1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 3513

Шаг за шагом к показателям

Бизнес-модель, предлагаемая авторами, описывает последовательность и специфику циклического процесса стратегического планирования и контроля. Процесс берет начало в определении бизнес-активов, необходимых для достижения целей компании, и реализуется с помощью Сбалансированной системы показателей (ССП).

 

Классическая система сбалансированных показателей представляет собой набор планируемых и контролируемых показателей (как правило, 12—24 показателя), обобщенных в следующие четыре группы: финансы, клиенты, бизнес-процессы и развитие бизнеса. Выделив показатели по каждой из групп в соответствии со спецификой бизнеса, компания получает возможность планировать и контролировать неколичественные стратегические цели и мероприятия с количественной (финансовой) точки зрения.

Все четыре группы показателей взаимосвязаны между собой, и процесс управления, включающий постановку и корректировку задач, планирование, реализацию и контроль мероприятий, подразумевает координацию и согласование показателей в циклическом процессе обмена информацией по всем четырем направлениям.

Так, долгосрочный финансовый успех основывается на способности компании к непрерывному развитию и изменениям, в результате которых она реализует эффективные бизнес-процессы, удовлетворяющие потребностям клиентов.

Кроме того, в основу процесса планирования заложен следующий принцип: стратегические задачи компании определяют структуру бизнес-активов, необходимых для достижения
задач.

Бизнес-активы следует рассматривать более широко, включая такие нематериальные активы, играющие все большую роль в современных условиях, как организационные, клиентские, кадровые, партнерские и прочие преимущества компании, традиционно не отражаемые в финансовых отчетах.

Построение стратегической ССП включает 13 шагов трехуровневой структуры: процесс, анализ и показатели (см. схему).

 

Три уровня

Первый уровень основан на одном из подходов к концепции Шесть сигм (Six Sigma), называемый ПРППК — Поставщики, Ресурсы, Процессы, Продукты и услуги и Клиенты (SIPOC).

На данном уровне структуры построения стратегической ССП бизнес-модель компании описывается как логический процесс, начинающийся взаимодействием с поставщиками и получением ресурсов и завершающийся получением финансовых результатов. Ключевые вопросы, на которые компания отвечает на данном уровне:

·         В чем заключается наша ценность для клиента, благодаря которой компания достигнет своих финансовых целей?

·         Какие ключевые продукты и услуги должны продаваться, благодаря которым компания сможет удовлетворить потребности клиента и представлять для него ценность?

·         Какие бизнес-процессы должны быть оптимизированы, чтобы обеспечить клиента продуктами и предоставить услуги в соответствии с его потребностями?

·         Какие критические ресурсы компания должна привлечь для оптимального обеспечения процессов?

·         Какие поставщики предоставят ресурсы, которые позволят оптимизировать процессы?

Второй уровень основан на построении причинно-следственных матриц, связывающих друг с другом элементы ПРППК: «Клиенты/Продукты — Финансы»; «Процессы — Продукты/Клиенты» и «Ресурсы/Поставщики — Процессы».

Каждая матрица помогает определить, какими должны быть входные цели, чтобы достичь результирующих целей на выходе.

Например, установив финансовые цели, с помощью матрицы компания определяет цели по привлечению и сохранению желаемых групп клиентов, а также параметры создания ценности продуктов для клиентов, позволяющие достичь итоговых финансовых целей компании. В качестве столбцов матрицы используются результирующие цели, являющиеся входными на следующем этапе (строками следующей матрицы). В качестве строк — входные цели, формируемые таким образом, чтобы выполнение каждой цели из входной группы целей способствовало выполнению хотя бы одной цели из результирующей группы. То есть строится логическая цепочка причин и следствий, в результате которой компания выявляет цели по поставщикам, ресурсам, процессам, продуктам и клиентам, необходимые для достижения конечных финансовых целей.

Зависимость между входными и результирующими целями может быть отражена либо как «да/нет» («зависит/не зависит»), либо в виде взвешенных коэффициентов (в какой степени зависит).

На третьем, заключительном, уровне структуры построения стратегической ССП определяются и выбираются измеряемые показатели по каждой из четырех групп ССП на основе причинно-следственных матриц. Каждая из матриц позволяет сформировать соответствующую группу показателей для ССП (см. схему).

 

13 шагов

Процесс построения ССП, осуществляемый в трехуровневой структуре, состоит из 13 шагов.

Шаг 1. Построение ССП начинается с определения финансовых целей компании с позиций роста доходов, снижения затрат, использования активов и движения денежной наличности.

Шаг 2. Построение причинно-следственной матрицы «Клиенты/Продукты — Финансы» (см. табл. 1, стр. 5).

Столбцами матрицы являются финансовые цели компании, определенные на предыдущем этапе. Строки матрицы состоят из целей компании по созданию продуктов и услуг, удовлетворяющих потребностям клиентов и создающих стоимость для клиентов. Строки формируются таким образом, чтобы выполнение цели по группам «Клиенты» и «Продукты» способствовало выполнению хотя бы одной цели по группе «Финансы».

Шаг 3. Определение клиентов компании. Предлагается использовать следующие вопросы для определения целей по группе «Клиенты»:

·         Как компания планирует создавать ценность для клиентов и удовлетворять их потребности?

·         Какие группы клиентов наиболее прибыльны и почему?

·         Какие группы клиентов наиболее перспективны с точки зрения роста прибылей в будущем?

·         Какие группы клиентов убыточны и почему?

·         Почему клиенты предпочли конкурентов нашей компании?

В процессе определения путей удовлетворения потребностей клиентов и создания ценности для них предлагается рассмотреть три варианта: продуктовое лидерство, отношения с клиентом и операционное преимущество.

Продуктовое лидерство относится к компаниям, которые зарабатывают ценовую премию в результате инноваций и разработки новых продуктов/услуг.

Отношения с клиентом подразумевают получение ценовых премий компаниями, осуществляющими высококачественное гибкое обслуживание индивидуальных клиентов, а не клиентских групп.

Операционное преимущество относится к компаниям, стремящимся к лидерству в структуре расходов путем минимизации отходов и брака в процессе снабжения, производства и сбыта.

Все три варианта создания дополнительной стоимости для клиентов и, как следствие, конкурентного преимущества могут применяться компаниями в комбинации.

Шаг 4. Определение продуктов/услуг компании. Предлагается использовать следующие вопросы для определения целей по группе «Продукты и услуги»:

·         Каковы стратегически важные для компании продукты и услуги?

·         Как сделать данные продукты и услуги успешными на рынке?

·         Какие продукты и услуги станут стратегически важными для компании в будущем?

·         Какой доход компания получает от уже существующих и новых продуктов и услуг?

·         Насколько компания улучшает характеристики продуктов и услуг под воздействием пожеланий клиентов?

В процессе ответа на данные вопросы необходимо уделять внимание прогнозированию, какие продукты и услуги станут ключевыми для отрасли в будущем.

Таким образом, в процессе построения ССП компания может выявить необходимость создать новые продукты и услуги, что, в свою очередь, вызовет потребность создать новые процессы и приобрести новые активы, а также навыки для эффективного использования новых и существующих активов.

Шаг 5. Построение причинно-следственной матрицы «Процессы — Продукты/Клиенты» (см. табл. 2).

Столбцами матрицы являются цели компании по группам «Продукты» и «Клиенты», определенные на предыдущем этапе. Строки матрицы состоят из целей компании по созданию бизнес-процессов, необходимых для производства продуктов и услуг. Строки формируются таким образом, чтобы выполнение цели по группе «Процессы» способствовало выполнению хотя бы одной цели по группам «Продукты» или «Клиенты».

Шаг 6. Определение бизнес-процессов. Предлагается использовать следующие вопросы для определения целей по группе «Процессы»:

·         Какие ключевые и вспомогательные процессы необходимы для удовлетворения потребностей клиентов в товарах и услугах?

·         Каковы критические факторы для каждого процесса (например, качество, затраты времени, гибкость, денежные затраты)?

·         Какие подразделения компании должны взаимодействовать для оптимизации ключевых и вспомогательных процессов?

·         Каковы новые технологии выполнения процессов, которые могут угрожать конкурентному положению компании?

Ключевые процессы обеспечивают производство основных продуктов и услуг, в то время как вспомогательные процессы обеспечивают функционирование ключевых процессов, то есть внутренних услуг и продуктов.

Крайне важно тщательное понимание, какие подразделения должны взаимодействовать для достижения наилучшего результата процесса, а также детальное описание каждого процесса с позиций качества, гибкости, затрат и времени.

Шаг 7. Построение причинно-следственной матрицы «Ресурсы/Поставщики — Процессы» (см. табл. 3).

Столбцами матрицы являются цели компании по группе «Процессы», определенные на предыдущем этапе. Строки матрицы состоят из целей компании по удовлетворению потребностей в ресурсах путем привлечения наилучших поставщиков, необходимых для обеспечения бизнес-процессов. Строки формируются таким образом, чтобы выполнение цели по группам «Ресурсы» или «Поставщики» способствовало выполнению хотя бы одной цели по группе «Процессы».

Шаг 8. Определение ресурсов. Предлагается использовать следующие вопросы для определения целей по группе «Ресурсы»:

·         Какие активы и группы активов являются критическими для обеспечения ключевых и вспомогательных процессов компании?

·         Какие активы и группы не являются критическими и могут быть рационализированы или ликвидированы?

·         Какие активы и группы активов понадобятся компании в будущем для обеспечения перспективных продуктов и услуг?

В рамках данного этапа построения ССП компания выявляет ключевые активы.

1. Материальные вещественные активы:

·         земля;

·         здания;

·         оборудование;

·         производственные запасы;

·         готовая продукция и пр.

2. Финансовые активы:

·         денежные средства;

·         счета к получению;

·         инвестиции.

3. Нематериальные организационные активы:

·         лидерство;

·         корпоративная структура;

·         торговая марка;

·         системы;

·         процессы;

·         интеллектуальная собственность.

4. Клиентские активы:

·         клиенты;

·         каналы сбыта;

·         аффилированные структуры.

5. Кадровые и партнерские активы:

·         сотрудники;

·         поставщики;

·         партнеры.

При построении ССП необходимо рассматривать только те активы, которые создают конкурентное преимущество и отличают компанию от конкурентов. Например, хотя здание администрации компании является физическим активом с бухгалтерской точки зрения, вероятно, оно не должно рассматриваться на данном этапе, так как это строение не отличает ее от конкурентов и не создает конкурентных преимуществ.

Шаг 9. Определение поставщиков. Предлагается использовать следующие вопросы для определения целей по группе «Поставщики»:

·         Какие поставщики и партнеры являются или будут являться в перспективе ключевыми для бизнеса?

·         Какие характеристики, технологии и квалификации должны иметь поставщики для успешного обеспечения компании?

·         Не противоречат ли цели поставщиков/партнеров целям компании?

  • Существует ли риск чрезмерной зависимости от одного или более поставщиков/партнеров?

Поставщики и партнеры, являющиеся предметом анализа, подразделяются на три группы: стратегические партнеры, обслуживающие партнеры и сторонние партнеры.

В результате сотрудничества со стратегическими поставщиками/партнерами компания получает возможность проводить инновации продуктов и процессов.

Обслуживающие партнеры, как правило, сотрудничают с компанией как единственные поставщики комплектующих или услуг, прошедших проверку и удовлетворяющих характеристикам и требованиям качества компании.

Сторонние поставщики обычно не участвуют в процессе обмена знаниями с компанией. Как правило, поставщики находятся в положении постоянного противопоставления своим конкурентам и ценового давления со стороны компании и поставщиков-конкурентов.

Шаги с 10-го по 13-й. Определение и выбор измеряемых показателей по каждой из четырех групп ССП на основе соответствующих причинно-следственных матриц.

Финансовые показатели строятся на основе данных матрицы «Клиенты — Финансы». Показатели по группе «Клиенты» строятся на основе данных матрицы «Продукты — Клиенты». Показатели по группе «Бизнес-процессы» строятся на основе данных матрицы «Процессы — Продукты». Наконец, показатели развития бизнеса строятся на основе данных матрицы «Ресурсы — Процессы».

 

Резюме

Таким образом, система сбалансированных показателей логически строится на базе причинно-следственных матриц, получаемых в результате анализа и определения целей компании. Прежде чем компания сможет определить измеряемые и контролируемые показатели, необходимо предварительно выполнить 9 шагов моделирования. Организация получает возможность трансформировать стратегическое видение в процессно ориентированную бизнес-модель, объединенную гипотетическими причинно-следственными матрицами.

Процесс помогает компании понять и улучшить свою бизнес-модель, прежде чем определять ССП. Модель позволяет формализовать и повысить качество процесса привязки стратегии компании к ССП. Кроме того, процесс создания ССП с помощью моделирования обеспечит системное участие всех представителей управления компанией, что обычно приводит к максимизации долгосрочного успеха. Отдельные причинно-следственные матрицы могут быть независимо составлены менеджерами подразделений разных уровней и затем скоординированы.

В результате представления разнообразных мнений создается база для обсуждения и компромисса. Кроме того, снижаются риски и повышается личная заинтересованность различных руководителей и специалистов подразделений в выполнении стратегических планов и достижении утвержденных ССП.

Тем не менее процесс создания ССП достаточно сложный и длительный. Наилучший путь его реализации — циклическое построение: необходимо несколько уточняющих итераций, особенно принимая во внимание различное видение подразделений, перед окончательным утверждением ССП.

Предлагается осуществлять процесс планирования по технологии встречных потоков: сначала информация спускается сверху вниз (от высшего руководства в подразделения), затем высшие менеджеры получают мнения подразделений и при необходимости корректируют цели, матрицы и показатели. Процесс завершается, когда достигнут компромисс между различными целями подразделений и уровнями управления и существует понимание и иерархическое согласование этих целей со стратегическими целями и видением компании. Это, в свою очередь, позволит компании эффективно планировать и контролировать производительность и достигать максимально возможных долгосрочных финансовых результатов.

 

СПРАВКА

Шесть сигм (Six Sigma) в корпоративном управлении — высокотехнологичная методика точной настройки процессов, применяемая с целью минимизировать вероятность возникновения дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистической категории «среднеквадратичное отклонение», обозначаемой греческой буквой d. Методика Шесть сигм, разработанная в корпорации Motorola в начале 80-х, применяется и другими компаниями.

Метод основывается на шести базовых принципах:

·         Искренний интерес к клиенту.

·         Управление на основе данных и фактов.

·         Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса.

·         Проактивное (упреждающее) управление.

·         Сотрудничество без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров).

·         Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам.

При реализации проектов по методике используется последовательность этапов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control — выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать):

·         определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);

·         измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;

·         анализ и определение коренных причин дефектов;

·         улучшение процесса за счет сокращения дефектов;

·         контроль дальнейшего протекания процесса.

Спектр возможных «успехов» концепции Шесть сигм очень широк и причиной тому – многочисленность и разнообразие подтвержденных на практике выгод, среди которых:

·         сокращение расходов;

·         повышение производительности;

·         расширение рынка;

·         удержание клиентов;

·         сокращение продолжительности производственного цикла;

·         сокращение дефектов;

·         изменение корпоративной культуры;

·         разработка новых товаров/услуг и многое другое.

По аналогии с восточными единоборствами в сообществе, использующем концепцию Шесть сигм, принято присваивать специалистам «пояса» — черный, зеленый, желтый и т.п.

 

Схема ПВПРК (SIPOC) – одна из наиболее полезных и часто применяемых техник управления и совершенствования процессов. Ее используют, когда нужно представить все рабочие потоки в ракурсе «с первого взгляда». Название модели – аббревиатура по первым буквам ее пяти элементов.

Поставщик (Supplier) – лицо или группа лиц, предоставляющих основную информацию, материалы или другие ресурсы для процесса.

Входные данные/исходные материалы (Input) – все то, что запускается в процесс.

Процесс (Process) – последовательность шагов, которые изменяют и в идеальном варианте добавляют ценность продукту входа.

Результат/Конечный продукт (Output) – конечный продукт процесса.

Клиент (Customer) – лицо, группа лиц или процесс, которому поступает конечный продукт.

ИСТОЧНИК: HTTP://WWW.SIX-SIGMA.RU,

HTTP://WWW.PROFROST.RU

 

 

ПИТЕР БРЮВЕР (PETER С. BREWER, СРА), ПРОФЕССОР КАФЕДРЫ УЧЕТА MIAMI UNIVERSITY, OXFORD, OHIO,

 

ЛЕВ ЛЕВИН, МЕНЕДЖЕР МЕЖДУНАРОДНЫХ ПРОГРАММ, НП «ОБЪЕДИНЕНИЕ КОНТРОЛЛЕРОВ»