1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 3119

Организационное развитие — базовая технология корпоративного управления

Способы эффективного построения бизнеса и корпоративного управления (corporate governance) помогают справляться с жесткой конкуренцией, изменениями рыночной конъюнктуры и даже лидировать в отрасли. Одним из фундаментальных и малоизвестных в российской практике менеджмента инструментов является группа гуманитарных технологий под общим названием «Организационное развитие». О сути этих технологий и их использовании в практике управления рассказывает Андрей Мрост, вице-президент Внешторгклуба (международного партнерства и сотрудничества).

Организационное развитие (ОР) представляет собой запланированное действие, охватывающее всю организацию и управляемое сверху. Оно направлено на повышение эффективнос­ти ее деятельности и здорового устойчивого развития. Такое действие осуществляется через специально устроенную серию интервенций во все процессы функционирования организации с использованием достижений в менеджменте, выстраивании и управлении бизнес-процессами, психологии (в том числе экономичес­кой), прикладной и теоретичес­кой социологии, антропологии, экономике, образовании, консультировании и государственном управлении (public administration).

Такой подход к развитию компании предполагает мобилизацию знаний и интеллектуального потенциала персонала путем формирования коллективного мышления управленцев и других членов команды с использованием их компетенций, опыта и знаний, психологических и поведенческих мотивов с учетом формальных и неформальных отношений ­внутри компании. А разработанные при этом концепции, стратегии, подходы к решению практичес­ких задач затем претворяются в конкретные действия. Поэтому ОР сопутствуют планируемые социальные изменения (planned social change) и управление изменениями (change management).

Несмотря на то что этот процесс инициируется и управляется сверху, изменения осуществ­ляются в логике и логистике «снизу вверх» с вовлечением всех ресурсов и подразделений организации в процесс ее совершенствования и развития.

Развитие ОР

Понятие «организационное развитие» и его концепцию разработал Курт Левин. Он создал исследовательский центр групповой динамики в Массачусет­­с­ком технологическом институте в 1946 г. и ввел такие базовые понятия, как групповая динамика, исследование действием (action research), агент изменений (change agent), а также трехстадийную схему управления процессом развития и изменений (см. рис. 1).

Концепция ОР была доработана и значительно расширена уже в середине 50-х гг. прошлого века последователями Левина в тренинговых лабораториях (National Training Laboratories, NTL), переименованных позднее в NTL Institute — основного разработчика технологий ОР. Затем их совершенствовали и расширяли в ходе исследований и апробаций на практике многие университеты, компании и научные центры США (University of Michigan, Benedictine University, Fielding Graduate University и др.). В Европе основным центром разработки и внедрения ОР является Tavistock Institute1 в Великобритании.

Практические успехи применения таких технологий оказались настолько значимы, что в структуре большинства крупных (и даже средних) американских компаний действуют подразделения ОР или подразделения по планируемым изменениям или социальным изменениям (planned social change).

Во второй половине и особенно в конце ХХ в. в процессе интернационализации бизнеса, глобализации и трансформации ТНК в МНК, технологии ОР стали практически стандартной процедурой и неотъемлемым элементом эффективного развития всего бизнеса, независимо от страны прописки, кроме СССР.

Основываются технологии организационного развития на практическом использовании всего спектра достижений кластера наук о поведении (behavioral sciences). Это важнейшее направление науки в СССР заклеймили словом «бихевиоризм» и отвергли по идеологическим соображениям вмес­­те с генетикой («продажной девкой империализма»), исключив тем самым возможность развития важнейших бизнес-технологий из сферы внимания науки, образования и самого бизнеса.

Преимущества подхода

Принципиально важное свойство ОР в том, что стратегия и развитие выстраиваются изнут­ри компании командой, которая и будет осуществлять разработанную стратегию и развитие.

Если же нанять внешнего консультанта для планирования развития компании (обычная практика в России и СНГ), он всегда будет оставаться во внешней позиции. И как бы глубоко и долго (!) он ни пытался проникнуть в суть знаний и позиций реальных управленцев, стать ими всеми одновременно консультант не сможет. Поэто­му он не сможет разработать план, учитывающий все нюансы и ограничения его реализации, живущие ТОЛЬКО В ГОЛОВАХ у действующих управляющих и должностных лиц.

К тому же никто из представителей определенного уровня руководства на интервью с внешним консультантом не будет откровенно выкладывать всю реальную или подозреваемую подноготную о своих коллегах и отношениях в компании. Это просто не принято, да и опасно.

И тот же самый человек, отказавшийся откровенничать, будучи поставлен в ситуацию участника планирования, без лишних объяснений просто учтет, что то или иное решение (ход) не сработает в силу личностных качеств или отношений участников процесса.

Другое преимущество ОР в том, что в процессе мозговых штурмов можно моделировать будущие сценарии развития, отбрасывать неудачные, снимать озабоченности и риски и выстраивать оптимальные комбинации. Все эти действия повышают эффективность принимаемых решений. А поскольку такие сценарии проигрываются заранее, до наступления событий, ущерба от незрелых решений в жизни можно избежать.

Кроме того, в процессе совместного планирования будущего развиваются социальные компетенции и необходимые навыки руководителей и специалистов, например слушать и слышать другого, эффективно аргументировать свою позицию, совершенствовать способы коммуникации и обучения, формулировать свои мысли, сомнения и аргументы, находить консенсус, выстраивать многовариантные гипотезы, сценарии на основе аналитики и рассчитывать их последствия (чего особенно недостает российскому бизнесу и политике). Иными словами, формировать эффективную команду развития бизнеса (организации) с новыми отношениями и взаимодействиями. Не говоря уже о том, что любой человек с большим удовольствием и эффективнее участвует в реализации решений, в выработке которых он сам принимал участие.

ОР по сути — это инвестиции не только в эффективное планирование, но и в создание эффективной команды, совершенствование процесса принятия решений и вычерчивание траекторий развития, учитывающих реальные возможности, ресурсы или ограничения самой команды (или указывающих на необходимость иных компетенций).

В сферу задач ОР входят такие направления, как повышение эффективности стратегического планирования, корпоративного управления, формирование видения и понимание миссии, структурных изменений, расширения бизнеса, развитие персонала, лидерство, повышение качества и эффективности принимаемых решений, создание корпоративной культуры, низкое состояние морали и т.д. Технологии ОР используются для повышения эффективности всей организации и сотрудников (см. таб­лицу). И применять их можно на всех уровнях управления (см. рис. 2).

ОР появилось и развивается в США, где, несмотря на кризисы, эффективность корпоративного управления считается самой высокой в мировом бизнесе, и все успешно развивающиеся международные корпорации, независимо от страновой прописки (группы Volkswagen или Royal Dutch Shell), руководствуются ОР-философией. Из нее выросла популярная в последние годы тема развития лидерства — лидеры должны обладать навыками организации коллективного мышления, коммуникации, формирования ­команд, корпоративной культуры, мобилизации внутренних резервов своих сотрудников для нахождения инновационных решений в условиях жесткой конкуренции.

Отличие от вторичных технологий

Самое главное, ОР применяют для решения инновационных задач.

Деятельность же внешних консультантов основана на накоп­ленном знании. Область их деятельности ограничена задачами типа введения в новую (и оттого неизвестную) бизнес-среду, новые для данного бизнеса виды деятельности, корпоративное строительство, IPO, аудит, юридическое консультирование и т.п. И сегодня престиж гуру-консультантов, не сумевших предсказать ни один из финансовых и экономических кризисов последних лет, и найти адекватные пути выхода из них, неизменно падает. А цент­ры их операций постепенно перемещаются из западных экономик в страны Центральной и Восточной Европы и другие места, где топ-менеджеры больше верят в чудеса заморских гуру, чем в мобилизацию разума и внут­ренних резервов своих сотрудников.

Чрезвычайно популярные в российском менеджменте коучинг и консультирование, основанное на психологии, — целые группы тренингов по развитию различных навыков и качеств выглядят в рекламе очень привлекательно. На практике же не дают существенных результатов для организации, если в рабочих командах нет основы — не формируется эффективное коллективное мышление, преобразующееся в поведение (полученные знания и навыки автоматически в поведение не превращаются). А именно этим и занимается ОР.

Примеры эффективного применения ОР-технологий

пример 1

В эпоху вертикально-интегри­­рованных компьютерных компаний (1970-е гг.) бурный рост Compaq, IBM, Packard Bell, HP, производивших мощные компьютеры со всей начинкой и своим программным обеспечением, чрезвычайно обострил конкуренцию и переполнил экологическую нишу бизнеса. В то время компания Intel специализировалась на полупроводниках, микрочипах и компьютерах. Своевременно проведя целый процесс ОР с охватом всей вертикали компании и всех уровней управления, Intel полностью перестроился и ушел в новый бизнес — микропроцессоры. (Из нашумевшей в свое время книги «Выживают только параноики» автора Энди Гроува, CEO компании Intel).

пример 2

Президент PepsiCo Вэйне Кэло­­уэй представил в 1990-х гг. совету директоров аналитичес­кий отчет. В нем речь шла о том, что при условии дальнейшего роста компании на свои знаменитые 15% в год, аппарат топ-менеджмента разбухнет до 1500 человек к 2000 г. Во избежание этого, а заодно и краха из-за очередного витка конкуренции с Coca-Cola, необходимо было изменить стратегию, корпоративное управление и вырастить новое поколение лидеров.

Только что назначенный VC (vice chairman) Роджер Энрико разработал 18-месячную программу построения бизнеса (Building the Business). И 120 дней в году, бросив все свои обязанности VC, он вызывал на свою виллу на Каймановых островах или в учебный центр компании управленцев и работал с группами по девять человек, слой за слоем, уровень за уровнем. По 12 часов в течение пяти дней они анализировали ситуации в зонах своей ответственности и разрабатывали микропроекты по развитию. Через шесть месяцев они возвращались, докладывали результаты и обсуждали успехи и неудачи.

Так разрабатывалась новая стратегия компании, новая парадигма управления, новые направления бизнеса и воспитывалось новое поколение управленцев, которые в конечном итоге позволили компании выиграть очередной виток «кольной» войны, завоевать новых клиентов и потребителей, увеличить капитализацию и инвестиционную привлекательность. (Из книги Ноэля Тичи «Двигатель лидерства»).

1 Тавистокский институт ­человеческих отношений — некоммерческая исследовательская организация Великобритании, занимающаяся психоаналитическими исследованиями группового и организационного поведения.

комментарий

Галина Уварова, д.э.н., «ЭЖ»

По сути дела, формирование коллективного мышления, о котором идет речь в статье, представляет собой развитие нового системного мышления. Как базисное знание оно исходит из положения о циркулировании процессов, механизмов функционирования. «Целостность», «сеть взаимосвязей», «самопричастность и вовлеченность, участие в процессе», «конструкция действительности» — это все волшебные слова системного мышления. Заметим, что с прежней конт­рольной кибернетикой, находящей объяснение в негативных и положительных обратных связях, новое системное мышление дела не имеет.

Оно возникло в семейной терапии и в социологической сис­темной теории. Появилось даже слово «менеджерия», означающее союз терапевтов, консультантов и теоретиков. С такими представлениями работает все большее число консультантов в западных компаниях. Что же происходит в голове у людей, занимающихся системным мышлением, и что эти люди могут предложить предприятиям, обращающимся к ним за советами?

Всегда есть альтернатива

Системное мышление считается новым открытием здравого человеческого смысла (не имеется в виду мнение человека на улице) под лозунгом — все зависит от обстоятельств данного дела, социального контекс­та. Иначе говоря, нет рецептов для правильного и действительного, на которые можно было бы положиться независимо от обстоятельств. Каждый менеджер ошибается как раз там, где, как ему кажется, он нашел правильное решение (всегда есть альтернативы). На самом деле, речь идет, как правило, о дилемме, выборе между альтернативами, например «купить или сделать самим».

Для менеджеров это означает учиться думать в контекс­те, рассматривать различные ситуации или одну и ту же ситуацию с различных перс­пектив, чтобы понимать собственную точку зрения (смысл) и много­аспектность (много­уровневость) наблюдаемой и конечно же конструируемой реальности (действительности). Как, например, выстраивается система сбалансированных показателей предприятия по четырем перспективам.

А чтобы научиться системному мышлению или уметь смот­реть на события с различных сторон, нужно понимать свои собственные глубоко укоренившиеся представления о сути вещей (ментальные модели), влияющие на мышление и поведение, и в том числе на обучение менеджмента. К такому выводу пришли в подразделении по планированию крупной нефтяной компании Royal Dutch Shell накануне нефтяного кризиса (70-х). После изу­чения долгосрочных трендов в добыче и потреблении нефти специалисты «группы по планированию» установили, что стабильный и просчитываемый мир роста, к которому привыкли менеджеры, будет серьезно меняться и спрогнозировали принципиальные изменения, побудившие позже создание ОПЕК. Однако им не удалось донести неизбежность таких изменений до всех важнейших центров принятия решений в компании. Лишь одна треть из них восприняла их ответственно.

Применение нового метода «сценарного планирования», использующего различные будущие тренды, ситуацию не изменило. Менеджеры не обращали внимания на эти тренды, поскольку они не соответствовали их прежним укоренившимся представлениям о росте. Тогда «группа по планированию» по-новому определила свои задачи. Не разрабатывать сценарии будущего самим, а предоставить такую возможность менеджерам, принимающим решения. При этом помочь им обратить внимание на свои подходы и предпосылки развития сценариев, чтобы учесть другие условия.

Так в мультикультурной и сильно децентрализованной в условиях турбулентности международного нефтяного бизнеса Shell появилась идея получить конкурентные преимущества, если побудить менеджеров поменять предпосылки своего мышления, увидеть в них противоречия и продумать другие стратегии, основываясь на новых условиях.

Инструменты

Сценарный подход был первым инструментом для поиска ментальных моделей. Он побуждал менеджеров думать о том, как бы они реализовали различные сценарии будущего. Работа с таким инструментом противодействовала их склонности исходить из одного и единственно возможного для всех представления о будущем.

Когда менеджеры вынуждены обдумывать широкий спектр альтернатив будущего развития, они обращают больше внимания на изменения во внешней среде и лучше понимают, что делать. Именно это и было конкурентным преимуществом компании в послеОПЕКовскую эру.

Экспериментировали и с широким спектром других инструментов — возможностями компьютерного моделирования и другими «мягкими» системными инструментами на базе неколичественных переменных, играющими в ментальных моделях менеджеров большую роль. Инструменты выводили наружу, открыто представляли (вскрывали) предположения, предпосылки менеджеров по важнейшим вопросам развития предприятия. И в конечном итоге получалось отличное и точное планирование.

Однако более важным было использование планирования для ускорения процесса обучения в целом. Долгосрочный успех зависит от процесса, в котором команда руководителей меняет свои представления о предприятии, рынках и конкурентах.

Сферы задач организационного развития по повышению эффективности (таблица)

организации

сотрудников

Управление изменениями

Развитие топ­менеджмента

Стратегическое планирование

Разрешение конфликтов

Работа в группах

Обучение работе с клиентами

Реструктуризация организации

Развитие лидерства

Разработка социотехнических ­сис­тем

Работа с разнообразным составом персонала

Исследование действием

Обучение коммуникации