1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 12322

Национальные модели контроллинга

Исследование, проведение которого было профинансировано фондом Петера Хорвата — основателя консалтинговой компании Horvath & Partners, изучает понимание контроллинга, его целей, стратегий их достижения, то есть модели контроллинга и его философию в 18 странах мира, в том числе и в России. Различное понимание контроллинга в разных странах обусловлено сложившейся культурой предприятий, которая определяет ценности, нормы и правила принятия решений, координирует работу всех сотрудников и способствует снижению конфликтов.

В основе моделей контроллинга лежит определенная философия управления предприятием и национальные особенности. Их необходимо учитывать, так как иначе, и тому есть примеры, возможны большие риски и ошибочные оценки в управлении.

Большое влияние на изменение интерпретации профессии контроллера и наметившуюся тенденцию к унификации и стандартизации его функций и задач оказывают различные факторы внешней среды, а именно:

  • законодательство;
  • правила ведения и предоставления учета и налоговое законодательство;
  • давление конкуренции и протекционизма;
  • степень организации контроллеров в объединениях;
  • образовательная (университетская) среда;
  • структура собственности предприятия;
  • система поощрений менеджмента;
  • другие страны;
  • высокая инфляция и контроль цен;
  • понимание контроллерами своих задач и функций, степень их идентификации.

Различают две конкурирующих модели — немецкую и англо-американскую (см. схему). Остальные национальные версии контроллинга дрейфуют между ними.

Немецкая модель

Контроллинг выполняет комплекс задач по анализу, планированию, управлению и контролю. Но это не контроль со стороны, а создание таких условий работы на предприятии, при которых каждый руководитель и специалист мог контролировать себя сам в процессе достижения целей предприятия (прибыли и ликвидности). В этом и состоит смысл контроллинга, а его главная цель – управление и планирование прибыли.

В немецкой концепции контроллер специализируется на поддержке принятия оперативных решений руководства предприятия и оказывает также стратегическую поддержку руководителю. Он ориентирован на стратегию развития предприятия и на внутренний, производственный, учет затрат.

Задача контроллера состоит в том, что он должен гарантировать эффективность и результативность управления и оказывать поддержку руководителю через целенаправленное обеспечение его информацией для принятия решения. У контроллера высокая ответственность, он выступает внутренним советником, консультантом команды управляющих.

Задачи внешнего, финансового, учета, как и ретроспективная проверка в рамках аудита или контроль, проверка налогов, не являются в Германии задачами контроллера.

В практике предпринимательства у менеджера и контроллера разные обязанности.

Контроллер в Германии, по определению Международной группы контроллинга, формирует, сопровождает процессы управления достижением цели, планирования и управления и несет тем самым ответственность совместно с менеджером за достижение цели. Это означает, что контроллер:

  • отвечает за прозрачность стратегии, прибыли и финансов и тем самым вносит вклад в повышение эффективности;
  • координирует, сводит отдельные цели и планы и организует ориентированный на будущее отчет для руководства;
  • модерирует и формирует процесс управления поиска цели, планирования и управления таким образом, чтобы принимающий решение мог работать, ориентируясь на цель;
  • предоставляет для этого экономические данные и информацию.
  • Контроллинг как процесс возникает в диалоге между контроллером и менеджером при постоянном экономическом управлении предприятием. В этом смысле деятельность контроллера является активной:
  • для гарантии эффективности управления;
  • пересмотра стратегии и ее реализации в оперативных целях;
  • обеспечения достаточного согласования с установленными правилами отчетности;
  • управления рисками и возможностями;
  • повышения эффективности предприятия на основе финансовой стабильности.
  • Процесс контроллинга характеризуется фундаментальными принципами:
  • транспаренцией (прозрачностью), принятыми предположениями и применяемыми методами, системами и инструментами;
  • достоверностью, надежностью и доступностью проводимого анализа;
  • наличием взаимосвязей между предположениями, системами и результатом.

Англо-американская модель

В США и Великобритании изначально не было четкого разделения на финансовый (внешний) и внутренний (производственный) учет. Контроллер работает скорее оперативно и должен выполнять дополнительные задачи во внешнем, финансовом, учете и налогах. В меньшей степени речь идет о стратегическом консультировании руководства предприятия. Контроллинг в этих странах в основном понимался как управленческий и бухгалтерский учет.

Это преимущественно работа на тактическом, оперативном уровне с разделением детальной ответственности. Контроллер здесь — продолжение руки акционера для гарантии его имущества. Задачи по координации процесса бюджетирования разделяются с другими штабными подразделениями. Это объясняется ориентированием англосаксонской экономики на рынок капитала и историческими причинами.

После мирового кризиса 30-х гг. и образования крупных предприятий с проблемами внутреннего согласования контроллер вырос до опытного и квалифицированного эксперта, который использует данные, ориентированные в будущее.

С середины 2008 г. представление о контроллере было приближено к немецкому варианту — контроллер как партнер руководителя по бизнесу в принятии управленческих решений, а также решений по планированию, развитию системы менеджмента, в проведении экспертизы финансовых отчетов, контроле и поддержке менеджмента.

Акцент в деятельности контроллера смещен на стратегическое бизнес-партнерство с менеджментом, что означает ответственность за производственную эффективность менеджмента и развитие инструментов планирования, управления и контроля для поддержки руководства при определении и реализации стратегии предприятия.

Контроллер поддерживает при этом применение единого подхода, а также процессы поиска управленческих решений и управления изменениями. Он способствует коммуникации на предприятии при определении стратегии, идентифицирует риски, развивает соответствующие инструменты для измерения и анализа альтернативных решений. Контроллер планирует, координирует, оценивает сотрудников. Он поддерживает индивидуальное и организационное обучение и снижает ненужные затраты, чтобы лучшим образом удовлетворить внутренних клиентов.

Определение функций контроллера, сформулированных Институтом финансовых руководителей в 1962 г., актуальны и сегодня, они дают представление о целях контроллинга и стратегиях их достижения:

  • планирование;
  • подготовка отчетов и их интерпретация;
  • оценка (расчеты) и консультирование;
  • вопросы налогообложения;
  • отчет перед госорганами;
  • гарантия имущества;
  • макроэкономические исследования.

Первые британские системы расчета издержек появились в 20-е гг. прошлого столетия на предприятиях ключевых отраслей в угольной и сталелитейной промышленности. В основном контроллинг развивался после Второй мировой войны. Вначале распространялась система бюджетного контроля (вспомогательная должность) для планирования и контроля на предприятии. Затем (50—60-е гг.) широко был распространен стандартный учет издержек, и позднее параллельно с США развивалась и система контроллинга. Для этого были основания — сравнимые ориентация на учет, культурная близость двух государств и не в последнюю очередь — общий язык.

Россия

В силу многолетнего централизованного планового хозяйства корни контроллинга в России короткие. С 1991 по 1995 г. контроллинг если и был, то понимался как учет затрат и результатов. С этого периода до 1998 г. им занимались банки. С 1998 г. сферу контроллинга должны были активизировать промышленные предприятия. В этот период предприятия вынуждены были осваивать современные методы менеджмента, планирования и бюджетирования. С 2000 г. контроллер уже не только готовит и предоставляет данные и информацию, но и активно как партнер участвует в ее интерпретации.

Развитие контроллинга в России было поддержано программой Европейского Союза «Программа содействия и технической поддержки новых независимых государств бывшего Советского Союза и Монголии» (ТАСИС). С 2001 г. эта программа способствовала ускорению реформации российского учета, и в результате были созданы предпосылки для российской системы управленческого учета и контроллинга, признанной во всем мире.

Российская модель контроллинга — информационно-аналитическая и методическая система поддержки менеджмента в планировании, контроле, анализе и поиске решений. Кроме того, в задачи контроллеров входят координация и интеграция отдельных подразделений предприятия и сотрудников для достижения целей. Российские контроллеры наряду с вышеназванными функциями имеют дело с годовыми финансовыми отчетами по российским или международным стандартам.

Япония

Несколько обособлено стоит модель контроллинга в Японии. Заимствованные идеи и подходы контроллинга из США были приспособлены к локальным потребностям и представлениям о ценностях. Из этой комбинации возникли новые методы, отличающиеся от западных подходов. Японский контроллинг ориентирован не на отдельные предприятия, а на группы предприятий или даже на все общество.

Примечательно, что акцент в Японии делается на будущем, работе на опережение. Контроллинг распространяется дальше отдельных сфер деятельности предприятия, близок к производству и затрагивает участвующих в производстве лиц, чтобы в коллективном действии определить значимые цели. Контроллеры в Японии имеют универсальное образование и многолетний опыт через ротацию работы на предприятии.

***

По данным исследования, для создания единого международного понимания роли контроллера пока не было предпринято никаких действий. Тем не менее в будущем можно рассчитывать на то, что национальные представления о контроллерах будут сближаться и образуется международный стандарт контроллера.

Этому в какой-то мере содействует деятельность Международной группы контроллинга (IGC), членами которой являются профессиональные объединения контроллеров Германии, Австрии, Швейцарии, Польши, Чехии, Венгрии, Белоруссии и России.