Вопросы найма управляющего персонала обычно рассматриваются с точки зрения HR-подразделений. А вот найти ответ на вопрос, когда и почему это можно или нужно делать собственникам компании, не так просто. О том, как делегировать оперативные полномочия «на сторону», чтобы это не закончилось неудачей и возвратом к старой модели или, хуже того, не привело к потере бизнеса, рассказывает Алексей Трошин, один из первых в России венчурных инвесторов в энергосфере, сооснователь и член совета директоров холдинга NRG Group.
Главный вопрос: есть определенная практика передачи полномочий в «мирное» время, но годится ли она для времени форс-мажора? Да, сейчас период турбулентности — всех трясет не только от внешних обстоятельств, но и от внутреннего страха. Как быть, можно ли принимать решение о передаче «операционки», если вы подошли к нему накануне кризиса с внутренней уверенностью, а тут в стране случился форс-мажор?
Для начала необходимо провести переоценку ситуации. Сохранились ли предпосылки, на базе которых принимались такие решения? Если да — пожалуйста, если нет — дождитесь более благоприятного внешнего фона.
Холдинг NRG Group образуют три главных направления. Первое — компания «Энергон», занимающаяся дистрибьюцией аккумуляторных батарей для систем бесперебойного питания. Второе — компания «Балтэнергомаш», выпускающая трансформаторные подстанции. Третье направление нашей работы — компания «ТехКреп», которая по некоторым позициям сегодня имеет 20% на рынке крепежных изделий и является флагманским предприятием в холдинге.
Из этих бизнесов в одном мы поддерживаем старую структуру (когда акционеры не принимают участия в операционном управлении — этим занимаются совет директоров, генеральный директор, менеджмент), в другом нам пришлось войти в операционные роли (ситуация требовала безотлагательных мер, сейчас мы находимся там в стабилизационном периоде и пока не можем передать ответственность), а в третьем мы передали операционное управление. Почему и зачем?
Диверсифицироваться или сосредоточиться?
Для бизнесменов с повышенной предпринимательской активностью вопрос передачи полномочий встанет рано или поздно: если у тебя пять-десять бизнесов, то везде заниматься «операционкой» одинаково результативно просто невозможно. В жизни любого предпринимателя всегда есть несколько этапов развития, так же, как всегда, есть несколько этапов в становлении каждого бизнеса. Они в чем-то схожи.
В первые 10 лет существования наша группа часто и много открывала новые компании, основываясь на убеждении, что главное — охватить своей активностью побольше разных участков, потом дело начнет самоорганизовываться, расти и т.д. Позже мы поняли, что при таком подходе выживаемость бизнеса низкая. Необходимо время, чтобы учредительная энергия основателя довела предприятие до зрелого состояния. Но если бизнес передать в управление раньше, то движущей энергии может не хватить, компания начнет слабеть и умирать.
Из 25 направлений у нас осталось 10, и три из них удалось вывести на следующий — стабильный — этап, на котором главную роль играет уже не столько предпринимательская активность, сколько системность, подбор команды и законы профессионального менеджмента. Почти 10 лет ушло на понимание этой закономерности, мы сбавили темпы и решили углубиться в развитие текущих бизнесов.
На этой, второй, «ступени» развития мы сами выполняли операционные роли, работали в качестве генеральных директоров, управляющих партнеров, директоров по развитию. Но на определенном этапе увидели недостатки и такого подхода: компании росли и требовали более профессионального управления, а не просто энергичности руководителей. Мы пришли к мысли, что учредитель, занимающийся операционным управлением, зачастую становится тормозом для развития проекта.
Наверно, энергия старта в бизнесе, обеспечивающая его взлет, и энергия полета, ровного движения, имеют разную природу и не могут сочетаться в одном человеке или в одной и той же команде. К тому же на разных стадиях развития любого проекта нужна соответствующая компетенция управленцев. Кто-то может быть только «стартапщиком» — умеет и любит запускать дело с нуля, создавать основу. Кто-то готов управлять уже состоявшимся, большим бизнесом, системно развивая его. Кто-то может обеспечить освоение новых рынков, выход в другие страны.
Это все разные люди, имеющие соответствующие компетенции. Может случиться и так, что генеральные директора будут сменяться по мере эволюции вашего бизнеса. Это нормально, потому что в изменившихся условиях нужен другой человек, с другим опытом, другими навыками и под иные задачи.
Например, в зависимости от стадии нужны либо креативность и свобода, либо умение стратегически мыслить, либо, напротив, тонкая настройка операционной эффективности. Сохранить команду в трудное время поможет человек, умеющий быть гибким и выстраивать отношения с коллективом. Если организация закредитована, нужен специалист, умеющий эффективно и спокойно работать под сильным внешним давлением.
Человеческий фактор
В любом бизнесе работают не только законы рынка, но и психология отношений, не учитывать такие моменты нельзя. Во-первых, учредитель всегда задает некий предел возможностей, планку, под которую люди подстраиваются. И часто учредитель не берет сильных подчиненных, которые могут оказаться выше установленной планки — это тонкий психологический момент, но он типичен.
Второе: на каждой позиции должен стоять все-таки профессиональный менеджер. Мы таковыми не являлись — существенный минус. Вдобавок нас было трое, это определенная внутренняя динамика, нам тоже надо было постоянно договариваться.
И третье: каким бы либеральным ни был учредитель, находясь в «операционке», последнее слово в большинстве случае остается за ним. Его невозможно уволить с операционной роли, с ним сложно спорить, и он всегда найдет возможность продавить свою линию. Часто это связано не с наилучшим из возможных вариантов решения проблемы, а с желанием учредителя поступить по-своему или показать внешним контрагентам свою силу или, к примеру, неуступчивость. То есть опять-таки влияет психология. Комплекс этих фактов может стать тормозом на пути развития любого бизнеса.
Пора — не пора?
Не думаю, что есть какая-то «золотая формула» успешной передачи операционного управления. Мы изучали опыт других компаний, среди которых были и те, кто пришел к стабильному успеху во главе с учредителями, и те, кто пришел к нему после того, как учредители отошли от дел и сформировали профессиональное корпоративное управление.
Чем роль учредителя и члена совета директоров отличается от роли генерального директора, занимающегося «операционкой»? Это другой круг ответственности и другие полномочия, и они должны быть четко разграничены по разным уровням. В нашем холдинге, например, таких уровней три: акционеры, совет директоров, генеральный директор.
Как определить подходящий момент для передачи полномочий? С моей точки зрения, есть две модели поведения в этой ситуации. Первый вариант: понимаешь, что сам ты неэффективен, формируешь совет директоров, нанимаешь гендиректора и передаешь ему полномочия для управления. Здесь основным фактором успеха является правильный совет директоров, который должен подобрать правильного СЕО, который и будет управлять компанией. Но в рамках такого подхода слишком велика вероятность ошибки, а на непрочном основании нельзя построить устойчивое здание.
Понять уровень компетенции гендиректора можно только через некоторое время. Если оно у вас есть. Собеседования и рекомендации — это хорошо, но «не точно». Здесь вроде есть возможность плавного ввода, «подруливания». Но нельзя сделать яичницу, не разбив яиц: ты либо передаешь управление, либо нет.
Второй вариант передачи управления подразумевает, что в бизнесе созрели к этому предпосылки. Во-первых, есть уже сработанная команда, и хорошо бы, чтобы СЕО уже был. Во-вторых, бизнес должен быть устойчивым с точки зрения внутренних процессов, когда выбывание одного человека не повлияет на работоспособность всей компании.
Когда есть резистентность (остойчивость корабля, как говорят судостроители), тогда и можно передавать полномочия. На этом этапе передачу можно совершить плавно, через ограниченный мандат: на инвестиционные решения, на увольнение кого-то, на совершение каких-то сделок и др. Постепенно, в случае грамотной работы, через процедуру круговой оценки гендиректора подчиненными, коллегами, советом директоров, партнерами-контрагентами (как формализованную, так и субъективную) этот мандат расширяется и становится полноценным.
Итак, сначала внутренняя готовность, затем — плавная передача полномочий. Кто-то решается на то, чтобы сразу на 100% включить гендиректора в работу без какой-либо поддержки. Это позволяет увидеть, как человек справляется со своими обязанностями в стрессовой ситуации. Но выживаемость таких бизнесов невелика: слишком вероятны ошибки, даже самые несущественные из них могут запустить необратимые процессы. Если у вас один бизнес, рисковать точно не стоит.
Устойчивая бизнес-модель — один из признаков того, что можно передавать дело в операционное управление. Если у вас «понятный» бизнес с хорошей маржой, его рынок не слишком наполнен и конкурентов немного, наценки хорошие и издержки умеренные, значит, устойчивость бизнес-модели сгладит возможные ошибки нового генерального директора.
Если же компания закредитована, есть внешние сложности вроде кризиса ликвидности или сбоя поставок, все гораздо сложнее, на операционный менеджмент ложится совершенно другой круг задач, поэтому он должен быть гораздо качественнее. Устойчивый бизнес обладает гораздо большим запасом прочности, чем бизнес в пред- или посткризисном состоянии.
Важно: кредит доверия гендиректору надо все-таки выдать и не скрывать от него какие-то подробности, чтобы он не действовал вслепую. У нас, например, акционеры выполняют одну-единственную функцию: формируют целевые ориентиры состояния бизнеса по доходам, прибыли, капитализации, привлекательности HR-бренда, соответствию повестке ESG и т.д. Раз в три года мы такие месседжи направляем в совет директоров, который принимает стратегии по этим направлениям. Испытательный срок для CEO в нашем холдинге составляет полгода.
Идеальный СЕО — кто он с точки зрения учредителя?
Созревание внутренних предпосылок должно совпасть с наличием подходящей кандидатуры. Прекрасно, если вы воспитали преемника внутри команды. Но это не гарантия. Из опыта нашей компании: у нас гендиректор не справился с задачами, мы расстались с ним, ведем поиск нового, и я, как председатель совета директоров, играю сейчас в основном операционную роль. Причина увольнения: внешние обстоятельства оказались сильнее его возможностей, даже несмотря на то, что человек давно и успешно работал в нашей компании на других позициях.
На пост СЕО мы ищем человека, которого в принципе мотивируют вызов и амбициозная задача. Для него такой вызов — жизненный мотив. Не менее важно, чтобы соискатель совпадал с нашей корпоративной культурой по внутренним установкам.
Корпоративная культура — это некая тень, которую отбрасывают учредители, совет директоров, генеральный директор. Это зачастую неосознанные вещи, сложившиеся в некую бизнес-практику. Если кандидат понимает, что внутренне не совпадает с нашими базовыми ценностями, то, скорее всего, достижений ждать не придется. И я бы на собеседованиях, если б нанимался сам, всегда бы спрашивал о том, какая в компании корпоративная культура.
Материальная составляющая: мы стараемся посадить генеральных директоров в «нашу лодку», сделав в итоге младшими партнерами, чтобы если мы заработали, то и они тоже. Это достигается с помощью долгосрочной фиксированной мотивации, зависящей от выполнения годовых целей (процент от прибыли за три года, скажем), мотивации под долгосрочную задачу (на три года, к примеру) или мотивации под какое-то значимое событие (вывод на стабильную прибыль, антикризисное управление, выход на зарубежный рынок, занятие определенной позиции на внутреннем рынке, продажа компании и т.д.). Процент от этого успеха мы и предлагаем соискателю.
