Конкуренция на рынках часто не позволяет сохранять высокую экономическую эффективность. Удержать ее можно, лишь создав «голубой океан» — свободное от соперников рыночное пространство.
Современный бизнес перенасыщен конкуренцией и борьбой за долю рынка. Война идет практически за каждого покупателя, и выжить в ней с каждым годом все труднее и труднее. Однако зачем тратить свои силы, когда можно просто уйти от конкуренции в совершенно спокойную заводь? Данную идею предложили профессора бизнес-школы INSEAD У. Чан Ким и Рене Моборн, изучив опыт более 100 компаний в 30 отраслях.
Данные авторы условно разделили мир бизнеса на 2 пространства — «красный и голубой океаны».
«Красный океан» представляет собой все существующие сейчас отрасли. Границы отрасли здесь четко определены и не оспариваются, а правила конкуренции абсолютно ясны. Согласно этим правилам компании пытаются превзойти друг друга, чтобы получить право удовлетворять как можно большую часть имеющегося спроса. По мере ужесточения конкуренции на таком рынке перспективы роста и получения прибыли у компании становятся все более сомнительными, а новинки превращаются в товары массового потребления.
К «голубому океану» относятся все отрасли, которых сейчас не существует, — неизвестное рыночное пространство, свободное от конкуренции. В них спрос создается, а не является предметом ожесточенной борьбы. Здесь имеется достаточно возможностей для развития компании, увеличения прибыли и быстрых темпов роста. Создание «голубого океана» идет 2 способами: иногда компании могут сформировать совершенно новые отрасли (как, например, eBay создал онлайн-аукционы), но в большинстве случаев «голубой океан» создается внутри «красного», когда компания меняет границы существующей отрасли.
Акцент на ценностях
В «голубом океане» передовая технология имеет важное, но не определяющее значение, ведь он есть даже в тех отраслях, где говорить о главенствующей роли технологий не приходится. Приверженцы стратегии «голубого океана» стремятся к созданию инновации ценности. В отличие от просто инноваций, которые достигаются, как правило, высокими издержками и при этом не гарантируют успеха у потребителей, понятие «инновация ценности» подчеркивает необходимость сочетания новизны, практичности и низких издержек.
Большие бюджеты на исследования и разработку — это не основное условие для создания нового рыночного пространства. Главное — сделать верные стратегические шаги. Более того, компании, понимающие суть правильной стратегии, смогут занять хорошие позиции, которые позволят им со временем создать множество «голубых океанов» и надолго сохранить высокие темпы роста и прибыли. То есть создание «голубых океанов» — это результат стратегии и в значительной мере административных действий. Ведь изменения в рыночном позиционировании бизнеса неизбежно влекут за собой изменения в политике ценообразования, бизнес-процессах, штатном расписании и организационной структуре.
Эффективная стратегия «голубого океана» владеет 3 важными качествами:
-
фокус — не нужно быть лучшим в мире, нужно быть непревзойденным хотя бы в чем-то одном;
-
отличие — кривая ценности, которую создает компания, должна значительно отличаться от типичной для отрасли ценности;
-
привлекательный девиз, кратко и емко отражающий суть стратегии.
Без этих качеств стратегия компании может стать запутанной, нечеткой, ее трудно будет продвигать при наличии высокого уровня издержек.
«Голубой океан» создается в области, где действия компании не только позволяют предложить пользователям продукты с уникальными достоинствами, но и благоприятно сказываются на структуре расходов. Экономия расходов возникает благодаря исключению и сокращению факторов, являющихся объектами конкуренции в отрасли. Ценность продукта для покупателей растет за счет использования и создания элементов, которые отрасль никогда раньше не предлагала. Со временем затраты снижаются еще больше, когда начинает действовать эффект экономии, обусловленный ростом масштабов производства. Это происходит благодаря высоким объемам продаж, которые еще больше увеличивают ценность продукта.
Очевидно, что в перспективе «голубой океан» станет основным источником экономического роста. Потенциал большинства признанных сегментов рынка — «красного океана» — постепенно сокращается. Технологические достижения всего лишь увеличивают производительность отрасли, позволяя поставщикам создавать беспрецедентно широкий спектр товаров и услуг. В то же время нет никаких значимых свидетельств роста спроса, по крайней мере, в развитых странах. Таким образом, в большинстве отраслей предложение превышает спрос.
Создание нового
Существует 6 способов создания «голубого океана».
1 Рассматривать в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компании, работающие в альтернативных отраслях. Например, кино и рестораны — совершенно разные виды бизнеса. Однако для посетителей в субботний вечер они представляют собой равноценные возможности приятного времяпрепровождения.
2 Отбросить альтернативу «низкие цены или высокое качество» и понять, что помимо цены и качества влияет на выбор клиентов. Техасская компания Curves создала свой «голубой океан», объединив преимущества посещения фитнес-центра и домашних занятий на тренажерах. Ее фитнес-центры удобно расположены, лишены всякой роскоши и недороги. Но главное, что делает их привлекательными для женщин, стесняющихся своей фигуры, — в них нет любопытных мужчин.
3 Рассмотреть цепочку покупателей. Не всегда тот, кто принимает решение о покупке, является конечным потребителем изделия. Обычно фармацевтические компании ориентируются в своей стратегии на врачей, выписывающих лекарство, а не на пациентов. Компания Novo Nordisk из Дании, производящая инсулин, нарушила это правило, сделав свой продукт удобным для пациентов. Она создала устройство для инъекций, похожее на авторучку. В нем уже содержится нужная доза лекарства, и пациенту остается лишь нажать на кнопку.
4 Предложить дополнительные продукты и услуги, имеющие ценность для покупателя. Скажем, Bloomberg добился успеха на рынке финансовой информации, где долгое время царил такой гигант, как Reuters. Просто потому, что основатель компании однажды увидел, как пользуются информацией клиенты-брокеры. Они списывали с ленты данные на бумажку, потом на той же бумажке или на калькуляторе рассчитывали показатели, нужные для принятия решения о покупке или продаже акций, и только потом включались в торги. Bloomberg предложил финансистам вшитые в программное обеспечение поиска информации инструменты ее обработки, в итоге сэкономив для клиентов бесценное на быстроменяющемся фондовом рынке время.
5 Сочетать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. В одних отраслях конкуренция идет в основном за функциональную полезность товара, в других — за чувства покупателей. Но можно поступить, как фирма Swatch, которая превратила производство часов из функционально ориентированной отрасли в законодателя молодежной моды.
6 Всмотреться в завтрашний день и увидеть возможности для создания «голубого океана». Пример этому — CNN, оценившая значимость глобализации и основавшая в ответ первую круглосуточную всемирную сеть новостей.
«Голубой и красный океаны» всегда сосуществовали и будут сосуществовать. И практика бизнеса требует, чтобы компании понимали стратегическую логику «океанов» обоих типов. Сейчас и в теории, и в практике доминирует конкуренция, даже несмотря на то, что необходимость в создании «голубых океанов» становится все острее.