Сегодня ситуация на предприятиях, во внешней среде, на рынках стремительно меняется. Прежние объемы производства, а часто и продукция, уже не нужны. Поэтому требуются принципиально другие, нетрадиционные управленческие решения по сравнению с теми, которые принимались в условиях роста рынков и объемов производства товаров (услуг). Многие руководители в растерянности, не знают, что предпринять, в каком направлении двигаться дальше.
Жизнь как коробка конфет...
Изменения во внешней среде дают пищу для размышления и импульс к изменениям. Для этого они должны быть представлены внутри предприятия, и тогда станет ясно, на какие из них необходимо реагировать. Тогда можно будет ответить на вопросы: почему что-то произошло, как мы пришли к такому состоянию? Поняв и приняв внутренние причины, можно говорить о возможности изменений.
Но на предприятиях не всегда понимают, на что во внешней среде нужно реагировать. Во многом это следствие неумения работать с информацией. Речь идет о детализированной информации, касающейся доходов и затрат по отдельным бизнесам, продуктам, рынкам, клиентам и т.д. Это своего рода внутренняя дифференциация (прозрачность) бизнеса (продукты, рынки сбыта, комплектующие), которая создает необходимое для развития разнообразие. Она отражает разнообразие внешней среды и в динамике сигнализирует о происходящих в ней изменениях. Это аналитическая, управленческая информация о связи с рынками и клиентами, используемая при разработке стратегии. К сожалению, в настоящее время такая информация не востребована ни руководством, ни собственниками.
Отсутствие сведений об изменении внешней среды свидетельствует прежде всего о слабой связи с рынками снабжения и сбыта. Предприятия сами ограничивают свои возможности понимания внешнего мира. А ведь все их внутренние проблемы находят отражение во взаимосвязях с поставщиками, клиентами, инвесторами.
Сегодня есть смысл критически посмотреть на сложившиеся подходы к организации и методы работы в отдельных службах, позволявшие достигать хороших результатов в прошлом. Вероятно, их следует изменить, расширить, а также согласовать с другими службами.
При снижении объемов выпуска на успешное эффективное функционирование предприятия можно рассчитывать только при условии роста профессиональной компетенции специалистов и руководителей, развития способностей творчески думать и подходить к проблемам.
Поскольку проблемы предприятия во многом следствие их восприятия и взаимодействия со своей внешней средой (клиенты, поставщики, инвесторы), ответ на вопрос «Что делать?» должен прийти изнутри.
Изменение ситуации во внешней среде и на предприятиях требует их всестороннего и глубокого анализа, выявления тенденций и действительных причин происходящего. Уже сегодня надо точно определять проблемы, отделять их причины от симптомов и искать пути формирования и изменения ситуации в желаемом направлении. В первую очередь нужно понять глубину процессов внутри предприятия, что изменить в системе работы производства, снабжения, работы с клиентами и поставщиками.
Не все причины лежат на поверхности. Чтобы выявить глубинную причину и понять, где и почему возникают проблемы, надо провести ситуационный анализ. Он включает правовые, производственные, экономические, финансовые аспекты, сбыт, снабжение — комплекс вопросов в их взаимосвязи. Эти аспекты нельзя рассматривать изолированно. Понять взаимосвязи можно после того, как услышано и изучено мнение руководителей и специалистов предприятия. Таким образом можно выявить наиболее острые и актуальные вопросы, которые не всегда измеряются количественно.
Только на основании досконального знания ситуации можно точно определить ее недостатки, сдерживающие достижение потенциальной эффективности и движение вперед (почему ресурсы используются неэффективно и куда их перенаправить).
Ситуационный анализ
Как показывает практика, при проведении ситуационного анализа для раскрытия проблем и понимания узких мест целесообразно использовать анкетирование. Результаты такого анкетирования одного из предприятий по ремонту и обслуживанию техники приведены в таблице.
Таблица
Результаты анкетирования предприятия, занимающегося ремонтом и техобслуживанием
|
Всего |
… |
Производство |
Инженерные службы |
ОТК | ||||||
|
всего |
руководители |
специалисты цеха |
всего |
руководители |
инженеры | |||||
|
№ 1 |
№ 2 | |||||||||
|
Производство |
694 |
… |
178 |
40 |
138 |
46 |
152 |
58 |
94 |
140 |
|
отсутствие запчастей |
138 |
… |
49 |
13 |
36 |
9 |
34 |
17 |
19 |
28 |
|
несвоевременная доставка запчастей до рабочего места |
114 |
… |
34 |
6 |
28 |
8 |
24 |
10 |
14 |
21 |
|
отсутствие инструмента и материалов |
92 |
… |
28 |
4 |
24 |
8 |
25 |
11 |
15 |
16 |
|
взаимодействие служб |
89 |
… |
35 |
11 |
24 |
1 |
13 |
5 |
9 |
17 |
|
нарушение планового графика ремонтов |
60 |
… |
7 |
1 |
7 |
7 |
12 |
6 |
7 |
15 |
|
некачественное выполнение ремонта |
46 |
… |
2 |
1 |
2 |
6 |
4 |
5 |
8 |
11 |
|
Неудовлетворительный контроль за ТО |
36 |
… |
4 |
4 |
2 |
12 |
4 |
8 |
5 | |
|
МТО |
753 |
… |
122 |
20 |
101 |
66 |
155 |
48 |
107 |
185 |
|
несвоевременные поставки запчастей |
107 |
25 |
6 |
19 |
11 |
30 |
12 |
17 |
20 | |
|
низкая оборачиваемость запчастей на складе |
46 |
… |
7 |
4 |
3 |
4 |
11 |
4 |
7 |
12 |
|
неудовлетворительный контроль за выполнением заказов |
81 |
… |
23 |
3 |
20 |
5 |
17 |
7 |
10 |
14 |
|
оперативная доставка в производство |
64 |
11 |
1 |
10 |
4 |
17 |
4 |
13 |
13 | |
|
некачественные запчасти |
59 |
18 |
2 |
16 |
3 |
5 |
5 |
17 | ||
|
нет расчета потребностей запчастей для ремонтных работ |
40 |
6 |
3 |
3 |
7 |
5 |
— |
4 |
13 | |
|
Производственное планирование и организация ТОиР |
431 |
… |
80 |
9 |
72 |
42 |
66 |
16 |
52 |
108 |
|
отклонение стоимости работ по ремонту (ф/п) |
87 |
… |
29 |
— |
30 |
7 |
11 |
3 |
8 |
18 |
|
отсутствие технологических сетевых графиков по ремонтам |
44 |
… |
2 |
1 |
1 |
4 |
5 |
2 |
4 |
14 |
|
отсутствие графиков выполнения работ
|
64 |
… |
24 |
6 |
19 |
4 |
6 |
0 |
6 |
13 |
|
нормативы выполнения работ по ремонтам
|
61 |
… |
13 |
1 |
13 |
6 |
10 |
2 |
7 |
13 |
|
планы проведения ремонтов и ресурсы |
110 |
… |
12 |
1 |
10 |
13 |
25 |
9 |
18 |
24 |
|
согласованность планов по ремонтам
|
26 |
… |
— |
— |
— |
2 |
2 |
— |
2 |
8 |
|
Персонал |
272 |
… |
34 |
1 |
34 |
36 |
78 |
23 |
57 |
54 |
|
планирование загрузки персонала |
49 |
… |
7 |
— |
7 |
5 |
12 |
1 |
12 |
12 |
|
соответствие персонала объему работ |
90 |
… |
18 |
— |
18 |
13 |
25 |
8 |
17 |
15 |
|
недостаток квалифицированного персонала |
60 |
… |
3 |
— |
3 |
11 |
24 |
8 |
16 |
8 |
|
Всего баллов |
2150 |
… |
414 |
70 |
345 |
190 |
451 |
145 |
309 |
487 |
В анкете по изучению вопросов ремонта и техобслуживания выделены четыре актуальные области: производство, материальнотехническое обеспечение, производственное планирование и организация технического обслуживания и ремонта и персонал. В каждой из областей вопросы сформулированы таким образом, чтобы ответы на них раскрывали узкие места в организации производства не только данной области, но и на стыке между ними, простои и факторы, препятствующие эффективному выполнению работ. Ответы на вопросы анкеты позволили выявить актуальные проблемы предприятия и взаимосвязи между ними.
В сфере материально-технического обеспечения в качестве основных проблем специалисты назвали несвоевременную поставку запчастей, неудовлетворительный контроль за выполнением заказов и несвоевременную доставку запчастей к месту проведения техосмотров.
В производственном планировании и организации работ по проведению технических осмотров и ремонтов самым проблемным вопросом, по мнению специалистов предприятия, является недостаточно отработанное планирование работ по осмотру и ремонту техники и обеспеченность ресурсами. Например, несоответствие сертифицированного персонала объему выполняемых работ и недостаток квалифицированного персонала для их проведения. Не случайно фактические объемы работ отклоняются от запланированных. А в качестве одной из причин «некачественного» планирования специалисты назвали отсутствие технических графиков выполнения работ и взаимодействия между службами предприятия. Иными словами, подготовленные планы работ по техобслуживанию и ремонтам тщательно не согласовываются с другими службами, участвующими в их выполнении.
Взаимосвязи между сферами проявляются в том, что проблемы в производстве в большей мере возникают изза неудовлетворительной работы службы материально-технического снабжения (отсутствие запчастей, их несвоевременная поставка, отсутствие инструментов и материалов). А планирование ремонтных работ предполагает взаимодействие различных служб на постоянной основе.
Выявленные в результате анкетирования проблемы возникают практически ежедневно. Некоторые из приведенных выше проблем связаны с недостатками функционально организационной структуры и системы управления большинства предприятий. Их пытаются решать локально, все идет по наработанным схемам и шаблонам — бег по кругу и латание дыр. В ежедневной текучке за отдельными проблемами не видно комплексных причинноследственных взаимосвязей.
При обсуждении проблем на производственных совещаниях каждый замыкается на собственной проблеме и не видит взаимосвязей. Открытого разговора не получается. Все боятся высказываться, действуют по принципу «инициатива наказуема». Обсуждение формальное, его результаты серьезно не воспринимаются, решения, с которыми соглашаются, как правило, низкого качества и на практике не реализуются. Возникает иллюзия единства коллективного решения. В подобной ситуации знания специалистов используются не оптимально. Последствия такой системы принятия решений — быстрые, но неэффективные решения.
При таком подходе к решению вопросов всегда находится тот, на кого можно переложить ответственность за происходящее. Поэтому трудно представить, что положение вещей можно изменить. Это одна из самых больших трудностей, которую испытывают руководители, и одна из основных причин, почему руководители не видят ни своей роли, ни потенциала персонала в решении проблем предприятия.
На многих предприятиях руководители не считают необходимым проводить открытое обсуждение и привлекать специалистов для подготовки и принятия непростых решений по крайне важным вопросам. Объяснение такое: есть текущие, часто «горящие» вопросы и задания «сверху», которые нужно выполнять.
Это подтверждают результаты второй части анкетирования, которая направлена на выявление мнения специалистов различных служб предприятия о том, кто может повлиять на решение проблем и повышение эффективности
работы в целом (см. диаграмму). Результаты опроса показывают, что функции принятия решений сосредоточены на верхнем уровне управления.
Чем сложнее организационная структура предприятия, тем сильнее она подвержена деформации из-за принятия руководителями неверных решений. Такие решения принимаются без достаточной информации. Поэтому совещания сводятся к бессистемным обсуждениям текущих дел. Это совещания, не обеспечивающие поступательного движения к более глубокой проработке проблем и их решению. Как следствие, у руководства редко возникает потребность в тщательной диагностике и обсуждении реальных проблем, потому что она не предполагает механизма согласования мнений и предложений специалистов при принятии решений. Предприятие, работники которого не учатся, не приобретают опыта и навыков работы с информацией, со временем теряет конкурентоспособность. Тем не менее остается возможность работать с информацией.
Кратчайший путь решения проблем действительно в руках руководителей — профессиональных менеджеров. Диагностика актуальных проблем с помощью анкетирования позволяет увидеть и оценить реальное положение дел, его сложность и многоуровневость (как слоеный пирог) как результат определенных действий в различных службах предприятия, выстроить цепочку взаимосвязей между проблемами. Тогда их решение будет зависеть от изменения тех действий, которые к такой ситуации привели (например, изменение порядка работы в службе сбыта, снабжения и производства и налаживание на этой основе системы планирования). Необходимо определить подход и конкретные мероприятия для решения вопросов с участием руководителей и специалистов. Важно правильно организовать работу.
Такие решения требуют больше времени на изучение проблемы, и эффект от них проявляется не сразу, но действует долгосрочно.
Все в наших руках, и не стоит их опускать
Сегодня нужно смотреть не только наверх, но и на внешний мир, нельзя ждать решений сверху, там сами не знают, что делать. В нынешней ситуации это особенно актуально. Жизнь изменяется, и задачи приходится корректировать, адаптировать, находить решения.
Решения нужно искать не в теоретических моделях, а самостоятельно в предметной области: учиться видеть, что можно сделать иначе, отходить от традиционных подходов. И речь идет не столько о решении проблем, сколько об их постановке. Поэтому нет ничего важнее диагностики проблем, формирования и их обостренного восприятия. Не стоит себя уговаривать, что все хорошо.
В ходе ситуационного анализа и обсуждения результатов анкетирования должна произойти «битва» вопросов и ответов, нацеленных на решение наиболее важных задач, обсуждение разных мнений и подходов, выявление их общности и различий. И обязательно с участием среднего звена управления. Для таких рабочих совещаний задают определенный порядок проведения. Могут быть выявлены различия в оценке проблемы отдельными членами рабочей группы, в определении факторов, влияющих на проблему, временного горизонта или комплексности охвата проблемы. Это интенсивный метод обучения. Так возникает механизм согласования целей и соглашений, основывающийся на горизонтальных связях между службами.
По результатам диагностики важно ответить на вопросы: может ли так продолжаться дальше и в каком направлении надо двигаться?
Нужно понимать, куда идем и чего хотим достичь. Например, качественно новый уровень технического обслуживания и ремонтов малым количеством квалифицированного персонала, своевременное обеспечение запчастями и инструментом. Для этого необходимы соответствующая технология, высококвалифицированные специалисты, качественные изменения в системе материально-технического обеспечения, новая организационная структура предприятия, подчиненная производству с минимальным управленческим аппаратом и соответствующими расходами, жесткий регламент выполнения работ.
Последовательное проведение в жизнь намеченных мероприятий позволит постепенно изменить сложившуюся систему. Важно получить обратную связь от специалистов, при каких условиях они в состоянии решить поставленную задачу, затем коллективно вырабатывать общий алгоритм действий, искать решения.
Стратегия поведения состоит в том, чтобы, во-первых, научиться анализировать и диагностировать ситуацию, чтобы понимать причины неадаптивного поведения предприятия. Во-вторых, знать, на что воздействовать, чтобы производить необходимые изменения, понимать и просчитывать их последствия.
Тактические конкретные шаги включают в себя работу с управленческой информацией и инструментарием, интерпретацией результатов анализа и обсуждения его результатов в ходе рабочего совещания как процесса коммуникации с выходом на конкретные мероприятия и их реализацию для достижения стратегической цели. Это дополнительные задачи и функции, и для их выполнения требуются определенные знания и умения.
Важное преимущество такого подхода состоит в том, что постепенно формируется единая команда, налаживается взаимодействие между подразделениями для решения общей задачи предприятия. Иными словами, нужно перестроить порядок принятия решений.
Альтернативный подход
Возможен и другой подход. Если проблема не решается, скорее всего дело в подходе к ее решению, в результате которого предприятие оказывается в тупиковой ситуации. По словам А. Эйнштейна, стоящие перед нами значительные проблемы не могут быть решены на том уровне мышления, на котором мы их создали. Понять, объяснить этот парадокс и выйти из такого круга можно, если описать проблему не в причинно-следственных связях, а системным языком.
Стратегия развития предприятия может заключаться в том, чтобы продавать не только продукт, а продукт с услугами, удовлетворяя запросы различных клиентов.
Приведем пример с велосипедом как продуктом, являющимся частью проекта, который нужно развивать. При данном подходе задача состоит в создании велосипеда — экологически чистого вида транспортного средства, доступного по цене, с полной стандартизацией и унификацией запчастей и полным сервисным обслуживанием по всей территории России. Решение задачи будет способствовать не только укреплению здоровья нации, но и позволит развивать инфраструктуру велотуризма и некоторые отрасли промышленности, учесть потребности большого круга клиентов, то есть продавать продукт с большей добавленной стоимостью.
Стратегический подход состоит в том, что предприятие и внешняя среда рассматриваются как одна система. Включив потребителя в орбиту своих интересов, можно творчески подходить к развитию продукта и его продвижению на рынок с сопровождающими услугами, привлекающими и мотивирующими клиентов приобретать их. В такой комплексной системе взаимосвязей ничего нельзя изменить административным решением. Иерархически, административно трудно учесть покупателя и его требования.
Для разработки стратегии развития предприятия очень важно понимать, как оно воспринимает свой внешний мир (клиентов, конкурентов, поставщиков), чего не видит, как формирует свои отношения с внешним миром.