спарринг-партнерами менедж­мента1.

Такие изменения, по мнению экспертов, возможны только при достижении ими финансового мастерства.

Профиль роли финансового директора

В ходе исследования выявили несколько реальных ролей CFO. А для понимания, каким образом финансовая сфера может быть интегрирована в стратегическое планирование, эксперты создали и описали профиль роли CFO с помощью трех составляющих: финансового мастерства, интегрированного управления, а также сервиса и спарринга для менеджмента. Данные характеристики отражают развитие финансовой функции (см. табл. 1).

От работы с показателями к стратегическому управлению производительностью

Выявленные роли эксперты охарактеризовали следующим образом (см. табл. 2).

Традиционный «финансовый менеджер» (1%) сегодня уже устарел и постепенно отмирает. Он оптимизирует одномерные структуры, процессы и системы в области финансов и контроллинга. Он только предоставляет данные и показатели, не участвуя в бизнесе.

Для роли «управление производительностью» (13%), оперирующего цифрами на самом высоком уровне, финансовое мастерство является предпосылкой его развития. На практике эта роль проявляется в наличии интегрированной сис­темы управления на стратегическом и оперативном уровнях.

В качестве партнера по бизнесу (33%) финансовый директор хорошо понимает бизнес-процессы, и менеджмент как ценного спарринг-партнера и парт­нера по бизнесу.

Появилась и новая роль — «стратегический менеджер производительности» (Strategic Performance Manager, SPM). Ее выполнение предполагает не только наличие стратегических компетенций, но и осуществление стратегии на практике с помощью интег­рированной системы управления на базе достоверных данных и фактов.

Эту роль окрестили новым стандартом финансового директора, предполагающим понимание бизнеса, коммуникабельность, умелое сочетание финансовых и стратегических инструментов управления, кроме того, владение финансовыми данными, показателями и отчетностью (финансовым положением бизнеса), а также управление реализацией стратегии. Более 40% финансовых шефов в топ-компаниях относят себя к новому финансовому типу.

Наконец, финансовый менеджер, не имеющий совершенной системы показателей, а значит, не владеющий финансовым мас­терством, не может выступать в роли ни спарринг-партнера, ни партнера для своих коллег в правлении. Такие финансисты «застряли посередине» (11%).

На основании выявленных фактов эксперты делают заключение о логике развития финансовых директоров в направлении CEO.

Будущее поле деятельности — риск-менеджмент

Заглядывая в будущее, самыми важными сферами своей деятельности CFO назвали риск-менеджмент (49%), казначейство/финансирование (44%) и стратегический контроллинг (38%) (см. рис. 1). В связи с этим предполагается и развитие роли CFO как бизнес-партнера и стратегичес­кого менеджера производительности.

Во многих компаниях риск-менеджмент уже существует как функция, но пока нет его четкого и однозначного разделения с другими системами управления. Определяю­щее и ведущее значение данного направления, по мнению экспертов, вызвано необходимостью полной интеграции риск-менеджмента в систему планирования.

В сфере казначейства и финансирования придется заняться оптимизацией различных форм финансирования — смешанным финансированием. Возрастание же со временем роли стратегического контроллинга и его развитие CFO связывают с потребностью использования инструментов контроллинга.

Статус-кво финансовой сферы и контроллинга, зафиксированное исследованием, таково:

  • 46% респондентов разрабатывают функциональные финансовые стратегии и стратегии контроллинга (включая проекты по развитию этих сфер), остальные уделяют меньше внимания дальнейшему развитию этих сфер;
  • процессы и в финансовой сфере, и в контроллинге, по мнению большинства (86%), могут быть организованы децентрализованно. И хотя эти процессы формализованы и задокументированы (ответственность за них несут их собственники), пока еще в редких случаях ими управляют систематичес­ки с помощью KPI. Только 36% компаний управляют эффективностью процессов в финансах и контроллинге;
  • ERP-системы используют 61%, единое хранилище данных и решение для составления отчетности — 63%, интегрированное планирование реализовано только у 55%;
  • существует большой спрос на сервисную функцию финансов, и она активно используется (87%). Спарринг воспринимают линейные руководители (89%), предлагаемый сервис для сис­тематического управления ресурсами используют только 2/3 компаний (64%).

Задачи и роль CFO в стратегии пока четко не определены

У большинства компаний-респондентов (90%) подразделения контроллинга и финансов вовлечены в стратегическую дея­тельность в качестве спарринг-партнеров или оппонентов для оценки реализуемости стратегии. Однако конкретные задачи и их роли, то есть что конкретно от них ожидается, четко определены только в 70% компаний.

Результаты исследования показывают постепенное возрастание вовлеченности CFO в стратегичес­кую деятельность на различных уровнях (см. рис. 2). В то же время более чем у половины компаний сегодня отсутствует четкое понимание процессов интеграции финансовой сферы в стратегичес­кие решения (рис. 3).

В редких случаях из стратегии выводятся конкретные финансовые и нефинансовые цели и показатели. А при интеграции этих показателей в сис­тему стимулирования для топ-менеджмента и выбора приоритетного проекта при их оценке существуют большие пробелы и недоработки.

В системах стимулирования, например, как правило, отсутствуют цели на несколько лет вперед. И только треть респондентов указывает на многолетние цели в системе стимулирования для членов правления. По этой причине долгосрочное согласование стратегии происходит в редких случаях.

Проектам и программам при реализации стратегии уделяют внимание 85% респондентов, но только половина из них (45%) имеет четкие единые критерии для их оценки, а систематически пересматривают проекты и программы только 59%.

Среднесрочным планированием занимаются 73%, а используют его как базис для согласования целей только 58%.

1 Спарринг (англ. — «учебный») — соперник в различных тренировочных состязаниях,