Принятые в период кризисов стратегические решения определяют на многие годы вперед успех или неудачу той или иной корпорации. Выживают и добиваются успеха те, кто своевременно и решительно перестраивает инвестиционную и финансовую стратегии, меняет приоритеты деятельности. Однако для многих предпринимателей и менеджеров основная проблема заключается в том, как и в каком направлении перестраивать деятельность компании, какие критерии использовать для принятия решений в условиях крайней неопределенности. «КС» помогут во всем этом разобраться. В данной публикации мы расскажем об алгоритме разработки стратегии развития компании на основе диагностики ценности.
Управление, ориентированное на целевой показатель приращения ценности, характеризующий способность компании генерировать денежные потоки с учетом приемлемого уровня риска, актуально для огромного числа российских компаний, постоянно вынужденных решать проблему выбора стратегических альтернатив развития. К таким компаниям относятся те, чьи акции котируются на фондовых рынках, и те, которые не имеют котировок. Управление может быть эффективным, только если менеджмент ориентируется в принятии решений, в первую очередь стратегических, на единый целевой количественный показатель — рост ценности бизнеса для собственников. Ценность компании изменяется в момент принятия управленческих, прежде всего стратегических решений. Проблема состоит не в том, чтобы точно спрогнозировать будущее и рассчитать «истинную» ценность компании, а в том, чтобы в условиях неопределенности и изменчивости будущего сделать верный стратегический выбор, принять решение, дающее большую ценность, чем рассмотренные альтернативы. Главная опасность – не увидеть альтернативы, не придать им значение, неверно их оценить по отношению друг к другу. Так как ценность всегда относительна, то для принятия решений значение имеет только относительная ценность альтернатив развития. В условиях возросшей турбулентности внешней среды актуальность ориентации на показатель ценности компании при принятии решений только возрастает.
Путаница в понятиях
В российской литературе термин value в основном трактуется не как ценность, а как стоимость. В результате возникает путаница в понятиях. Многие стали воспринимать эти понятия как синонимы, которые можно применять по своему усмотрению. На самом деле принципиально важно конкретизировать и разделить их. Вопрос не просто в названии, а в сути дела. Все-таки необходимо определиться, что именно должны наращивать менеджеры для акционеров — ценность или стоимость?
В финансовой науке, как в экономической в целом, базовой смысловой единицей является выбор, осуществляемый участниками рынка — инвесторами, собственниками, менеджментом, самими компаниями (как системами, стремящимися к повышению своей устойчивости и расширенному воспроизводству), а также рынком.
К сведению
Под ценностью (value) компании мы понимаем ее производительный потенциал, то есть способность генерировать свободный денежный поток для собственников. Ценность компании измеряется посредством дисконтирования ожидаемого денежного потока к моменту оценки с учетом риска, связанного с неопределенностью получения будущих результатов.
Экономическая наука исходит из того, что любой субъект рынка осуществляет выбор (принимает решения) на основе оценки экономической выгоды. Решение считается экономически выгодным, когда ценность ожидаемых результатов выше отвергнутых альтернатив. А ценность отвергнутых альтернатив представляет собой стоимость, причем не любую, а наилучшую из возможных альтернатив. Таким образом, стоимость и есть альтернативная ценность.
Кстати
Примечательно, что в английском языке слово opportunity означает возможность, то есть opportunity cost — издержки упущенных возможностей. Ценность и стоимость — не синонимы, а антонимы. Это пара неразрывна при принятии любого решения.
Ценность и стратегические решения
Стратегическим называется решение, которое определяет новую, основную траекторию развития компании, изменяет ее производительный потенциал. Ключом к пониманию и адекватному измерению изменения ценности в результате принимаемого стратегического решения является четкое определение и разделение понятий справедливой и инвестиционной ценности компании1.
К сведению
Справедливая ценность компании (иными словами, ценность как есть) представляет собой дисконтированный будущий свободный денежный поток из предположения, что стратегия компании (маркетинговая, операционная, инвестиционная, финансовая) сохранится на прежнем уровне.
Инвестиционная ценность отражает изменившийся потенциал с учетом принимаемого решения. Для принятия взвешенного стратегического решения обычно требуется оценить ряд стратегических альтернатив. Инвестиционная ценность признается ценностью инвестиционной (стратегической) альтернативы.
Согласно концепции чистой приведенной ценности (net present value, NPV) прирост ценности в результате принятия стратегического решения выражается формулой:
NPV = Vi – Vf,
где NPV — чистая приведенная ценность стратегического решения;
Vi — инвестиционная ценность компании;
Vf — справедливая ценность компании.
Возникает вопрос: когда у компании появляется необходимость принимать стратегические решения? Тогда, когда наблюдается разрыв между структурой и динамикой внешней и внутренней среды. Существует два основных вопроса выбора стратегии:
-
куда направить инвестиции, чтобы ценность компании росла;
-
как вести конкурентную борьбу в выбранных направлениях.
Первый касается корпоративной стратегии выбора приоритетов инвестирования между бизнес-направлениями, создания или ликвидации бизнес-единиц, выбора стратегии фокусирования или диверсификации, горизонтальной или вертикальной интеграции. Второй вопрос относится к выбору конкурентной стратегии на уровне стратегических бизнес-единиц.
В оценке и управлении компанией тесно взаимосвязаны и стратегия, и маркетинг, и управление операциями, и управление финансами, однако именно стратегические решения выступают определяющими роста ценности.
Разрабатываем стратегию
Разработка и реализация стратегии развития тесно связана с финансовыми вопросами оценки компании. Для обоснования стратегических решений недостаточно просто измерить ценность, пользуясь той или иной моделью оценки. Необходим алгоритм выработки стратегического решения2, позволяющий объединить в единую логическую цепь богатейший арсенал современных управленческих инструментов. Стратегическое управление ценностью состоит из ряда последовательных этапов. Перечислим основные:
-
целеполагание;
-
стратегическая диагностика ценности корпорации;
-
выявление стратегических альтернатив;
-
оценка и финансовое моделирование стратегических альтернатив;
-
выбор и реализация стратегии с регулярным мониторингом ценности.
Рассмотрим каждый из этапов подробнее.
Стратегическое управление ценностью начинается с целеполагания. В некоторых публикациях по стратегическому менеджменту3 утверждается, что начинать работу над стратегией компании необходимо с постановки генеральной цели и ее декомпозиции, причем выдвигается требование соответствия целей критериям SMART.
Мы полагаем, что в условиях стратегической неопределенности, до уяснения положения, в котором находится компания, формулировать конкретные цели, отвечающие критериям SMART, нецелесообразно, даже вредно, поскольку это уменьшает гибкость в принятии решений. На начальном этапе могут быть сформулированы только цели общего характера: миссия компании, намерения, а также образное представление миссии в форме дерзких целей.
Стратегическая диагностика ценности. Для выработки стратегических решений недостаточно стандартного измерения ценности, необходима стратегическая диагностика, которая по направленности, способам и методам отличается от традиционной оценки. Ее задачей является поиск ограничений и движущих факторов ценности компании.
Для выработки стратегических решений недостаточно стандартного измерения ценности, необходима стратегическая диагностика, которая по направленности, способам и методам отличается от традиционной оценки. Ее задачей является поиск ограничений и движущих факторов ценности компании.Измерение и диагностика справедливой ценности компании являются результатом комплексного изучения деятельности и перспектив развития компании. Сюда входит анализ рыночных условий, конкурентных позиций, финансовых результатов работы компании и построения на основе анализа прогнозов и предположений о ее перспективах.
Необходимо отметить, что структура исследования радикально отличается от традиционного финансового анализа. В рамках этого исследования обязательно проводятся:
— анализ внутренней и внешней ликвидности компании;
— кластерный сравнительный анализ;
— факторный анализ совокупной доходности;
— оценка деловых, финансовых и операционных рисков;
— оценка потенциала развития на основе моделирования темпов устойчивого роста с учетом фазы жизненного цикла.
Этот комплекс мер позволяет получить целостную картину ситуации, выявить и сформулировать основные альтернативы, возможные траектории развития, наметить основные стратегические цели.
Важно
Для получения результата важно увязывать в единую непротиворечивую систему анализ качественных нефинансовых и количественных финансовых факторов, определяющих ценность компании. Основное внимание при анализе рыночных сил и конкурентных позиций должно уделяться движущим факторам и ограничениям ценности.
Обобщение результатов диагностики по ключевым факторам ценности дает возможность сформулировать стратегические проблемы компании, установить их причинно-следственную связь и выявить альтернативы для обоснованного стратегического выбора.
Выявление стратегических альтернатив. Существует два разных по своей природе подхода к выработке стратегических решений — компромиссный и креативный. Выбор зависит от целей, которые ставят перед собой предприниматели и менеджеры, а также условий, в которых находится компания.
Существует два разных по своей природе подхода к выработке стратегических решений — компромиссный и креативный. Выбор зависит от целей, которые ставят перед собой предприниматели и менеджеры, а также условий, в которых находится компания.Выработка компромиссных стратегических решений на основе позиционирования. Подходы к выработке стратегических решений на основе позиционирования описаны во многих публикациях4. Суть этих подходов состоит в том, что на основе анализа рыночного окружения и конкурентных позиций формируется пространство выбора с использованием ряда известных матриц позиционирования. Такие матрицы позволяют уменьшить неопределенность, увидеть целостную картину ситуации и выбрать одну из рекомендуемых стратегий.
Подходы к выработке стратегических решений на основе позиционирования описаны во многих публикациях. Суть этих подходов состоит в том, что на основе анализа рыночного окружения и конкурентных позиций формируется пространство выбора с использованием ряда известных матриц позиционирования. Такие матрицы позволяют уменьшить неопределенность, увидеть целостную картину ситуации и выбрать одну из рекомендуемых стратегий.Можно привести множество примеров, иллюстрирующих тот факт, что принятие стратегических решений как в маркетинге, так и в области инвестиционных и финансовых решений в подавляющем большинстве случаев связано с нахождением компромиссов между:
-
фокусом и диверсификацией;
-
ростом продаж и устойчивостью;
-
ростом доли рынка и повышением доходности на вложенный капитал;
-
доходностью и ликвидностью;
-
дифференциацией и издержками.
Стратегия рассматривается как нахождение компромисса между этими противостоящими требованиями. Для большинства ситуаций такие подходы эффективны и доказали свою жизнеспособность. Тем не менее в условиях, когда возрастает неопределенность внешней среды, а степень конкуренции высока, когда соперники способны быстро и гибко реагировать, выбор стратегии на основе стандартных рекомендаций может оказаться предсказуемым для конкурентов и в результате рост ценности подвергается опасности быть нивелированным либо продлиться совсем недолго.
Если стандартные универсальные стратегические решения не позволяют ликвидировать разрыв между высокими стратегическими целями компании и ее текущим развитием, необходимо искать креативные стратегические решения. Анализ ряда успешных стратегий позволяет сделать вывод о существовании закономерностей поиска таких решений и типовых приемов. Основной принцип креативных стратегических решений состоит в том, что результатом является не компромисс между выявленными противостоящими приоритетами, интересами, способами, ресурсами, а разрешение (снятие) системного противоречия — основного ограничения роста ценности. Для выявления данного ограничения необходим определенный алгоритм диагностики.
Чем ограничивается рост ценности
Задачей диагностики ценности является поиск ограничений, то есть факторов, сдерживающих рост ценности компании или приводящих к ее разрушению. Дальнейшая разработка стратегии концентрируется на решении основного ограничения роста ценности.
Основное поле рассмотрения — это ценностно-стоимостный выбор, который осуществляют стейкхолдеры (покупатели, поставщики, работники, кредиторы, инвесторы) по отношению к компании. Должны рассматриваться реальные альтернативы и проблемы выбора, которые существуют у каждого стейкхолдера в процессе принятия решения. В то же время в процессе диагностики рассматривается ценностно-стоимостный выбор, который компания как система, стремящаяся к повышению устойчивости, осуществляет по отношению к стейкхолдерам, в том числе потенциальным.
Такое расширение поля зрения позволяет переориентировать анализ с конкурентов на альтернативы, с имеющихся клиентов на возможных будущих клиентов данной отрасли, выявить ключевые проблемы. Как в медицине, где для диагностики состояния больного необходим алгоритм движения от фиксации симптомов к определению болезни, так и в диагностике ценности необходим алгоритм поиска причин, корневых проблем, системных противоречий, являющихся ограничителями ценности.
Картина становится четкой тогда, когда установлена жесткая причинно-следственная связь между проблемами. Для этого необходимо разработать «дерево проблем» и по определенному алгоритму выявить причинно-следственные связи, определить корневую проблему5. Диагностика позволяет не распыляться на решение всех проблем компании, а сосредоточиться на основной, в которой кроется системное ценностно-стоимостное противоречие.
Если корневая проблема не устраняется, потому что неизвестен способ ее решения или ранее испробованные варианты не дали положительного результата, это значит, что в основании проблемы лежит противоречие, которое необходимо выявить и устранить. Для этого необходимо представить проблему в виде противоречия, конфликта в терминологии Э. Голдратта5 и составить модель его разрешения. При этом компромисс не принимается в качестве решения, так как в данном случае желаемый результат не достигается либо он слишком незначителен.
Выработка креативных стратегий
Снятие ценностно-стоимостного противоречия можно назвать инновацией ценности, порождающей креативные стратегии, которые приводят к существенному росту ценности компании. Инновация ценности имеет место в том случае, когда компания упраздняет или снижает факторы отраслевой конкуренции, снижая таким образом издержки. Ценность компании для покупателя повышается благодаря созданию и развитию тех факторов, которые данная отрасль никогда не предлагала. Таким образом, компания не уходит от необходимости делать выбор между дифференциацией и издержками, а предлагает дифференцированный продукт с одновременным снижением издержек по сравнению с конкурентами6.
Важно
Разрабатывая стратегию, компания может руководствоваться одним из двух подходов: компромиссным или креативным. Если стандартные универсальные стратегические решения не позволяют ликвидировать разрыв между высокими стратегическими целями и текущим развитием, становится уместным и необходимым поиск креативных стратегических решений.
Основной принцип креативных стратегических решений заключается в том, что результатом такого решения является не компромисс между выявленными противостоящими приоритетами, интересами, способами, ресурсами, а разрешение (снятие) системного противоречия — основного ограничителя роста ценности компании.
Оценка и финансовое моделирование альтернатив
После выявления и формирования альтернативных вариантов наступает завершающий этап выработки стратегии — оценка и финансовое моделирование стратегических альтернатив,— позволяющий выбрать оптимальный вариант инвестиционной и финансовой стратегии, а также дающий наибольший прирост ценности. Выбор наиболее ценной альтернативы осуществляется по критерию максимизации NPV. Далее разрабатывается комплекс мер по реализации выбранного варианта развития.
В условиях неопределенности построение прогнозов сопряжено с трудностями, поэтому возрастает значимость инструментов анализа и оценки, учитывающих повышенные риски. Mоделирование стратегических альтернатив и сопровождающих их инвестиционных и финансовых решений осуществляется с применением сценарного анализа и оценки стратегической управленческой гибкости на основе технологии реальных опционов. Такой подход позволяет выработать эффективную и гибкую стратегию, позволяющую взвешенно, опираясь на четкие критерии, принимать решения о реструктуризации компании, высвобождении или сохранении активов, оптимизации управления рабочим капиталом, вести эффективную и безопасную политику финансирования деятельности, а также своевременно определить момент перехода от стратегии удержания ценности к стратегии роста.
Реализация стратегии с регулярным мониторингом ценности компании осуществляется в рамках принятой стратегии, с ориентацией на достижение стратегических ориентиров. Для построения эффективной системы мониторинга ценности необходимо создание соответствующей финансовой модели, целевыми критериями для которой являются стратегические ориентиры реализуемой стратегии, так как основная задача заключается в том, чтобы выявлять и устранять отклонения от заданных стратегических ориентиров, давать сигналы об устойчивом нарастании ценностно-стоимостных разрывов, требующих нового стратегического решения.
Описанный алгоритм управления, ориентированный на прирост ценности компании, позволяет увязать в единый логический процесс основные атрибуты стратегического управления ценностью, а именно: целеполагание, стратегическое позиционирование и выбор альтернатив, методы и приемы поиска стратегических решений, финансовую оценку компании и альтернатив ее развития, критерии принятия стратегических решений, контроль реализации стратегии.
1 Паламарчук В.П. Как лодку назовешь, так она и поплывет: критерии принятия управленческих решений: рост ценности или стоимости компании / Российское предпринимательство. 2007. № 11. С. 142—146.
2 Паламарчук В.П. Оценка компании для обоснования стратегических решений. М., ВШФМ АНХ при Правительстве РФ, 2009.
3 Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / М., 1998.
4 Майкл Е. Портер. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М., 2005.
5 Детмер У. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию / М., 2007.
6 Чан Ким У, Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов / М., 2005.