1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 3435

Рыба гниет с головы, а инновации начинаются с хвоста

Сегодня ситуация на предприятиях, во внешней среде, на рынках стремительно меняется. Прежние объемы производства, а часто и продукция, уже не нужны. Поэтому требуются принципиально другие, нетрадиционные управленческие решения по сравнению с теми, которые принимались в условиях роста рынков и объемов производства товаров (услуг). Многие руководители в растерянности, не знают, что предпринять, в каком направлении двигаться дальше.

Жизнь как коробка конфет...

Изменения во внешней среде дают пищу для размышления и импульс к изменениям. Для этого они должны быть представлены внутри предприятия, и тогда станет ясно, на какие из них необходимо реагировать. Тогда можно будет ответить на вопросы: почему что-­то произошло, как мы пришли к такому состоянию? Поняв и приняв внутренние причины, можно говорить о возможности изменений.

Но на предприятиях не всегда понимают, на что во внешней среде нужно реагировать. Во многом это следствие неумения работать с информацией. Речь идет о детализированной информации, касающейся доходов и затрат по отдельным бизнесам, продуктам, рынкам, клиентам и т.д. Это своего рода внутренняя дифференциация (прозрачность) бизнеса (продукты, рынки сбыта, комплектующие), которая создает необходимое для развития разнообразие. Она отражает разнообразие внешней среды и в динамике сигнализирует о происходящих в ней изменениях. Это аналитическая, управленческая информация о связи с рынками и клиентами, используемая при разработке стратегии. К сожалению, в настоящее время такая информация не востребована ни руководством, ни собственниками.

Отсутствие сведений об изменении внешней среды свидетельствует прежде всего о слабой связи с рынками снабжения и сбыта. Предприятия сами ограничивают свои возможности понимания внешнего мира. А ведь все их внутренние проблемы находят отражение во взаимосвязях с поставщиками, клиентами, инвесторами.

Сегодня есть смысл критически посмотреть на сложившиеся подходы к организации и методы работы в отдельных службах, позволявшие достигать хороших результатов в прошлом. Вероятно, их следует изменить, расширить, а также согласовать с другими службами.

При снижении объемов выпуска на успешное эффективное функционирование предприятия можно рассчитывать только при условии роста профессиональной компетенции специалистов и руководителей, развития способностей творчески думать и подходить к проблемам.

Поскольку проблемы предприятия во многом следствие их восприятия и взаимодействия со своей внешней средой (клиенты, поставщики, инвесторы), ответ на вопрос «Что делать?» должен прийти изнутри.

Изменение ситуации во внешней среде и на предприятиях требует их всестороннего и глубокого анализа, выявления тенденций и действительных причин происходящего. Уже сегодня надо точно определять проблемы, отделять их причины от симптомов и искать пути формирования и изменения ситуации в желаемом направлении. В первую очередь нужно понять глубину процессов внутри предприятия, что изменить в системе работы производства, снабжения, работы с клиентами и поставщиками.

Не все причины лежат на поверхности. Чтобы выявить глубинную причину и понять, где и почему возникают проблемы, надо провести ситуационный анализ. Он включает правовые, производственные, экономические, финансовые аспекты, сбыт, снабжение — комплекс вопросов в их взаимосвязи. Эти аспекты нельзя рассматривать изолированно. Понять взаимосвязи можно после того, как услышано и изучено мнение руководителей и специалистов предприятия. Таким образом можно выявить наиболее острые и актуальные вопросы, которые не всегда измеряются количественно.

Только на основании досконального знания ситуации можно точно определить ее недостатки, сдерживающие достижение потенциальной эффективности и движение вперед (почему ресурсы используются неэффективно и куда их перенаправить).

Ситуационный анализ

Как показывает практика, при проведении ситуационного анализа для раскрытия проблем и понимания узких мест целесообразно использовать анкетирование. Результаты такого анкетирования одного из предприятий по ремонту и обслуживанию техники приведены в таблице.

Таблица

Результаты анкетирования предприятия, занимающегося ремонтом и техобслуживанием

Всего

Производство

Инженерные службы

ОТК

всего

руководители

специалисты цеха

всего

руководители

инженеры

№ 1

№ 2

Производство

694

178

40

138

46

152

58

94

140

отсутствие запчастей

138

49

13

36

9

34

17

19

28

несвоевременная доставка запчастей до рабочего места

114

34

6

28

8

24

10

14

21

отсутствие инструмента и материалов

92

28

4

24

8

25

11

15

16

взаимодействие служб

89

35

11

24

1

13

5

9

17

нарушение планового графика ремонтов

60

7

1

7

7

12

6

7

15

некачественное выполнение ремонта

46

2

1

2

6

4

5

8

11

Неудовлетворительный контроль за ТО

36

4

4

2

12

4

8

5

МТО

753

122

20

101

66

155

48

107

185

несвоевременные поставки запчастей

107

25

6

19

11

30

12

17

20

низкая оборачиваемость запчастей на складе

46

7

4

3

4

11

4

7

12

неудовлетворительный контроль за выполнением заказов

81

23

3

20

5

17

7

10

14

оперативная доставка в производство

64

11

1

10

4

17

4

13

13

некачественные запчасти

59

18

2

16

3

5

5

17

нет расчета потребностей запчастей для ремонтных работ

40

6

3

3

7

5

4

13

Производственное планирование и организация ТОиР

431

80

9

72

42

66

16

52

108

отклонение стоимости работ по ремонту (ф/п)

87

29

30

7

11

3

8

18

отсутствие технологических сетевых графиков по ремонтам

44

2

1

1

4

5

2

4

14

отсутствие графиков выполнения работ
и взаимодействие между службами

64

24

6

19

4

6

0

6

13

нормативы выполнения работ по ремонтам
(часы, дни, количество специалистов)

61

13

1

13

6

10

2

7

13

планы проведения ремонтов и ресурсы

110

12

1

10

13

25

9

18

24

согласованность планов по ремонтам
с планами производства и МТО

26

2

2

2

8

Персонал

272

34

1

34

36

78

23

57

54

планирование загрузки персонала

49

7

7

5

12

1

12

12

соответствие персонала объему работ

90

18

18

13

25

8

17

15

недостаток квалифицированного персонала

60

3

3

11

24

8

16

8

Всего баллов

2150

414

70

345

190

451

145

309

487

В анкете по изучению вопросов ремонта и техобслуживания выделены четыре актуальные области: производство, материально­техническое обеспечение, производственное планирование и организация технического обслуживания и ремонта и персонал. В каждой из областей вопросы сформулированы таким образом, чтобы ответы на них раскрывали узкие места в организации производства не только данной области, но и на стыке между ними, простои и факторы, препятствующие эффективному выполнению работ. Ответы на вопросы анкеты позволили выявить актуальные проблемы предприятия и взаимосвязи между ними.

В сфере материально­-технического обеспечения в качестве основных проблем специалисты назвали несвоевременную поставку запчастей, неудовлетворительный контроль за выполнением заказов и несвоевременную доставку запчастей к месту проведения техосмотров.

В производственном планировании и организации работ по проведению технических осмотров и ремонтов самым проблемным вопросом, по мнению специалистов предприятия, является недостаточно отработанное планирование работ по осмотру и ремонту техники и обеспеченность ресурсами. Например, несоответствие сертифицированного персонала объему выполняемых работ и недостаток квалифицированного персонала для их проведения. Не случайно фактические объемы работ отклоняются от запланированных. А в качестве одной из причин «некачественного» планирования специалисты назвали отсутствие технических графиков выполнения работ и взаимодействия между службами предприятия. Иными словами, подготовленные планы работ по техобслуживанию и ремонтам тщательно не согласовываются с другими службами, участвующими в их выполнении.

Взаимосвязи между сферами проявляются в том, что проблемы в производстве в большей мере возникают изза неудовлетворительной работы службы материально­-технического снабжения (отсутствие запчастей, их несвоевременная поставка, отсутствие инструментов и материалов). А планирование ремонтных работ предполагает взаимодействие различных служб на постоянной основе.

Выявленные в результате анкетирования проблемы возникают практически ежедневно. Некоторые из приведенных выше проблем связаны с недостатками функционально организационной структуры и системы управления большинства предприятий. Их пытаются решать локально, все идет по наработанным схемам и шаблонам — бег по кругу и латание дыр. В ежедневной текучке за отдельными проблемами не видно комплексных причинноследственных взаимосвязей.

При обсуждении проблем на производственных совещаниях каждый замыкается на собственной проблеме и не видит взаимосвязей. Открытого разговора не получается. Все боятся высказываться, действуют по принципу «инициатива наказуема». Обсуждение формальное, его результаты серьезно не воспринимаются, решения, с которыми соглашаются, как правило, низкого качества и на практике не реализуются. Возникает иллюзия единства коллективного решения. В подобной ситуации знания специалистов используются не оптимально. Последствия такой системы принятия решений — быстрые, но неэффективные решения.

При таком подходе к решению вопросов всегда находится тот, на кого можно переложить ответственность за происходящее. Поэтому трудно представить, что положение вещей можно изменить. Это одна из самых больших трудностей, которую испытывают руководители, и одна из основных причин, почему руководители не видят ни своей роли, ни потенциала персонала в решении проблем предприятия.

На многих предприятиях руководители не считают необходимым проводить открытое обсуждение и привлекать специалистов для подготовки и принятия непростых решений по крайне важным вопросам. Объяснение такое: есть текущие, часто «горящие» вопросы и задания «сверху», которые нужно выполнять.

Это подтверждают результаты второй части анкетирования, которая направлена на выявление мнения специалистов различных служб предприятия о том, кто может повлиять на решение проблем и повышение эффективности
работы в целом (см. диаграмму). Результаты опроса показывают, что функции принятия решений сосредоточены на верхнем уровне управления.

Чем сложнее организационная структура предприятия, тем сильнее она подвержена деформации из-за принятия руководителями неверных решений. Такие решения принимаются без достаточной информации. Поэтому совещания сводятся к бессистемным обсуждениям текущих дел. Это совещания, не обеспечивающие поступательного движения к более глубокой проработке проблем и их решению. Как следствие, у руководства редко возникает потребность в тщательной диагностике и обсуждении реальных проблем, потому что она не предполагает механизма согласования мнений и предложений специалистов при принятии решений. Предприятие, работники которого не учатся, не приобретают опыта и навыков работы с информацией, со временем теряет конкурентоспособность. Тем не менее остается возможность работать с информацией.

Кратчайший путь решения проблем действительно в руках руководителей — профессиональных менеджеров. Диагностика актуальных проблем с помощью анкетирования позволяет увидеть и оценить реальное положение дел, его сложность и многоуровневость (как слоеный пирог) как результат определенных действий в различных службах предприятия, выстроить цепочку взаимосвязей между проблемами. Тогда их решение будет зависеть от изменения тех действий, которые к такой ситуации привели (например, изменение порядка работы в службе сбыта, снабжения и производства и налаживание на этой основе системы планирования). Необходимо определить подход и конкретные мероприятия для решения вопросов с участием руководителей и специалистов. Важно правильно организовать работу.

Такие решения требуют больше времени на изучение проблемы, и эффект от них проявляется не сразу, но действует долгосрочно.

Все в наших руках, и не стоит их опускать

Сегодня нужно смотреть не только наверх, но и на внешний мир, нельзя ждать решений сверху, там сами не знают, что делать. В нынешней ситуации это особенно актуально. Жизнь изменяется, и задачи приходится корректировать, адаптировать, находить решения.

Решения нужно искать не в теоретических моделях, а самостоятельно в предметной области: учиться видеть, что можно сделать иначе, отходить от традиционных подходов. И речь идет не столько о решении проблем, сколько об их постановке. Поэтому нет ничего важнее диагностики проблем, формирования и их обостренного восприятия. Не стоит себя уговаривать, что все хорошо.

В ходе ситуационного анализа и обсуждения результатов анкетирования должна произойти «битва» вопросов и ответов, нацеленных на решение наиболее важных задач, обсуждение разных мнений и подходов, выявление их общности и различий. И обязательно с участием среднего звена управления. Для таких рабочих совещаний задают определенный порядок проведения. Могут быть выявлены различия в оценке проблемы отдельными членами рабочей группы, в определении факторов, влияющих на проблему, временного горизонта или комплексности охвата проблемы. Это интенсивный метод обучения. Так возникает механизм согласования целей и соглашений, основывающийся на горизонтальных связях между службами.

По результатам диагностики важно ответить на вопросы: может ли так продолжаться дальше и в каком направлении надо двигаться?

Нужно понимать, куда идем и чего хотим достичь. Например, качественно новый уровень технического обслуживания и ремонтов малым количеством квалифицированного персонала, своевременное обеспечение запчастями и инструментом. Для этого необходимы соответствующая технология, высококвалифицированные специалисты, качественные изменения в системе материально-­технического обеспечения, новая организационная структура предприятия, подчиненная производству с минимальным управленческим аппаратом и соответствующими расходами, жесткий регламент выполнения работ.

Последовательное проведение в жизнь намеченных мероприятий позволит постепенно изменить сложившуюся систему. Важно получить обратную связь от специалистов, при каких условиях они в состоянии решить поставленную задачу, затем коллективно вырабатывать общий алгоритм действий, искать решения.

Стратегия поведения состоит в том, чтобы, во-первых, научиться анализировать и диагностировать ситуацию, чтобы понимать причины неадаптивного поведения предприятия. Во­-вторых, знать, на что воздействовать, чтобы производить необходимые изменения, понимать и просчитывать их последствия.

Тактические конкретные шаги включают в себя работу с управленческой информацией и инструментарием, интерпретацией результатов анализа и обсуждения его результатов в ходе рабочего совещания как процесса коммуникации с выходом на конкретные мероприятия и их реализацию для достижения стратегической цели. Это дополнительные задачи и функции, и для их выполнения требуются определенные знания и умения.

Важное преимущество такого подхода состоит в том, что постепенно формируется единая команда, налаживается взаимодействие между подразделениями для решения общей задачи предприятия. Иными словами, нужно перестроить порядок принятия решений.

Альтернативный подход

Возможен и другой подход. Если проблема не решается, скорее всего дело в подходе к ее решению, в результате которого предприятие оказывается в тупиковой ситуации. По словам А. Эйнштейна, стоящие перед нами значительные проблемы не могут быть решены на том уровне мышления, на котором мы их создали. Понять, объяснить этот парадокс и выйти из такого круга можно, если описать проблему не в причинно-следственных связях, а системным языком.

Стратегия развития предприятия может заключаться в том, чтобы продавать не только продукт, а продукт с услугами, удовлетворяя запросы различных клиентов.

Приведем пример с велосипедом как продуктом, являющимся частью проекта, который нужно развивать. При данном подходе задача состоит в создании велосипеда — экологически чистого вида транспортного средства, доступного по цене, с полной стандартизацией и унификацией зап­частей и полным сервисным обслуживанием по всей территории России. Решение задачи будет способствовать не только укреплению здоровья нации, но и позволит развивать инфраструктуру велотуризма и некоторые отрасли промышленности, учесть потребности большого круга клиентов, то есть продавать продукт с большей добавленной стоимостью.

Стратегический подход состоит в том, что предприятие и внешняя среда рассматриваются как одна система. Включив потребителя в орбиту своих интересов, можно творчески подходить к развитию продукта и его продвижению на рынок с сопровождающими услугами, привлекающими и мотивирующими клиентов приобретать их. В такой комплексной системе взаимосвязей ничего нельзя изменить административным решением. Иерархически, административно трудно учесть покупателя и его требования.

Для разработки стратегии развития предприятия очень важно понимать, как оно воспринимает свой внешний мир (клиентов, конкурентов, поставщиков), чего не видит, как формирует свои отношения с внешним миром.