1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 4692

Цель — содействовать развитию бизнеса

Руководство предприятия ожидает сегодня от информационно-технологических подразделений не столько внедрения самых передовых и, как след­ствие, дорогостоящих технологий, сколько привнесения непосредственной пользы или ценности для основной деятельности (бизнеса). В таком контексте необходимы знания и умения, позволяющие оценить экономическую эффективность используемых ИТ-решений и всех инноваций.

 

Построение бизнес-кейса

Наилучшие примеры организации информационных технологий (ИТ) показывают, любой серьезный ИТ-проект или инициатива должны сопровождаться созданием бизнес-кейса. Это документ, который описывает причины и необходимость инвестирования, ожидаемые выгоды, расходы на реализацию, анализ рисков и будущие опции, порождаемые проектом.

Таким образом, бизнес-кейс документирует релевантные факты и анализ ситуации, основные метрики, финансовый анализ, план-график выполнения проекта, а также демонстрирует бизнес-императивы по инициации и финансированию проекта.

Кроме того, бизнес-кейс является эффективным инструментом коммуникации бизнеса и ИТ, который позволяет уводить содержательное обсуждение от дебатов по узким техническим проблемам или эмоциональной дискуссии о преимуществах и недостатках, например, того или иного вендора.

Разработка общей, системной и четкой структуры бизнес-кейса позволит сравнивать и сопо-
ставлять различные проекты с различными целями, а также транслировать всем участникам процесса единые цели и бизнес-ценность проектов, выбранных для финансирования.

Хорошо подготовленный и всем понятный бизнес-кейс приведет к следующим позитивным следствиям:

  • лучшей привязке проектов к целям организации;
  • возможности оценки со стороны всех заинтересованных сторон;
  • появлению инструментов мониторинга и сопровождения проектов;
  • появлению инструментария измерений;
  • извлечению уроков из проектов.

Однако необходимо отметить, что бизнес-кейс не является статическим документом. Он должен (может) дорабатываться по мере прохождения проекта и реализации его разнообразных сценариев с учетом рисков. То есть он определяет основные выгоды проекта, предоставляя руководству и всем участникам процесса принятия ИТ-решений единую, сжатую и одновременно содержательную информацию о том, что:

«Мы делаем «А» и/или «В», для того чтобы сделать «С» и/или «D» лучше, что можно измерить как _______, и будет соответствовать ______ руб.».

Таким образом, при измерении бизнес-ценности ИТ на предприятии на передний план выходят 2 аспекта проблемы, а именно:

  • бизнес-перспектива — задача синхронизации бизнеса и ИТ;
  • ИТ-перспектива — задача измерения и обоснования ценности ИТ.

Любая ценность является относительной. Бизнес-ценность ИТ не является исключением. В зависимости от степени влияния ИТ на внутренние операции и стратегию предприятия в целом, меняется и ценность ИТ. Меняется также и набор метрик, который позволяет замерять и оценивать эту эффективность. Условно их можно разделить на 3 категории:

1. Метрики внутренней эффективности ИТ в терминах расходов на ИТ, производительности ИТ, отказоустойчивости оборудования и программного обеспечения (ПО) и др.

2. Метрики влияния ИТ на эффективность работы внутреннего персонала через удовлетворенность и производительность пользователей ИТ, качество и готовность обслуживания, планирование ИТ и др.

3. Метрики внешней эффективности ИТ через удовлетворенность и обслуживание клиентов предприятия, гибкость бизнеса, время выхода на рынок, доходы и прибыль.

Таким образом, от узкотехнических ИТ-терминологии и ИТ-метрик, таких как масштабируемость, доступность, широта каналов, производительность оборудования и т.п., происходит качественный переход к финансовым метрикам и оценкам, в том числе к ROI (Return On Investment — коэффициенту рентабельности инвестиций), IRR (Internal Rate of Return — внутренней норме рентабельности) (см. стр. 7) и др.

Синхронизация целей бизнеса и ИТ

Используя модифицированную схему «обычного» стратегического бизнес-планирования (см. схему 1), можно провести синхронизацию (выравнивание) целей бизнеса и ИТ, а также определить набор метрик, который позволит увязать инвестиции в ИТ с ключевыми показателями эффективности бизнеса (KPI — Key Performance Index).

Выработка общих метрик, которые прямо относятся к бизнес-целям, и нахождение согласия руководителя бизнеса и руководителя ИТ являются наилучшими индикаторами ориентированного на бизнес мышления и синхронизации. Такое согласие обеспечивает совместную работу всех заинтересованных сторон процесса на одинаковые цели, которые непосредственно относятся к стратегии предприятия.

В том случае если участникам проекта разрешено разрабатывать независимые метрики («план-факт» для инженеров, «количество полученных наград» для маркетинга, «минимальные расходы» для бухгалтерии и т.д.), базовые бизнес-причины проекта будут быстро забыты.

Только через процесс совместной работы всем участникам становится ясно, что ИТ-решение поддерживает одну или несколько бизнес-целей, стратегий или тактик предприятия.

Следовательно, важно, чтобы все участники процесса планирования, включая ИТ-службы и бизнес-подразделения предприятия, имели одинаковые метрики успеха. Без четкого направления, которое они или их набор обеспечивают, проекты могут легко выйти за рамки бюджета или потерпеть неудачу.

Инструменты измерения эффективности

Первопроходцем в разработке методологического подхода к экономической оценке целесообразности ИТ-проектов были компании Forrester Research и Giga Information Group (1999 г., в настоящий момент Giga Group входит в компанию Forrester Research). Основными предпосылками при его создании были:

  • необходимость для руководителя ИТ-службы обоснования перед руководством компании и акционерами запросов на финансирование дорого­стоящих ИТ-проектов;
  • необходимость ведения диалога с представителями бизнеса не в технологических, а в бизнес-терминах. Демонстрация ценности проекта для основного бизнеса компании, его сопряжения (синхронизации) со стратегией развития бизнеса компании;
  • осознание трудностей в использовании существовавших стандартных методологий (например, ROI или совокупной (общей) стоимости владения (Total Cost Ownership, ТСО) — см. стр. 6) для определения экономической эффективности предстоящих ИТ-проектов;
  • осознание рисков принятия решений в отношении ИТ-проектов при использовании только затратных методов оценки проектов (например, ТСО);
  • необходимость учета как материальных, так и нематериальных выгод, получаемых в результате ИТ-проекта;
  • связь ИТ-проекта с другими проектами, в том числе и возможными будущими;
  • введение поправок на риски реализации проекта.

Разработанная методология, получившая название «Совокупный экономический эффект» — Total Economic Impact (TEI), была ориентирована именно на анализ и поддержку принятия ИТ-решений с учетом вышеуказанных требований.

Традиционные методики, например ТСО вошли в указанную модель как составные части для оценки затрат и для сравнения с лучшими практиками в целях минимизации затрат. Кроме того, модель TEI включает как подробный анализ и количественную оценку выгод, получаемых бизнесом компании вслед­ствие данного ИТ-проекта, так и оценку гибкости ИТ-решения (связь его с другими проектами и «отложенные» выгоды) и поправку на риски реализации проекта.

Используя TEI или иные методологии, разработанные на вышеуказанных принципах, организации могут оценить свои решения по ИТ-проектам или ИТ-продуктам в свете индивидуальных бизнес-целей организации и тем самым представить ИТ-службу не как «центр расходов», а как «центр прибыли» предприятия. Тем самым технологические ИТ-решения будут лучше сопряжены с бизнес-целями компании, рейтинг успешности проекта возрастет, оценка рисков становится более конкретной и понятной, а сами риски могут быть уменьшены. Все это предполагает в конечном итоге достижение одной цели — роста бизнеса компании.

Составные части модели TEI

Рассмотрим более подробно элементы модели TEI. Надо отметить, что большинство (если не все) модели оценки эффективности ИТ-проектов, по сути своей, аналогичны разработанной Forrester (Giga) схеме. Модель TEI содержит четыре базовых элемента, каждый из них, в свою очередь, имеет свои методологию и инструментарий (см. схему 2). Эти четыре элемента позволяют проанализировать:

  • затраты (на основе модели ТСО);
  • получаемые выгоды;
  • гибкость ИТ-решения;
  • оценку показателей первых трех позиций с учетом рисков проекта.

ЗАТРАТЫ. Любая модель оценки проектов должна содержать довольно подробный и всесторонний анализ расходов по проекту, который предполагает оценку как прямых, так и косвенных ИТ-расходов. Например:

  • капитальные затраты на приобретение оборудования и лицензий ПО, а также их upgradе’ов;
  • текущие расходы на поддержку и операционные расходы, включая расходы как на внутренний персонал, так и на внешние ИТ-услуги;
  • административные расходы и т.д.

ПРЯМЫЕ ВЫГОДЫ. Категория выгод в TEI содержит в основном количественные показатели, связанные с изменениями вне ИТ-департамента, то есть в бизнес-подразделениях, внешних связях, позициях на рынке и т.д. Такой подход представляет собой принципиальное отличие от ранее существовавших моделей оценки эффективности ИТ-расходов (в частности ТСО). Сегодня он используется практически во всех моделях.

Другой момент, на который следует обратить внимание при разработке метрик для оценки выгод для бизнеса, — оценка нематериальных выгод. Здесь имеется большой простор для креативных способностей консультантов и аналитиков.

Кроме того, было учтено, что внедрение многих информационных систем требует изменений в поведении персонала — их пользователей. Может случиться, что работа специалистов по маркетингу будет менее эффективной, а персонал отделов продаж будет проходить обучение, вместо того чтобы продавать, и т.д. Поэтому внедрение многих систем поначалу может производить отрицательный эффект, который в дальнейшем будет компенсирован.

В TEI для учета этого обстоятельства рассматриваются два сценария развития организации — без ИТ-инновации и с ее учетом.

ГИБКОСТЬ (будущие выгоды). Часто ИТ-проект имеет или предполагает продолжение и/или связан с другими предполагаемыми проектами. Forrester перенес подход для оценки покупки ценных бумаг с опционом, разработанный Fisher Black, Robert Merton и Myron Scholes в 1965 году, на ИТ-проекты. Это позволяло делать оценку будущих выгод в предполагаемых условиях рынка.

Аналогично дополнительные инвестиции в инфраструктуру сейчас (сверх текущих потребностей) позволяют в дальнейшем внедрить те или иные приложения и тем самым получить дополнительные выгоды от сегодняшних инвестиций.

РИСКИ. Учет рисков приводит к необходимости рассмотрения затрат, выгод и гибкости в диапазоне потенциально возможных последствий. Среди факторов, которые влияют (увеличивают) на неопределенность конечного результата, можно назвать:

  • поставщики — риск того, что поставщик или технология могут исчезнуть с рынка и должны быть заменены другими продуктами или поставщиками;
  • продукты — риск того, что покупаемый продукт в действительности не будет соответствовать предполагаемой функциональности или свойствам;
  • архитектура — риск того, что получаемая архитектура не позволит в дальнейшем произвести инфраструктурные изменения или внедрить какие-либо решения;
  • корпоративная культура — риск непринятия организацией технологической инициативы или невозможность внедрения инициативы в данных условиях;
  • просрочки — нарушение сроков поставок, выполнения этапов проекта и т.д.;
  • размер проекта — чем больше и сложнее проект, тем выше риски, связанные с его неисполнением или неисполнением в рамках заданных бюджета и сроков.

В модели TEI риски учитываются через их влияние на выгоды, затраты и гибкость. Надо заметить, что при процедуре количественной оценки рисков становятся ясными и пути их уменьшения, например, разделение больших проектов на ряд малых или закладывание в бюджет больших, но не изменяющихся расходов.

Другие методологии

ЗАРУБЕЖНЫЕ

В дальнейшем методологии оценки экономической эффективости ИТ-проектов появились и у других исследовательских и консалтинговых компаний. Несмотря на различие в названиях, суть их аналогична подходу Forrester.

Методология Economic Value Sourced/Business Value Framework исследовательской компании META Group, США (2002 г.). Так как в 2004 году компания META Group была куплена компанией Gartner, то данная методология вряд ли будет использоваться в рамках объединенной компании. К этому моменту у Gartner была уже своя методология TVO.

Методология Total Value of Opportunity (TVO) — совокупной оценки возможностей была разработана аналитической компанией Gartner в 2003 году. При ее разработке компания стремилась, во-первых, создать универсальную модель, во-вторых, сразу же представить рынку в качестве аналитического программного обеспечения, находящегося на сервере компании (WEB based application). Стремление к универсальности сделало модель довольно громоздкой (54 метрики, объединенные в 9 групп), и, естественно, индивидуальные особенности предприятия, и существующие у него ИТ-системы в ней практически не могут быть учтены.

Воплощение методологии в WEB based application с корреляционными коэффициентами и статистическими данными (в основном американского рынка) делает многие переходы от одних цифр к другим неясными для пользователя. А применение данных российского рынка практически невозможно. В отличие от методологии TEI методология TVO имеет 7 элементов (см. табл. 1). Их сравнение подтверждает тезис о том, что последующие за TEI разработки содержат в основном те же элементы.

В 2004 году на рынке появилась услуга по оценке эффективности ИТ-проектов SITE, оказываемая консалтинговой компанией Accenture на основе собственной методологии.

РОССИЙСКИЕ

Лишь некоторые отечественные консалтинговые компании и системные интеграторы имеют свои методики определения экономической целесообразности ИТ-проектов. Но ни одна из них не публикует их в полном объеме. Однако все они учитывают этапы и принципы, логику построения уже существующих моделей.

Например, методология компании in4media индивидуально рассматривает каждый ИТ-проект с учетом специфики бизнеса и информационных систем конкретного предприятия. Она ориентирована на метрики и показатели, которые можно определить и проследить с учетом основных положений российского бухучета, и связывает ИТ-проекты и бизнес-стратегию предприятия. Кроме того, методология позволяет учитывать нематериальные и будущие опциональные выгоды, цены и динамику местного рынка ИТ и другие статистические данные, необходимые для использования в модели именно по России (см. табл. 2).

Все измеримо

Практическое применение подобных подходов к оценке эффективности ИТ в России вполне реально. Правда, это потребует от руководителей ИТ-подразделений активности и больших знаний в области бизнеса и экономики предприятия для проведения экономического анализа в других (не ИТ) департаментах, более тесного взаимодействия и обеспечения доверия руководителей бизнес-подразделений.

Другого выхода нет. Деятельность ИТ-департамента не может быть сейчас индифферентной по отношению к стратегии развития основного бизнеса компании. Другой, более простой, выход — обратиться к профессиональным консультантам.

При рассмотрении вышеуказанных методологий может возникнуть сомнение, что многие метрики не могут быть реально измерены и сравнены, в частности нематериальные выгоды. Но «неизмеряемость» есть иллюзия, вызванная непониманием сущности измерений:

  • не ясен объект измерения;
  • не ясно назначение измерений;
  • не ясна методика измерений.
  • Когда такое непонимание устранено, то любое измерение возможно. Помогает в этом следование правилу:
  • если что-то лучше, то существует различие;
  • если есть различие, то его можно наблюдать;
  • если различие наблюдаемо, то его можно оценить количественно;
  • если его можно оценить количественно, то, следовательно, оно измеримо.

Многие руководители ИТ-подразделений полагают, что идея или требование новых инициатив должны исходить от менеджеров. Но роль ИТ-департаментов в жизни компаний изменилась. Их руководители должны иметь более полное представление о процессах, стратегии и взаимосвязях компании, чтобы быть способными предложить бизнесу ИТ-решения, приносящие дополнительную ценность. И очень часто только они способны определить, какие именно технологии могут помочь в этом.

Для этого необходимо также освоить инструментарий оценки эффективности внедрения ИТ и предлагать руководству инициативы, способные принести реальную пользу основному бизнесу. Тем самым еще более возрастет статус и роль ИТ-департамента в глазах руководства, что значительно облегчит последующие дискуссии по поводу финансирования и реализации будущих значительных проектов.