Работа с дебиторской задолженностью требует планирования и четко выстроенного процесса управления риском неплатежей. Резкие перемены, произошедшие в прошлом году, заставили предприятия вносить коррективы в отлаженные системы. Примером успешного антикризисного управления и мобилизации сил в непредсказуемой ситуации делится Юлия Климова, менеджер группы кредитного и внутреннего контроля компании Whirlpool (сегодня IHP Appliances Sales, переименованная в сентябре 2022 г. с приходом нового владельца Arcelik)1.
Компания Whirlpool (сегодня IHP Appliances Sales) является международным крупнейшим производителем и поставщиком крупной и малой бытовой техники брендов Indesit, Hotpoint и Stinol с оборотом за 2021 г. 35 млрд руб., с численностью сотрудников около 2000 человек, с двумя заводами по производству холодильников и стиральных машин и с логистическим центром в г. Липецке, а также с развитой сетью АСЦ (авторизованных сервисных центров) по всей стране.
Окончание I квартала 2022 г. ознаменовалось массовыми заявлениями иностранных компаний о намерении приостановить деятельность или даже покинуть российский рынок. В нашем сегменте бизнеса покупатели замерли в ожидании решения компании Whirlpool — а что дальше?
Вопрос дальнейшей перспективы стал основным для большинства наших покупателей.
Во-первых, нужно было обеспечить наличие и ассортимент товара, что требовало сохранения локального производства и импорта со стороны Whirlpool.
Во-вторых, организовать планирование движения денежных потоков (cash flow). Существовала необходимость выполнения своих обязательств по оплате уже выкупленного товара у Whirlpool, отсрочка по которому подходила к концу. Понятно, что это условие договора, но ведь и ситуация нестандартная, а cash нужен здесь и сейчас, чтобы правильно оптимизировать стоки и принять верные стратегические решения в отношении игроков рынка.
А нам, как производителю и продавцу, пришлось думать и за себя, и за наших партнеров.
Внутренняя мобилизация и корректировка процессов под внешние вызовы
Из-за введения санкций российское подразделение компании вынуждено было «уйти в автономку» с точки зрения принятия управленческих решений и в отношении бизнеса, и по вопросам оптимизации оборотного капитала. В случае провала со сбором дебиторской задолженности у нас возникала перспектива дефицита оборотного капитала, а значит, возникал риск по выполнению наших обязательств: выплата налогов и зарплаты, оплата поставщикам и пр. Параллельно встал и коммерческий вопрос: как выстраивать стратегию продаж?
Мы столкнулись с дилеммой во взаимоотношениях с нашими покупателями, где же правильно поставить запятую: «Продавать товар нельзя ждать погашения ПДЗ».
При полной поддержке локального руководства компании мы в оперативном порядке провели несколько совместных рабочих сессий с департаментами продаж, логистики и финансов, в ходе которых были разработаны планы действий, которые можно разделить на четыре основных направления:
1. Смена парадигмы отдела продаж — «Важно не только продать».
Те, кто тесно сотрудничает с отделом продаж, меня поймут. Действительно ключевыми индикаторами эффективности (KPI) у продаж являются: выполнение структуры и плана продаж, маржинальная прибыль, эффективность ассортимента и отсутствие просроченной дебиторской задолженности. В нашем случае прибавился еще один важный компонент — «как быстрее собирать дебиторскую задолженность», не говоря уже о том, что делать с уже просроченной задолженностью. И здесь, конечно, важны не ультиматумы, а варианты.
Кредитный контроль вручную просчитывал варианты как для групп наших партнеров, так и для топа крупных покупателей, дифференцированно, в зависимости от их объема и готовности поддержать тот или иной вариант. Мы старались думать за себя и за наших партнеров, оценивать их возможности, чтобы предложенный вариант на переговорах был принят как шаг к дальнейшим совместным действиям. Финансы активно работали с департаментом продаж и принимали участие в переговорах с покупателями. Динамику ПДЗ можно увидеть в таблице.
Динамика закрытия ПДЗ по топ-покупателям (таблица)
|
ТОП-покупатели |
31.03 |
30.06 |
30.09 |
|||
|
ДЗ млн руб. |
ПДЗ млн руб. |
ДЗ млн руб. |
ПДЗ млн руб. |
ДЗ млн руб. |
ПДЗ млн руб. |
|
|
|
6857 |
3171 |
2984 |
281 |
877 |
0 |
|
1 |
4115 |
2829 |
1956 |
198 |
319 |
|
|
2 |
908 |
|
623 |
|
361 |
|
|
3 |
578 |
50 |
87 |
10 |
109 |
|
|
4 |
538 |
153 |
62 |
|
1 |
|
|
5 |
211 |
102 |
62 |
43 |
39 |
|
|
6 |
225 |
2 |
37 |
|
22 |
|
|
7 |
283 |
35 |
157 |
29 |
25 |
|
2. Перезагрузка процесса взаимодействия между департаментами кредитного контроля, продаж и логистики.
Без операционки никуда, а качественные процессы, правильная и своевременная коммуникация, оптимизация времени и усилий всех вовлеченных сотрудников — это фундамент для достижения результатов. Мы временно изменили взаимодействие трех отделов и создали круговой процесс обработки заказов для топа крупных партнеров. Контроль и возможность корректировки решения от обработки заказа до совершения отгрузки товара помогли нам наладить гибкий процесс.
Параллельно финансовый отдел в ускоренном режиме запускал ЭДО по входящим документам от покупателей (по услугам и премиям), чтобы иметь возможность оперативно пользоваться взаимозачетами для уменьшения ДЗ за счет КЗ.
3. Внедрение инструментов управления ДЗ в период кризиса.
Важно отметить, что до сентября 2022 г. в компании действовали внутренние правила Whirlpool по управлению дебиторской задолженностью, которые не предусматривали иных инструментов, кроме страхования ДЗ страховыми компаниями, у которых было международное «зонтичное страховое покрытие». И здесь введенные санкции также оказали негативное влияние, так как страховое покрытие катастрофически срезалось каждый месяц. Компания, подобно эквилибристу, балансировала, чтобы сохранить продажи, управлять сбором ДЗ и минимизировать риски.
На этапе март — сентябрь мы использовали следующие варианты в работе с нашими партнерами:
-
предоплата (со стимулирующим инструментом), при условии отсутствия ПДЗ;
-
временное снижение условий оплаты по договору поставки, при условии отсутствия ПДЗ;
-
продажа товара с отсрочкой платежа, но при условии «оплаты до отгрузки». То есть для осуществления покупки товаров покупатель должен был закрыть оплатой отгруженные ранее УПД. Размер таких оплат дифференцировался с учетом текущего баланса ДЗ и объема планируемой продажи.
Внутри компании при поддержке руководства были введены KPI за отсутствие ПДЗ, как часть квартальной стимулирующей программы для отдела продаж.
С сентября, с приходом новых владельцев бизнеса Arcelik, мы получили новые правила и возможности в управлении дебиторской задолженностью. До конца года мы расширили варианты в работе с нашими партнерами и усилили контроль и снижение рисков в управлении ДЗ:
-
Введена нулевая толерантность к ПДЗ.
-
Построен алгоритм страхового покрытия: Страхование — Банковские гарантии — Факторинг — Предоплата. Фиксирование кредитного лимита = Совокупное страховое покрытие.
-
Разработан вспомогательный инструмент для высвобождения кредитного лимита как стимулирующая премия за оплату товара до наступления срока платежа по договору поставки.
Показатели и динамику можно увидеть на диаграммах 1, 2, 3.
4. Контроль, анализ, коммуникация и обучение.
Важными компонентами любого нового процесса являются контроль и анализ показателей для проведения своевременных корректировок, а также обратная связь — четкая коммуникация с участниками процесса и менеджментом для понимания ситуации и принятия решений. Кредитный контроль внедрил:
-
обновление информации департаменту продаж по основным показателям: ДЗ, ПДЗ, уровень и виды страхования, график ожидаемых платежей в разрезе покупателей на еженедельной основе;
-
проведение тренингов и разъяснений всем вовлеченным в процесс сотрудникам в режиме онлайн.
Результаты
Казалось бы, что может удивить российских финансистов, методологов и профессионалов, которые ежедневно сталкиваются с переменами? Однако 2022 г. показал, что мы способны удивляться и что наши ресурсы оптимизма и умение профессионально выживать практически безграничные.
Проделанная работа дала возможность нашей компании сохранить бизнес, решить проблему с оборотным капиталом и структурно распределить продажу товаров во все сегменты рынка (ретейлеры, опт, розница через интернет-платформы и пр.). А с приходом новых владельцев перезапустить производство, поддержать продажи, перенастроить процессы и закончить год без убытков.
Да, пришлось дополнительно финансировать риски дебиторской задолженности, но без этого история могла бы развиваться по-другому, и показатели ниже говорят сами за себя. Из таблицы, где представлена динамика закрытия ПДЗ по топ-покупателям, видно, что ни одна сумма не ушла в разряд безнадежных долгов.
Спасибо 2022 г. за приобретенный опыт. Могу сказать словами моих сотрудников при подведении итогов года: «Главное — не паниковать, вдохновлять друг друга и не бояться мыслить нестандартно».
1 С этой темой она выступала на Седьмой конференции «Эффективное управление ликвидностью и оборотным капиталом», организованной группой «Просперити Медиа» и порталом CFO-Russia.ru при информационной поддержке газеты «Экономика и жизнь».