1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать

Виноват ли риск-менеджмент в провалах в управлении рисками?

При обсуждении проблем, связанных с финансовым кризисом, часто превалирует вопрос «Кто виноват?». Виноватыми чаще всего «оказываются» риск-менеджеры, риск-аналитики: дескать, почему не предсказали? Причем под «предсказанием» понимаются конкретные время, направление и величина ущерба, грозящего как компании, так и стране в целом.

Еще ни одному специалисту не удавалось постоянно со стопроцентным результатом предсказывать колебания на фондовом рынке, изменения процентных ставок, валютного курса и прочие события, имеющие важные финансовые последствия (например, экономические кризисы).

Данный аспект роли риск-менеджера просто неправильно понимается.

 

ВАЖНО

Риск-менеджер – не предсказатель! Его задача – найти источник риска и сделать его очевидным для ключевых лиц компании и акционеров. Причем это должно выражаться не в точном определении момента возникновения риска и подверженности тому или иному его типу, а в описании вероятностного распределения возможных последствий.

 

Например, роль риск-менеджера заключается не в том, чтобы как можно более точно предугадать обменный курс рубля к доллару США на конец года (или стоимость бивалютной корзины, как сделало Минэкономразвития, объявив предельный курс 41 рубль), а в том, чтобы оценить распределение потенциального курса обмена на конец года и объяснить, чем это может обернуться для компании с учетом ее финансового состояния.

Риск-менеджер должен разработать и представить руководству предложения о том, как уравновесить риск и вознаграждение, – это необходимо для эффективной работы компании в долгосрочной перспективе.

Финансовым риском, возникающим по причине неопределенности, можно управлять. Современная экономика располагает широкими возможностями для его выявления, измерения с целью оценки возможных последствий и принятия соответствующих мер (например, передачи риска или снижения его уровня).

 

КСТАТИ

Бытует мнение, что риск-менеджмент – это постоянный процесс снижения уровня корпоративного риска. Однако существующие методы управления рисками не следует рассматривать исключительно как арсенал защиты. «Управление рисками» и «принятие рисков» не являются взаимоисключающими понятиями. Принятие рисков есть один из способов управления ими.

 

Риск как инвестиция

Развитие управления финансовыми рисками прошло трудный путь, особенно в последние 15 лет. Наблюдается стремительный рост новых видов организаций, получающих прибыль за счет управления рисками (например, хедж-фондов).

Кроме того, развивается крупный рынок кредитных производных инструментов, позволяющих организациям получать защиту от кредитного дефолта (или, наоборот, выплату от предполагаемого риска как от инвестиции). Кредитные производные можно использовать для перераспределения всего кредитного риска организации или его части на банки, хеджевые фонды или других институциональных инвесторов.

При этом риск распределяется между теми, кто стремится и способен брать его на себя. Если риск должным образом рассеян, можно надеяться на то, что шок всей экономической системы, вызванный кризисом, окажется менее травматичным и появление каскадных банкротств, угрожающих финансовой стабильности бизнеса, маловероятно.

С другой стороны, последние 10 лет в управлении рисками наблюдаются глубокие провалы. Ярчайшие примеры тому – российский дефолт 1998 г. и банкротство гигантского хедж-фонда Long-Term Capital Management в том же году, а также ряд финансовых скандалов, связанных с бумом фондовых и технологических рынков (от Enron и WorldCom в США до Parmalat в Европе).

Во всех этих случаях важнейшими факторами краха были ошибки в государственном и корпоративном управлении. К сожалению, риск-менеджмент не может постоянно предотвращать падение рынка или скандалы по поводу бухучета коммерческих операций в результате кризиса корпоративного управления.

Существуют серьезные предположения, что рынки производных инструментов способствуют принятию значительного риска и тому, что у риск-менеджеров в период кризиса проявляется «стадное поведение» (например, продажа рисковых активов в момент, когда уровень риска достигает определенной отметки), что фактически повышает уровень волатильности (изменчивости) на рынке.

Однако причину возникновения кризисных явлений нельзя искать исключительно в финансовом инструменте, призывая к отказу от него (наглядным примером может служить телевидение, когда некоторые ведущие ангажированных политических программ, резко переквалифицировавшиеся в риск-аналитиков, пытались найти «корень зла» в производных инструментах). Можно провести такую аналогию: пациент наелся таблеток и умер от передозировки, а обвиняют во всем лекарство: мол, для лечения непригодно. Абсурд, не правда ли? Так и с производными финансовыми инструментами: они изобретены человечеством не в один момент, их цель – преодоление действий «на авось» и страхование от непредвиденных расходов. И думать, что люди, не имея альтернативы, откажутся от их применения, по меньшей мере странно. Однако это не снижает проблемы грамотного регулирования операций с производными инструментами.

 

«Мыльный пузырь» прибыли

Сложная финансовая инженерия в банковской сфере, на фондовом рынке и в страховании играет весомую роль в сокрытии истинного положения бедствующих компаний во время экономического бума и краха. Наряду с простыми бухгалтерскими ошибками и мошенничеством этот тип финансовой инженерии был одной из причин, по которой многие компании «взорвались» после нескольких лет ложного успеха.

Признавая долю вины риск-менеджмента в этих провалах и проблемах, надо обратить внимание, что пока они редко играют ключевую роль в корпоративном управлении. Конечно, предполагается активное влияние риск-менеджера при принятии управленческих решений в вопросе взвешивания рисков и доходности. Если риски не связаны с каким-либо финансовым инструментом, обращающимся на рынке, проблема прозрачности в соотношении «риск – вознаграждение» становится значительно серьезнее.

 

КСТАТИ

Ключевая цель риск-менеджмента заключается в разрешении проблемы и выявлении потенциально крупных потерь в будущем, возникающих в результате деятельности, способствующей привлекательному потоку прибыли в краткосрочной перспективе.

 

В идеале сопоставление будущей прибыли и непрозрачных рисков будет принято в рамках компании на основании того, что оно рационально для фирмы в целом. Организации со слабым уровнем риск-менеджмента и корпоративной культуры иногда позволяют влиятельным бизнес-группам преувеличивать потенциальную доходность и в то же время уменьшить возможные риски. Если вознаграждение недостаточно скорректировано по отношению к экономическому риску, то оно, как правило, обусловлено личными интересами снизить вероятность непредвиденных потерь на любом этапе экономического цикла и высказать неверное толкование того, насколько факторы риска могут объединяться и приводить к серьезным последствиям.

У руководства компании может возникнуть искушение оставить пробелы при определении уровня риска, которые в случае коррекции будут отражаться на прибыльности. Такой тип нарушения управления рисками может быть существенно усилен системами вознаграждений. Во многих компаниях премия выплачивается на основании прибыли, которая позже может оказаться иллюзорной, в то время как высокие неопределенные затраты, связанные с рисками, перенесены на будущее.

Важно понимать, что каждый механизм управления риском, который позволяет изменить денежные потоки (например, перенос затрат на счета будущего периода), может работать в краткосрочной перспективе на одну группу заинтересованных лиц (к примеру, топ-менеджеров) и в то же время разрушать ценность в долгосрочной перспективе для другой группы (для акционеров или пенсионеров).

 

ИМЕЙТЕ В ВИДУ

В мире, которым управляют концепции и технологии риск-менеджмента, необходимо внимательнее относиться к изменчивой и сложной структуре риска. Всякий раз необходимо задаваться вопросом: служат ли изменения в профиле риска компании интересам акционеров? Важно быть уверенными по крайней мере в том, что мы так же грамотно владеем языком риска, как и языком прибыли.

 

Данное противоречие между конфликтом интересов и непрозрачным профилем риска ограничивается не только определением уровня риска и управлением им на уровне конкретной компании. История показывает: когда ставки достаточно высоки, регулирующие органы по всему миру вступают в сговор с банковской сферой и крупными компаниями и допускают, чтобы фирмы некорректно указывали и неверно оценивали рисковые активы на балансе. Причина тому – боязнь, что принуждение фирм к раскрытию их истинного финансового состояния может привести к массовым банкротствам и финансовому кризису.

Возможно, в этих случаях регулирующие органы полагают, что поступают верно, а может быть, они отчаянно стремятся отложить любые действия, превышающие срок их полномочий (или срок полномочий их политической поддержки).

 

ВАЖНО

Комбинация несовершенных стандартов измерения риска и конфликт интересов играют чрезвычайно важную роль как во внутренней, так и во внешней деятельности компании.

 

Роль риск-менеджера вряд ли можно назвать простой – анализы риска и доходности не всегда принимаются и поощряются в компании. Иногда это связано с политическим аспектом (лидеры делового мира стремятся к росту, а не к предусмотрительности), а порой техническим (пока никто не нашел хорошего способа измерять определенные виды риска, например, репутационного или риска франчайзинга) или просто со сложностями в преодолении барьера бизнес-идеи, если все конкуренты делают то же самое.

Поэтому определение роли и порядка отчетности риск-менеджеров в крупной компании имеет важнейшее значение. Если риск непрозрачен и неочевиден для ключевых акционеров или лиц, действующих от их имени, можно считать, что риск-менеджер потерпел неудачу.

 

БАЛАНС

За последние несколько лет были предприняты попытки найти верное соотношение между функциями руководителей и специалистов по риск-менеджменту в рамках одной организации. Наиболее разумен, на наш взгляд, следующий подход: в таких отношениях должны иметь место постоянное взаимодействие, но не доминирование; понимание, но не сговор.

 

В банках часто наблюдается напряжение в отношениях в некоторых видах рисковой деятельности: между кредитными аналитиками и теми, кто занимается предоставлением коммерческих кредитов; между трейдерами и группой риск-менеджеров и так далее. Где будет находиться баланс сил, в значительной степени зависит от отношения высшего руководства и тона, который задает совет директоров. Как же в этом случае риск-менеджер может курировать, управлять и отвечать за сферу рисков? Общий ответ заключается в том, что компания в целом должна иметь более жесткую систему в структуре, практике, концепциях и средствах управления рисками.

В последнее время в крупных компаниях предпринимался ряд попыток преодолеть барьеры между специалистами по рискам и другими ключевыми лицами компании. Директор по управлению рисками (chief risk officer (CRO) – относительно новая должность, объединяющая в одном лице политику в отношении рисков. CRO теперь нередко является членом комитета по управлению.

Исходя из сказанного, полагаем, что на настоящем этапе возникает возможность сформировать более глубокую культуру и грамотность в сфере управления рисками, при которой ключевые сотрудники, работающие в рисковых компаниях (от бэк-офиса до совета директоров), понимали бы, как они могут повлиять на профиль риска компании. Решение этой задачи – один из важнейших приоритетов бизнеса.