Изменение геополитической ситуации и, как следствие, экономического баланса во всем мире, происходящее в настоящее время, оказывает огромное влияние на устойчивость бизнеса в целом и логистические процессы в частности. Как трансформируется логистическая функция в существующих условиях, что помогает компаниям минимизировать риски и оптимизировать расходы на логистику, эксперты обсудили на Второй конференции «Логистика под санкциями: как найти новые каналы коммуникации и транспортировки товаров», организованной группой «Просперити Медиа» и порталом CFO-Russia.ru при информационной поддержке газеты «Экономика и жизнь».
Самым принципиальным изменением на фоне санкций, по мнению Антона Анферова, руководителя направления 6 Sigma, «Топ-Менеджмент Консалт», стала смена уровня неопределенности рынка. Существует четыре уровня неопределенности. Львиная доля отраслей до начала СВО находилась на втором уровне неопределенности и перешла на третий из-за возникших логистических проблем.
Эксперт выделил следующие факторы, характеризующие третий уровень риска:
Количество сценариев уверенно больше 10. Делать под каждый вариант сценарное стратегическое планирование становится невозможным.
Факторы меняются очень быстро и не всегда предсказуемо. Быстро открываются возможности и риски. Столь же быстро закрываются.
Нет возможности сделать сколько-нибудь длительный релевантный прогноз. Оборотный капитал важнее прибыли.
Главная задача — отслеживать возникающие возможности и риски и быстро на них реагировать.
В условиях санкций компании столкнулись с тем, что нарушились устоявшиеся цепочки поставок, которые в некоторых случаях были стабильны десятилетиями. Уменьшилось количество поставщиков, резко вырос спрос, подскочили цены, ухудшилось качество товаров и услуг. Новые поставщики не могут ничего гарантировать, как результат — у бизнеса нет ощущения безопасности, стабильности и комфорта. Что делать в такой ситуации?
А. Анферов привел алгоритм, состоящий из двух блоков — что делать не стоит и что рекомендуется. Начнем с того, что не нужно делать:
-
Планировать и осуществлять долгосрочные инвестиции своими средствами.
-
Работать по жестким бизнес-процессам. Остаются неизменными только две категории бизнес-процессов — это бизнес-процессы, связанные с государственным регулированием, и бизнес-процессы, связанные с финансовой и юридической безопасностью.
-
Долго принимать решения.
-
Пытаться просчитать все возможные варианты.
-
Фокусироваться на чем-то одном.
Взамен этих действий, руководствуясь своим опытом, эксперты рекомендуют поступать следующим образом:
-
Осуществлять короткие емкие инвестиции с очень быстрой проверкой отдачи. Желательно через партнерство или коллаборацию.
-
Работать по приоритетам бизнеса, четко отслеживать изменения этих приоритетов. Приоритетом бизнеса в данном случае остается денежный поток, его максимизация, обеспечение качества клиентов и финансовая выживаемость компании.
-
Принимать решение в течение недели. В идеале — в пределах одного дня. Спикер оговорился, что в ряде компаний это нереально, но к этому есть смысл стремиться. Это важно, потому что окно возможностей открывается ненадолго.
-
Отслеживать проявляющиеся риски и окна возможностей. Первые быстро устранять, вторые приоритизировать и проверять на отдачу ресурсов. Заниматься отслеживанием должны отдельные люди — лучше, если это будет отдельная команда.
-
Вкладывать ресурсы в окна возможностей, которые подтвердили свою эффективность при проверке.
Подходы бережливого производства для улучшения эффективности логистических процессов
Для улучшения эффективности логистических процессов в сложных условиях А. Анферов советует использовать подходы бережливого производства. Ведь оно зародилось в эпоху кризиса и разрабатывалось для антикризисного управления, то есть большинство методов актуальны для работы с ситуациями, подобными текущей.
Существует три основных подхода бережливого производства: потоковое принятие решений, грамотное управление запасами и предсказание спроса.
Как уже говорилось выше, в кризисный период компании важно работать не по бизнес-процессам, а по текущим приоритетам для бизнеса. Дело в том, что пока прописывается новый бизнес-процесс, ситуация может уже поменяться. Поэтому команда должна смотреть на текущую ситуацию и планировать оперативные действия, учитывая краткосрочную перспективу и риски для долгосрочной перспективы компании.
Еще один важный постулат в быстроменяющихся условиях — оборотный капитал важнее прибыли. Чем выше оборотный капитал (и скорость его оборачивания), тем больше реальных денег на счетах компании, тем больше возможностей проверять возникающие варианты и реагировать на риски, тем выше шансы найти новые ресурсы. Тем выше жизнеспособность организации.
Кроме того, в эпоху перемен важно поощрять инициативы работников. В нестандартных условиях особенно ценны нестандартные новые решения. Нужно поощрять такие решения сотрудников «здесь и сейчас», а потом еще раз, если они «выстрелили».
Обобщая, эксперт выделил три фокуса внимания для оптимизации работы компании.
Первый — оборотного капитала должно хватать для проверки четырех-пяти возможностей рынка и стольких же возникших рисков.
Второй — запасы должны удерживаться так, чтобы каждый месяц не выбирался страховой запас.
Третий — приоритеты бизнеса и соответствующие показатели необходимо мониторить еженедельно. С такой же периодичностью должен корректироваться курс действий.
Все это приводит менеджмент к осознанию, что деятельность по управлению в компании перестает на время неопределенности быть операционной и становится проектной.
Как улучшить планирование потребностей и не привозить лишнее
А как улучшить планирование потребностей в кризисной ситуации? Об этом рассказал Александр Бойченко, руководитель направления прогнозирования спроса федеральной торговой сети «Пятерочка». По его словам, для эффективного планирования и прогнозирования очень важно знать основные ключи, на которых строится спрос.
Первый — у покупателя есть возможность приобрести товар, есть на него деньги; второй — у покупателя есть необходимость в этом товаре; третий — желание и возможности человека купить товар должны совпадать по времени. Кроме того, на спрос влияют: сезонность товара, его цена, наличие товара, наличие аналогов, инфляция, информационный поток и т.д.
Одно из важнейших условий эффективного планирования — не только улучшать качество прогнозирования за счет того, чтобы учитывать дополнительные факторы, но и иметь набор инструментов, которые будут задействованы, если при планировании допущена ошибка. Неудачное планирование может привести к двум результатам: дефицит и профицит товара. При наличии дефицита товара можно использовать следующие инструменты:
-
Формирование межскладских помещений. Первое, что нужно сделать при наличии дефицита, — провести оценку: можно ли перевести товар с одного ЕРЦ на другой, чтобы не обнулить его, а восполнить запасы.
-
Дозакупка на коротких логистических плечах. Многие компании работают с горизонтами закупки от месяца и больше — полгода, год, потому что это дешевле. Ведь цена на протяжении этого времени не меняется, она уже законтрактована. Короткое плечо всегда дороже, но это более эффективно.
-
Дозакупка у локальных производителей.
-
Регулирование цены продажи. Многие привыкли, что, если товара много, можно сделать на него скидку для увеличения скорости продажи. Но не все помнят, что есть обратный инструмент. Когда товар становится дефицитным, на него растет цена. Это можно использовать, когда есть понимание, что через месяц какой-то товар закончится, а поставить его смогут только через два месяца. Повышение цены охлаждает спрос и снижает риск того, что товар на время исчезнет с полок.
-
Увеличение представленности аналогов. Если отсутствует один товар, нужно на его место поставить похожие товары. Это хотя бы уберет видимость пустоты и тем самым не снизит лояльность гостей.
-
Отмена всех промоакций.
-
Сокращение географии представленности. Речь идет о том, что можно перераспределить товары из торговых точек, где их продажи неэффективны и высока вероятность списаний, например, из-за низкой проходимости.
При работе с профицитом можно использовать следующий набор инструментов:
-
Формирование межскладских помещений. С помощью этого инструмента можно решить многие проблемы как при дефиците, так и при профиците товаров.
-
Регулирование цены продажи.
-
Расширение географии представленности. Здесь нужно проверить — все ли торговые точки подключены и везде ли имеются равномерные товарные запасы.
-
Внеплановые акции.
-
Резервное хранение.
-
Адресная программа для оборотных каналов.
Подводя итоги, А. Бойченко отметил, что при работе с товарными запасами важно соблюдать баланс. Чтобы его найти, нужно на одну чашу весов поместить потери или недополученную прибыль от бездействия, на другую — потери от использования выбранного инструмента или потенциальное улучшение и посмотреть, как они соотносятся друг с другом.
Перераспределение цепочек поставок продолжится
В рамках конференции организаторы провели опрос среди участников, чтобы получить общую картину того, как проходит трансформация логистической функции в российских компаниях в настоящее время. Отвечая на вопрос «Как санкции влияют на доступность услуг вашей компании?», большинство респондентов сообщили, что многие услуги стали недоступны, поэтому компании вынуждены искать сейчас альтернативные варианты (так ответили 54,55%).
Второй по популярности вариант — услуги так же доступны, как и раньше, но стали дороже (36,36%). Меньше всего компаний — 9,09% — констатировали, что санкции никак не отразились на доступности логистических услуг.
Вместе с тем организаторы мероприятия выяснили, какие меры предпринимают компании, чтобы минимизировать воздействие санкций на работу закупочной и логистической сети. 66,67% участников мероприятия на этот вопрос ответили, что ищут альтернативных поставщиков и виды транспорта. Почти треть (27,78%) респондентов увеличивают запасы для сокращения рисков. 5,56% сообщили, что не предпринимают никаких специальных действий, а просто ждут снятия санкций и пытаются выжить. Интересно, что вариант «ищем новые рынки сбыта» не выбрал никто из участников опроса.
Самым популярным ответом на вопрос «Какие меры могут помочь компании снизить риски при изменении маршрутов платежей и поставок?» стал такой: привлечение новых поставщиков и партнеров из других регионов. Его отметила половина респондентов. Остальные участники опроса разделились на две группы. Одна группа считает, что для минимизации указанных рисков необходимо проведение анализа рисков и разработка стратегии диверсификации (25%). Вторая группа полагает, что главное — пересмотреть издержки и оптимизировать логистические процессы (25%).
Что касается дальнейшего развития цепочек поставок в условиях санкций, то прогнозы участников отраслевой конференции таковы: логистика станет сложнее и дороже, продолжится перераспределение направлений поставок, в частности, будет дальше расти турецкое направление. Еще один устойчивый тренд — максимальная локализация производства в России. Чтобы минимизировать риски, эксперты советуют гибко реагировать на изменение ситуации и диверсифицировать регионы поставок и маршруты, не отдавая предпочтения одному направлению.
К сведению
Большинство компаний в России заявили о сокращении международного бизнес-сотрудничества
Аудиторско-консалтинговая сеть FinExpertiza представила результаты исследования «Международное сотрудничество в новой реальности». Согласно опубликованным данным, у 82% опрошенных экспертами представителей компаний из России сократилось сотрудничество с зарубежными бизнес-партнерами. 11% компаний не ощутили каких-либо изменений во взаимоотношениях с такими бизнес-партнерами за последний год. У 7% респондентов, напротив, зарубежное сотрудничество расширилось. Они нашли новых партнеров в странах СНГ и на Ближнем Востоке.
Среди направлений международного взаимодействия в наибольшей степени пострадало привлечение зарубежного финансирования (об этом сообщили все респонденты, ведущие такую деятельность), значительно сократилось взаимодействие с зарубежными партнерами у импортеров товаров и услуг (в 87% случаев), довольно часто компаниям приходилось отказываться от привлечения международных консультантов (67%), а также сокращать свою экспортную деятельность (64%). Реже бизнес был вынужден жертвовать членством в международных ассоциациях и союзах (43%) либо выходить из международной структуры (22%).
Наиболее значительно пострадали бизнес-связи с партнерами из Северной Америки — об этом заявили все респонденты, работающие с США. Взаимодействие с Восточной и Западной Европой сократилось в 90% и 89% случаев соответственно. Об ухудшении отношений с партнерами с Ближнего Востока и из Африки заявили три четверти респондентов. В половине случаев сократилось взаимодействие компаний с азиатскими и австралийскими партнерами. В 40% случаев ухудшились связи с партнерами из Южной и Центральной Америки. Реже всего страдали взаимоотношения с партнерами из стран СНГ — об этом заявляла лишь каждая пятая компания.
36% опрошенных сочли разрыв связей с иностранцами негативным лишь отчасти. Зато другие 27%, напротив, отнеслись к разрыву крайне негативно. Примерно столько же находят положение вещей скорее негативным, нежели позитивным (23%). Оставшаяся часть отнеслась к изменениям нейтрально (14%).
77% респондентов называют политическую ситуацию главной причиной разрыва международных партнерских связей. 22% столкнулись с разрывом связей по инициативе иностранных контрагентов. 5% выступили инициаторами разрыва отношений сами.
Что касается прогнозов на будущее, большая часть опрошенных считает, что в прежнем виде взаимодействие не восстановится никогда (41%), примерно столько же дают на восстановление от 5 до 10 лет (38%), 12% респондентов считают достаточным срок в 5 лет, оставшиеся респонденты отметили диапазон от 5 до 10 лет (6%) либо отказались от ответа (3%).