Как интегрировать риск-менеджмент в стратегическое управление компанией

| статьи | печать

Для разработки стратегий и инноваций нужны новые возможности. Их своевременное выявление, оценка рисков и управление будущим потенциалом успеха необходимы для создания стоимости компании. На практике же оценка рисков происходит после определения возможностей, поскольку занимаются ими, как правило, различные менеджеры или подразделения. И это приводит к лишним действиям и расходам. С целью эффективного управления развитием в одном швейцарском концерне по производству и торговле деликатесными продуктами питания «Кефер» встроили риск-менеджмент в стратегическое управление. Как это можно сделать на практике, рассказывают профессор Вильфред Лукс, руководитель цент­ра компетенций по финансам и контроллингу в высшей школе Сант Галена, и Андреас Лорер, сотрудник центра.

Управление потенциалом будущих успехов предполагает и управление рисками. Для надежности и устойчивости в создании стоимости риск-менеджмент должен содействовать выявлению и оценке новых возможностей и их реализации.

Как найти возможности для развития

Поиск новых возможностей и выявление потенциала их реализации позволяют ответить на следующие вопросы:

■ что будет способствовать дальнейшему развитию компании;

■ за счет чего можно получить дополнительный рост;

■ как и с помощью чего создать стоимость.

Определить возможности или шансы будущего развития можно в процессе развития стратегии или при постановке стратегических целей. При этом в первую очередь следует обратить внимание на следующие этапы развития стратегии, где могут быть скрыты потенциальные возможности:

■ анализ существенных трендов в соответствующей отрасли. Обычно это происходит с помощью либо мозгового штурма, либо анализа документальной информации. Сам по себе тренд говорит о тенденции, направлении развития, это вектор, определяющий движение. Чтобы увидеть в нем возможности, нужно оценить его с точки зрения ситуации в компании;

■ сегментирование рынка, которое помогает выявить успешные для компании сегменты и оценить их. Рыночный сегмент представляет собой определенное сочетание продуктов/услуг, клиентов/групп клиентов, региона и каналов сбыта. Хорошее знание этих параметров поможет компании четко определиться, на каких рынках она хочет работать, где для нее больше шансов и возможнос­тей;

■ свот-анализ, позволяющий оценить влияние выявленного тренда на развитие компании. Речь идет о выявлении возможностей (шансов) и опасностей (рисков) после установления сильных и слабых сторон компании;

■ формулирование стратегичес­ких целей и выбор приоритетов, имеющих особое значение, если выявленные возможности связаны с сильными сторонами компании. Ведь именно здесь может появиться стратегичес­кая цель. Такие цели обычно основаны на знании либо рынка, либо ресурсов. В первом случае возможности видят на рынке, во втором их находят в компании, например, в технологии, ноу-хау или ценностях культуры компании. В обоих случаях стратегические цели представляют собой конкретизацию выявленных тех или иных возможностей.

На практике обычно цели формулируют по конкретным перспективам (финансы, клиенты и др.), исходя из соответствующих возможностей. Приведем пример некоторых стратегичес­ких целей гастронома деликатесов «Кефер», считающегося топовым по организации экск­люзивных мероприятий (вечеринок) в Европе.

Пример стратегических целей

Первостепенное значение в компании придается качеству, инновациям, творчеству и уникальному сервису. И для этого используются продукты собственного производства и заво­зятся со всего мира.

В рамках стратегического развития были определены 12 целей. Приведем три из них.

Финансовая цель — долгосрочная ориентация на повышение стоимости. Измерителями этой цели являются рост оборота и его рентабельность. Мероприя­тия по их достижению в основном сведены к контролю этих показателей. Важнейший же рычаг достижения этих целей лежит не в финансовой сфере.

Для клиентов — создать инновационный гастроном деликатесов с уникальными продуктами в Европе. Ведь только таким образом можно удержать лояльных основных клиентов и привлечь новых. Для измерения этой цели разработали показатели инноваций и количества уникального предложения товаров в ассортименте. А ее достижение оказалось возможным благодаря развитию системы тестирования новых продуктов. С этой целью на всех уровнях организации создали кружки инноваций.

Компания придерживается пяти ценностей: высокого качества, эмоциональности, уникальности, удивительности и привлекательности. Цель на уровне культуры компании состоит в долгосрочном закреплении этих ценностей на практике. В качестве ее измерителей используется степень превращения этих ценностей в конкретные действия. Данные для определения количественных значений показателя получают на основе анонимного опроса во время внутреннего ­обучающего семинара.

Стратегическая карта — инструмент формализации целей

Для формализации стратегичес­ких целей и их достижения на практике можно воспользоваться таким инструментом, как стратегическая карта. Она появилась на практике как дальнейшее развитие системы сбалансированных показателей. В такой карте четыре перспективы компании (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) упорядочивают сверху вниз и задают им временную динамику. Наверху располагают финансовые цели, за ними следуют цели работы с клиентами, процессами и сотрудниками. Обоснование именно такой последовательности состоит в логике достижения финансовых целей. Цели высшего уровня можно достичь с помощью рычага, расположенного на более низких уровнях.

Например, долгосрочно повышать рентабельность (финансовая цель) можно, если это позволяют соответствующие драйверы стоимости или такие факторы успеха в перспективе «клиенты», как удовлетворенность клиентов или доля рынка. Фрагмент стратегической карты гастронома деликатесов «Кефер» приведен в табл. 1.

Стратегические риски и их оценка

Чтобы получить систему показателей рисков, необходимо стратегическую карту (см. табл. 1) периодически дополнять рисками с соответствующими индикаторами. Такой подход позволяет менеджерам учитывать не только новые возможности, но и их риски. На практике оба процесса совершаются, как правило, изолированно — менеджер по развитию работает исключительно с возможностями, а риск-менеджер — с рисками. Для составления системы показателей по рискам применяется следующий алгоритм:

1. Выявление значимых рис­ков при достижении страте­гичес­ких целей. При этом для каждой из таких целей определяют свой стратегический риск. Происходит это обычно в процессе мозгового штурма ответственных за достижение целей. Дополнительно другие возможные риски помогает выявить систематическое изучение каталога рисков. А с целью надежности работы с рисками для каждой цели определяют не более одного риска.

2. Составление списка стратегических рисков, не упорядоченных по целям. Обычно риски идентифицируют со стратегическими целями. Тем не менее остаются риски, стратегические по своей природе, которые невозможно напрямую привязать к тем или иным целям.

3. Определение показателей для измерения рисков (Key Risk Indicator, KRI — индикаторы ключевых рисков). Причем для каждого риска решение о том, имеет ли смысл определять для него KRI, принимается отдельно. Например, для рис­ка изменения курса валют таким показателем служит соответствующий курс (или его изменение в процентах). А риск политических изменений гораздо сложнее представить в виде показателя. В таком случае обходятся без показателя и оценивают воздействие на достижение стратегической цели самого риска, а не его показателя (см. п. 5).

4. Сбор плановых и фактичес­ких значений установленных показателей рисков.

5. Воздействие KRI на стратегические цели или ключевые показатели (KPI) в абсолютном денежном выражении или в процентах.

6. Оценка вероятности воздействия KRI на KPI.

7. Если риск связан с несколькими стратегическими целями, воздействия на них рисков взвешивают. Например, если максимальный вред риска «конъюнк­турное развитие» составил 1 млн евро и повлиял на оборот и прибыль, его совместное воздействие разделяют между этими целями (сокращение оборота на 800 000 евро и прибыли — на 200 000 евро).

8. Расчет воздействия рисков через умножение их воздействия, вероятности их наступления и веса.

9. Определение допустимого значения KPI (процент или абсолютное значение).

10. Разработка мероприятий по снижению рисков в случае превышения допустимого значения KPI.

11. Оценка воздействия рис­ков на финансовые результаты. На этом шаге рассчитанные воздействия рисков в п. 8 еще раз оцениваются или соотносятся с мероприятиями в п. 10.

И остается еще один небольшой шаг для оценки воздействия рисков на финансовые результаты. Допустим, что в приведенном примере оборот составил 1 млн швейцарских франков. При его снижении на 3% величина оборота составит 970 000 франков. А если при этом одновременно осуществ­лялись активные продажи в Германии, оборот может подняться до 990 000 франков. В таком случае оборот компании уменьшится только на 10 000 франков. Фрагмент системы показателей рисков приведен в табл. 2.

Относительно подробная информация о рисках, приведенная в табл. 2, важна для непрерывного наблюдения за ними. А для топ-менеджмента необходимо иметь обзор показателей и не опускаться до деталей. Поэтому дополнительно необходимо разработать управленческую панель показателей (см. табл. 3, другой пример).

Система показателей рисков в сочетании с панелью управления позволяет использовать различные подходы и оптимально управлять компанией. Приведенный подход позволил интегрировать в стратегическое управление концерна «Кефер» риск-менеджмент, благодаря чему он приобрел еще большее значение на практике.

к сведению

Пример расчета влияния риска

Предположим, стратегическая цель швейцарской компании состоит в росте ее оборотов в других европейских странах. Измеряется она ключевым показателем эффективности (KPI) ежегодного роста оборота в швейцарских франках. Актуальное значение этого показателя составляет 10%. Такое же значение ожидали в следующем году. В такой ситуации могут возникнуть два вероятных риска — изменение курса франка к евро и изменение конъюнктуры. Первый риск измеряется соотношением франк/евро, другой — изменением внутреннего спроса в той или иной европейской стране. Эти два показателя считаются ключевыми показателями риска (KRI). Согласно прогнозу, в плановом периоде франк вырастет на пять единиц, а внутренний спрос упадет на 20%. При этом были сделаны два предположения относительно снижения экспортного оборота, на 5 и 20%.

Эксперты оценили вероятность прогноза относительно изменения курса франка на 60%, а изменения внутреннего спроса — на 50%. С учетом этих оценок воздействие рисков на целевую величину — рост оборота можно рассчитать следующим образом:

0,6 х (–5%) + 0,5 х (–20%) = –13%

Оказалось, что вместо ожидаемого роста оборота на 10%, по прогнозу он снизится на 3%. При этом допустимая величина этого KPI составляет рост не ниже 5%. В таком случае необходимо разработать мероприятия по снижению рисков. Это может быть перенос производства в зону евро (для снижения риска изменения курса валют) или закупок сырья в Европу. Изменения же внутреннего спроса — мак­роэкономические условия, лежащие вне сферы влияния отдельной компании.

День
Неделя
Месяц