1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать

Притягательное и загадочное слово «капитализация»

Привлечением инвестиций озабочены многие компании. Но вопрос не только и не столько в том, где найти деньги для развития бизнеса. Соответствующие инструменты, доступные отечественным компаниям, существуют сегодня в нескольких вариантах — выбирай на свой «вкус». Проблема в том, что компании, решившие привлечь инвестиции, оказываются ни организационно, ни психологически не готовы к ним. Поэтому интересен опыт компаний, прошедших этот непростой путь. О построении капитализируемой компании рассказывает генеральный директор ООО «Страта Партнерс» Анастасия ЮСИНА.

 

Рынок фитнеса в России очень молодой: первый отечественный клуб открылся в 1993 году. Но за последние 2 года рынок практически удвоился. С 2009 года ожидается его прирост на 20—30% каждый последующий год. По сравнению с другими странами рынок фитнес-услуг все еще очень небольшой, но, по мнению экспертов, самый привлекательный в мире и для производителей, и для операторов.

Мы начинали работать в этой индустрии как семейная консалтинговая компания для фитнес-операторов. Консалтинг не требует стартового капитала, можно начинать с одного компьютера и уверенности в правильности методик.

На заработанные в 2002 году деньги смогли открыть собственный клуб, на практике подтвердили работоспособность наших бизнес-схем. Почти сразу стало понятно, что необходимо привлечь как элитного потребителя фитнес-услуг, так и массового. Стали активно развивать оба направления, в том числе и через франчайзинг. В 2004 году у нас было 5 клубов.

В тот момент мы поняли, что, развиваясь на своих ресурсах, будем лишь догонять рынок. Темпов роста терять не хотелось, и решили уступить часть бизнеса за инвестиции. Мы начали строить капитализируемую компанию.

Весь 2005 год мы вели переговоры по привлечению инвестиций. В феврале 2006 года компания первой в России получила западные инвестиции на рынке фитнес-услуг.

 

Понимание необходимости

Строить компанию практически с нуля, когда в ней нет ничего, кроме собственных ресурсов, очень сложно.

На фитнес-рынке мало кто работает по полной системе налогообложения, большинство использует упрощенную. Но мы решили строить капитализируемую прозрачную компанию и платить все налоги полностью. Это нормально для тех, кто желает жить в этой стране, кто заботится о том, чтобы старики получали достойную пенсию, чтобы развивалась социальная сфера.

Для привлечения инвестиций необходимо, чтобы оборудования было как можно больше, чтобы активы росли и были ликвидными, чтобы торговые марки оценивались и становились активами компании, чтобы все договоры были долгосрочными и т.д.

Если всего этого нет или активы неликвидны, то банки их не рассматривают. Но наши активы — тренажеры — никому, кроме фитнес-клубов, не нужны. Банки не могут дать кредит, потому что не могут наши активы взять в залог, их сложно реализовать.

Но чтобы строить капитализируемую компанию, нужно обеспечить ее прозрачность и разработать бизнес-модель, интересную инвесторам. Мы стали их искать.

 

Потенциальные партнеры

Инвестором может быть частное лицо. Этот вариант был уже однажды нами использован: в 2003 году.

Можно снова поискать частное лицо, которое согласно вложить свои деньги в развитие нашего бизнеса. Однако такой вариант скрывает весьма значимые риски.

Стали рассматривать инвестиционные банки, инвестиционные фонды, стратегических партнеров, работающих в той же отрасли, публичные рынки.

Оказалось, что компания неинтересна ни инвестиционному банку из-за маленького размера своего бизнеса, ни публичному рынку.

Можно было продаться стратегическому партнеру, но он приходит и начинает строить свою бизнес-модель, вмешивается в оперативное управление. И это уже не твоя компания.

 

Такой вариант нас не устраивал.

Поэтому мы обратились в инвестиционные фонды, сразу ориентируясь на зарубежный рынок: боялись рейдерских захватов, характерных для того периода отечественного бизнеса.

При работе с инвестиционными фондами очень важно понимать момент их закрытия. Если фонд планирует свое закрытие через 3 года, а развитие бизнеса, на которое привлекаются средства, рассчитывается на 5—6 лет, то с таким фондом работать опасно. Поэтому он должен или быть новым, или иметь диапазон выхода 5 + 2 или 7 + 2 года. Фонд должен также разделить наше видение выхода из нашего бизнеса через эти 5—7 лет.

 

Бизнес-модель и концепция

Первым делом в фондах пытались понять нашу концепцию развития, в чем она заключается. В чем суть бизнес-модели? Чем наши клубы отличаются от клубов конкурентов, чем одна марка отличается от другой?

Чтобы управлять компанией и открывать новые клубы, надо понимать, что ты строишь и зачем, какие результаты будешь получать.

Фонды интересовались также перспективой развития бизнеса именно в этой концепции на 5—10 лет вперед. Каковы риски (макроэкономические, конкурентные и др.) того, что концепция должна будет измениться?

Таких вопросов никто из нас себе не задавал. Но после нескольких встреч с представителями инвестиционных фондов ответы на них были найдены. Более того, стало понятно, что необходимо разработать бизнес-модель и прописать оптимистичный и пессимистичный сценарии ее развития. Кроме того, рассмотреть, какие изменения возможны в фитнес-индустрии, как наша модель будет в том или ином случае изменяться.

Все фонды обращали также внимание на ликвидность концепции, на чем она построена — на персоналиях или это система.

Если бизнес основан на персонах, то они должны быть акционерами. Мы строили систему и за «звездами» не гонялись.

В результате был выбран бельгийский инвестиционный фонд.

Казалось, что вот договор подписан, деньги получены и все будет прекрасно. Уже не надо считать каждую копейку.

 

После инвестиций

Но получение инвестиций — это и очень сложный сам по себе процесс, и трудное испытание. Причем период «после инвестиций» не менее сложный, чем «до».

На тот момент компания взяла на себя несколько завышенные обязательства. Мы думали, что за первые полгода откроем 6 новых клубов. Оказалось, что там стройка затянулась, там коммуникации не подвели. Поэтому после получения инвестиций открытие новых объектов сдвинулось на полгода по сравнению с обещанными нами сроками.

Организационно компания тоже не была готова к мгновенному росту. Так, за полгода до инвестиций она не могла позволить себе нанять топ-менеджеров, что называется, «на вырост». Одно дело, если компания открывает 3—5 новых объектов в год, и совершенно другое — объект в месяц. Когда инвестиции появились, менеджеров надо было найти и обучить.

Кроме того, многие сотрудники проявили свое нежелание работать в меняющейся обстановке. Нарастающий темп, новые задачи и требования многих испугали. Каждого ушедшего надо было кем-то заменить. Хотя оказание фитнес-услуг — это розничный бизнес, но он сервисный. От того, какие люди в нем работают, зависит очень многое.

В непривычной для себя ситуации оказалась и я: каждое свое решение мне теперь надо было согласовывать с партнером.

Но самое важное и для бизнеса, и для снижения психологического напряжения — договориться с инвестором «на берегу», что произойдет при изменении его целей и интересов. Как в этих случаях будет осуществлен выход из бизнеса, чтобы тот не пострадал. Нам это удалось.

После получения инвестиций в 2006 году началось активное развитие компании. Сегодня у нас 32 клуба под двумя торговыми марками: «ОранжФитнес» и «СитиФитнес».

 

СПРАВКА

Фитнесом занимаются:

  • 0,2% (в том числе 3% москвичей, 1% петербуржцев) —
  • в России;
  • 40% — в США;
  • 60% — в Германии.

 

Посещают фитнес-клубы:

  • 20—26% жителей Лондона;
  • 15% — Парижа;
  • 35% — Барселоны.

ИСТОЧНИК: ПО ДАННЫМ ИССЛЕДОВАНИЙ И ПРОГНОЗАМ КОМПАНИЙ «РБК»,

DELOITTE & TOUCHE, MAGRAM MARKET RESEARCH, SYMBOL-MARKETING, «БИЗНЕС ПОРТ»

 

К СВЕДЕНИЮ

В России работает более 1,5 тыс. фитнес-клубов, ежегодный рост объема фитнес-услуг составляет, по разным данным, 25—30%.

Объем российского рынка — около 600 млн долл., что составляет менее 1% от общемирового рынка. Потенциальная емкость российского рынка фитнес-услуг оценивается в 2 млрд долл., этой величины он достигнет через 5—6 лет.

Годовой оборот в 20 раз меньше, чем в США. Объем рынка США — более 13 млрд долл., а оборот мирового рынка — более 77 млрд долл.

Организация фитнес-центра высокого уровня требует значительных вложений, покрыть которые получаемая прибыль может не ранее чем через 3—5 лет.

15 млн долл. может иметь в обороте столичный фитнес-клуб, 600 тыс долл. — региональный.

Развитие фитнес-услуг в России связывают с центрами средней ценовой категории, где годовое членство стоит 800—1200 долл. Но имеются и клубы-дискаунтеры, в которых годовой абонемент стоит 150—200 долл.

ИСТОЧНИК: ПО ДАННЫМ ИССЛЕДОВАНИЙ И ПРОГНОЗАМ КОМПАНИЙ «РБК», DELOITTE & TOUCHE, MAGRAM MARKET RESEARCH, SYMBOL-MARKETING, «БИЗНЕС ПОРТ»