Пересмотр организационной структуры требует системного подхода

Бизнес растет, развивается, появляются новые отделы, департаменты, чаще всего эти процессы неуправляемы. Поэтому когда случается кризис на рынке или в компании, он, как правило, является катализатором поиска дублирующих и неэффективных функций в организационной структуре с целью снижения затрат. О плюсах пересмотра организационной структуры и системном подходе к реорганизации рассказывает Мария Давыдкина, независимый эксперт в области организационного развития и управления бизнес-процессами.

В непростые времена компании ищут возможности для сокращения затрат, найти резервы им помогает в том числе и оптимизация организационной структуры. Какие недостатки в оргструктуре чаще всего выявляются? Это в основном:

• некомпетентность управленческого состава;

• устаревшие элементы структуры, требующие актуализации;

• завышенная численность персонала;

• неэффективные кадры;

• неоптимальные бизнес-процессы.

Рассмотрим подробнее каждый из перечисленных недостатков, предпосылки и основные элементы реорганизации.

Некомпетентность управленческого состава

Многие перекосы организационных структур происходят из-за отсутствия знаний и опыта руководящего состава в сфере организационного моделирования, развития и управления бизнес-процессами. Руководители окружают себя заместителями без прямых подчиненных и без четко определенного функционала, нанимают по несколько помощников и секретарей. Помимо этого, они нарушают всевозможные нормы управляемости, и, как следствие, теряется контроль, руководители оказываются не в состоянии за всем уследить, выделить время для обратной связи своим подчиненным и разобраться в том, что происходит.

Топ-менеджеры могут быть высокопрофессиональными в своей области, но при этом слабыми управленцами. Они настолько загружены срочными операционными задачами, что им не хватает времени приобретать управленческие навыки — по работе с командой, по делегированию полномочий и т.д.

Устаревшие элементы структуры

Организационная структура — это живой организм, требующий постоянного обновления и пересмотра. Пересматриваться должны как названия структурных подразделений, их подчиненность, состав, функционал, численность, так и сам набор бизнес-процессов. Зону ответственности руководителей необходимо обновлять в соответствии с международными трендами, рыночной ситуацией и изменениями внутри компании.

Завышенная численность персонала

Это проблема большинства компаний, ведь одной из крупных статей расходов являются именно расходы на фонд оплаты труда. Чтобы определить оптимальную численность подразделений, можно обратиться к разным инструментам — это и нормирование, и бенчмаркинг (сравнение с другими компаниями/филиалами/юрлицами холдинга), и анализ бизнес-процессов.

Неэффективные кадры

Часто бывает, что персонал работает усердно и много, но, к сожалению, неэффективно. Его эффективностью тоже необходимо заниматься, ставить цели, регулярно спрашивать результат, поощрять и депремировать.

Неоптимальные бизнес-процессы

Встречаются организации, где сотрудники изо всех сил стараются, работают на результат, но прибыли нет или она стремится к нулю. В таком случае важно посмотреть на то, каким образом настроены бизнес-процессы, в которых задействованы работники. Как правило, выясняется, что причина кроется в низкой скорости операций либо лишних, никому не нужных операциях, чрезмерной бюрократизации, большом количестве согласований решений, старом и неэффективном ИТ-оборудовании, ручном труде и сборе информации «на коленке», концентрации информации в руках одного сотрудника — героя-передовика и т.д.

Предпосылки пересмотра организационной структуры

Не только экономический кризис может быть поводом для пересмотра организационной структуры. Часто оргструктура компании пересматривается, например, при:

• смене руководства;

• изменении или появлении новых стратегических целей компании;

• росте конкуренции и требований клиентов;

• внедрении современных технологий (изменении информационного обеспечения бизнеса, автоматизации).

Основные элементы пересмотра организационной структуры

Как показывает практика, изменения в организационной структуре происходят по нескольким основным направлениям:

• сокращение уровней управления (актуализация нормы управляемости);

• оптимизация бизнес-процессов (стандартизация, регламентация, автоматизация, создание объединенных центров, вывод некоторых функций на аутсорсинг);

• изменение, перераспределение функционала подразделений и сотрудников;

• сокращение численности персонала.

Очень важно, чтобы в организации было выделено ответственное лицо или ответственное подразделение — лидер организационных изменений. Оно должно иметь полномочия и четкий функционал, касающийся структуры, бизнес-процессов, регламентации, ключевых показателей эффективности (КПЭ), реализации проектов по повышению эффективности. В идеале — когда ответственный за изменения оргструктуры напрямую подчинен первому лицу компании. Пример задач в рамках обозначенного функционала см. на рис. 1 и в табл. 1.

Детальное описание функционала подразделения, отвечающего за организационные изменения (таблица 1)

№	Название функционала	Перечень задач в рамках функционала
1	Структуры	Разработка, актуализация и повышение эффективности организационных структур головной компании и управляемых обществ. Разработка организационной модели в соответствии со стратегией
2	Бизнес-процессы	Управление архитектурой бизнес-процессов. Разработка и актуализация документации, регламентирующей бизнес-процессы. Оценка результативности функционирования бизнес-процессов и подготовка предложений по ее повышению (оптимизация, реинжиниринг)
3	Положения о подразделениях	Управление функционалом подразделений, разработка матриц распределения полномочий ответственности (распределение ответственности между структурными единицами, исключение дублирования функций)
4	Должностные инструкции	Управление функционалом сотрудников и зоной ответственности
5	КПЭ (Ключевые показатели эффективности)	Участие в разработке системы целеполагания, управление функциональными КПЭ
6	Проекты	Нормирование трудозатрат (как инструмент оптимизации процессов). Повышение эффективности бизнеса/производительности труда сотрудников. Анализ численности сотрудников и подготовка предложений по оптимизации

Важно, чтобы такое подразделение отвечало не просто за разработку и согласование структурных приказов, а чтобы оно обладало всей информацией о функционале подразделений и сотрудников, и чтобы руководители привлекали его на этапе обсуждения зон ответственности. Говоря простыми словами, подразделение организационного развития должно управлять положениями о подразделениях и должностными инструкциями сотрудников, отвечать не только за их наличие, а именно за содержательную часть, описывающую ключевые зоны ответственности и функционал каждого сотрудника. И, конечно же, согласованием проектов приказов о структурных изменениях.

Системный подход к пересмотру организационной структуры

Наиболее эффективно организационные изменения можно реализовать при системном подходе (см. рис. 2).

На первом этапе, как уже было отмечено, необходимо определить и выделить в структуре компании блок организационного развития, наделив его соответствующими полномочиями.

Следующим этапом является совершенствование бизнес-процессов. Основные задачи, которые здесь нужно решить, это:

• разработка верхнеуровневой архитектуры бизнес-процессов;

• закрепление ответственности за бизнес-процессы между руководителями верхнего уровня;

• детализация бизнес-процессов до 3—7-го уровня;

• разработка матриц распределения ответственности (RACI).

Параллельно должна идти разработка новой организационной модели управления.

Следующий этап — составление штатного расписания, включая разработку унифицированного наименования должностей и профессий.

На этом этапе определяется целевая численность персонала. Лучше всего для этого выделить факторы, влияющие на численность персонала, провести функциональное нормирование и т.п.

Когда определены подразделения и их функционал, численность и должности, переходим к разработке ключевых показателей эффективности (КПЭ) персонала и подразделений.

Затем все формализуем, то есть актуализируем или готовим новые регламентирующие документы (положения о подразделениях, должностные инструкции, документы, регламентирующие бизнес-процессы, стандарты, инструкции). Очень важно, чтобы актуализация стандартизирующей документации проводилась регулярно. Это не разовая операция в рамках организационных изменений, а регулярный процесс, требующий пересмотра и отражений всех происходящих на постоянной основе изменений в организации.

На всех этапах необходимо уделить внимание коммуникациям. Речь идет о формировании плана внешних и внутренних коммуникаций сопровождения всех изменений. Сотрудникам нужно обязательно транслировать, что за изменения происходят в компании и какова их цель. Очень важно сохранять ценные кадры, объяснять суть организационной трансформации, показывать открывающиеся возможности профессионального развития внутри организации.

Результаты повышения эффективности организационной структуры

От реорганизации ожидают различных эффектов. Например:

• повышения скорости принятия управленческих решений;

• наделения сотрудников ресурсами и полномочиями в соответствии с возложенной на них ответственностью;

• повышения степени зрелости бизнес-процессов (прозрачность, единообразие, исключение дублирования);

• снижения затрат/увеличения выручки;

• повышения производительности труда;

• повышения качества продукции/услуг;

• повышения удовлетворенности и лояльности внутренних и внешних клиентов;

• развития корпоративной культуры (открытость, развитие компетенций, принятие изменений).

Ключевые факторы успеха организационных изменений приведены в табл. 2.

Ключевые факторы успеха оптимизации организационной структуры (таблица 2)

№	Название фактора	Описание
1	Поддержка спонсора	Для продвижения проекта необходим сильный независимый лидер, осознающий ответственность за успешность проекта. В идеале — чтобы спонсором проектов по изменению организационной структуры выступало первое лицо компании. Также необходимо обеспечить поддержку проекта на уровне топ-менеджмента компании и вовлечь руководителей в процесс популяризации проекта в компании
2	Мотивация и заинтересованность персонала	Необходимо вовлечь и заинтересовать сотрудников, предоставлять им обучение новым инструментам, собирать мнения и идеи по улучшениям. Можно ставить цели сотрудникам (например, на квартал) и привязывать эти цели к системе мотивации
3	Определение ролей	Необходимо четко и ясно определить роли и разграничить ответственность между участниками проекта. Важна роль организационного развития — как двигателя трансформации и единого центра управления
4	Регулярные коммуникации, прозрачность	Очень важно обеспечить регулярное информирование персонала о всех происходящих изменениях (посредством информационных писем, статей на внутреннем портале, конференций внутри компании по результатам преобразований, брейнсторминга)
5	Единая методология и единый центр ответственности	В начале проекта необходимо определить единые подходы и методики выполнения работ по проекту для обеспечения сопоставимости результатов работы отдельных групп участников проекта, упрощения подходов к анализу и обработке информации и т.д.
6	Нетворкинг	Важно грамотно использовать связи как внутри компании, так и внешние. Эффективно привлекать консультантов для сложных проектов, требующих убеждений руководства, лучших практик и колоссальной ручной работы с данными. При отсутствии бюджета на консультантов можно воспользоваться имеющейся в компании экспертизой. Главное — не «брать и копать», а сесть, подумать, опросить всех знакомых, собрать информацию и потом приступать к сложной задаче

Подход к пересмотру оргструктуры с помощью бимодальной системы управления (Run и Change)

Одним из популярных подходов к пересмотру организационных структур является бимодальная система управления (разделение на Run и Change).

Многие руководители высшего звена жалуются на огромный объем операционных задач, не дающих возможности высвободить время на «подумать», придумать улучшения процессов в своей зоне ответственности, произвести глобальные изменения, инициировать реинжиниринг бизнес-процессов. В связи с этим предлагается разделение руководителей на «марафонцев» (Run) и «спринтеров» — (Change).

Руководители-марафонцы (Run) возглавляют подразделения операционного бизнеса:

• исполняют операционные задачи в рамках должностных инструкций;

• выполняют ad hoc задачи (срочные «прилетающие» задачи руководства);

• оптимизируют бизнес-процессы (инициируют небольшие улучшения) в рамках своей зоны ответственности (так называемый «Change Run» процесс);

• внедряют изменения и лучшие практики;

• могут выступать в качестве инициатора проектов по изменениям.

Руководители Run отвечают, прежде всего, за сохранение стабильности и позиций компании на рынке.

В свою очередь, руководители-спринтеры (Change) возглавляют центры компетенций:

• разрабатывают и изменяют методологии, концепции и стандарты с применением лучших практик и рыночных трендов, транслируют их на операционный бизнес;

• запускают и управляют проектами по изменениям, в том числе кросс-функциональными;

• инициируют проекты по реинжинирингу бизнес-процессов (тотальной перестройке, автоматизации, внедрению роботов и т.д.);

• поддерживают функции, ищут области для улучшений;

• собирают обратную связь и инициативы для улучшений от­Run;

• развивают компетенции по функции, проводят внутреннее обучение сотрудников.

Руководители Change отвечают за развитие и трансформацию компании.

В этом подходе, конечно, есть свои плюсы и минусы, и, как и к любому инструменту, необходимо подходить к нему с умом!

***

Резюмируя вышесказанное, хотелось бы отметить, что любой кризис дает колоссальные возможности!