1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 869

Изменения неизбежны

Вопрос первичности, например, курицы и яйца не решен до сих пор. Он же стоит и перед организацией: оргструктура должна быть создана в соответствии со стратегическими целями или оргструктура определяет возможную стратегию развития? Казалось бы, парадокс. Тем не менее в нашей практике имеются примеры успешного развития бизнеса и по первой, и по второй схеме.

 

Структура организации — это такое ее устройство, которое проявляется как единство состава и взаимного расположения ее частей, отражает способ их соединения, упорядочивает внутренние и внешние взаимосвязи, распределяет различные виды деятельности между этими частями.

Именно структура придает организации целостность и устойчивость, обеспечивает коммуникацию, координацию и интеграцию подразделений. Но она же и создает ей инерционность, неповоротливость и даже закостенелость.

Как и любая другая система, организация всегда стремится сохранить свое состояние, поэтому всякая реорганизация под новые стратегические цели всегда наталкивается на препятствия и требует значительных затрат различного рода. Да и подход к формированию самой стратегии может осуществляться с различных точек зрения (см. схему 1).

Для собственника важны финансовые результаты, будь то увеличение прибыли или капитализация компании. С этой целью необходимо наращивать производство и увеличивать продажи продукции, снижать себестоимость, повышать производительность труда... В общем, совершенствовать технологические процессы производства, сбыта и т.д.

Но финансовые показатели компании обеспечиваются в конечном итоге ее клиентами. Поэтому с их точки зрения, а в общем случае стейкхолдеров — всех заинтересованных сторон, стратегия компании должна быть ориентирована непосредственно на них. Это означает удовлетворенность качеством потребляемых товаров и услуг, сроками их поставки и сопровождения. А для этого опять требуются изменения технологических и управленческих процессов. При этом определяющую роль в них играют время и скорость, позволяющие оперативно реагировать на новые запросы рынка.

Выбирая в качестве критериев оценки своей стратегии финансовые показатели, каждый руководитель и собственник в нынешних условиях вынуждены делать ставку на качество персонала. Обучать, развивать, обеспечивать социальным пакетом. Путь не простой и не дешевый, но необходимый.

Есть и другой путь. Трезво оценив возможности своего персонала и найма новых сотрудников, финансовые и материальные ресурсы, можно удовлетвориться синицей в руках, а не гоняться за журавлем в небе. Планомерно, эволюционно развивать свой персонал, постепенно корректируя цели и стратегию их достижения в соответствии с внешними и внутренними изменениями организации.

Независимо от того, какой путь выберет руководитель, организация, как живая система, будет сопротивляться изменению своего состояния. В первом случае сильнее, чем во втором. Вопрос только в количестве и качестве встречаемых преград и помех (см. схему 2) и способах их преодоления.

Цель не оправдывает средства, а их необходимо оценить и просчитать. И снова возникает «человеческий фактор». И сама организационная структура, и система управления, и корпоративная культура должны создавать условия, в которых каждый человек может реализовать свои знания, умения, возможности и способности. Немалую роль в этом играет экономическое мышление, ведь никакое изменение стратегии и никакая реорганизация мгновенно не осуществляются. Но и остановка смерти подобна.