1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 158

Функциональное нормирование — инструмент выявления неоптимальных бизнес-процессов

Нормирование является одним из старейших и классических подходов в управлении, до сих пор не потерявшим своей актуальности. О реализации проекта по нормированию функций подразделений — его целях, задачах, инструментах в современных условиях — рассказывает Мария Давыдкина, независимый эксперт в области управления проектами, бывший руководитель управления организационного развития и бизнес-процессов дивизиона транспортной авиации, ПАО «ОАК» (Объединенной авиастроительной корпорации).

Нормирование изначально наибольшее применение находило в производстве. Но его можно применять по отношению к любой функции в хозяйственной деятельности предприятия. Сегодня мы поговорим о такой разновидности нормирования, как «функциональное нормирование», которое успешно было применено в компании из телекоммуникационной сферы.

Для чего проводят функциональное нормирование? Выделим его основные цели:

1. Структурирование функции и определение трудозатрат.

2. Определение оптимальной численности работников и потенциала оптимизации.

3. Выявление неэффективных процессов и функций.

4. Определение плановой трудоемкости.

5. Оценка эффективности работников.

6. Проведение внутреннего бенчмаркинга/справочника нормативов трудозатрат (на основании которого принимаются управленческие решения по увеличению/сокращению персонала).

Пример проекта: постановка задачи нормирования по функциям

Реализованный проект, о котором сегодня пойдет речь, имел следующие направления анализа:

1. Анализ трудовых и технологических процессов:

  • определение основных бизнес-процессов подразделения, функций и обязанностей сотрудников;

  • определение зон ответственности сотрудников подразделения.

2. Анализ затрат рабочего времени:

  • определение основных драйверов трудозатрат;

  • выявление трудозатратных бизнес-процессов.

3. Анализ производительности подразделений и расчет целевой численности:

  • аудит трудозатрат;

  • определение норм времени;

  • разработка мер по повышению эффективности организационных единиц.

Задача проекта была следующая: начать пилотный проект нормирования на примере одного макрорегиона. При этом необходимо было охватить все подразделения и функции. Продолжительность проекта оценивалась в три месяца и затрагивала около 550 сотрудников. Упор делался на активное вовлечение всех сотрудников: определялись лидеры от каждой функции, отвечающие за свод информации, проходящие обучение и получающие сертификаты по окончании проекта. Кроме того, в рамках проекта для вовлечения сотрудников проводились соревнования подразделений и сотрудников, выявлялись чемпионы, проводились интервью с победителями, и фотографии лидеров размещались на внутреннем портале.

Был также разработан подробный план работ по нормированию всех функций компании, состоящий из трех этапов:

1. Подготовительная работа (три недели).

2. Нормирование сотрудников пилотного макрорегиона (один месяц).

3. Аудит и анализ данных, дополнительное нормирование (один-три месяца).

Затем планировалось тиражирование пилотного проекта.

Детальная информация по этапам пилотного проекта

На каждом из трех этапов проекта был реализован целый комплекс работ. Рассмотрим их подробнее.

Подготовительная работа (три недели) включала решение четырех задач:

1. Сбор первичной информации:

  • применялся классификатор бизнес-процессов по eTOM (телекоммуникационный стандарт архитектуры бизнес-процессов).

Это эталонная модель, или архитектура бизнес-процессов, предназначенная для поставщиков услуг связи, а также их партнеров, работающих в телекоммуникационной отрасли;

  • матрица RACI для распределения ответственности: выделяют четыре ключевые роли: ответственный за выполнение (Responsible); ответственный за проверку результатов или утверждение задачи (Accountable); сотрудник, с кем можно посоветоваться (Consulted); сотрудник, которого нужно проинформировать (Informed);

  • положения о подразделениях;

  • должностные инструкции;

  • документы, регламентирующие бизнес-процессы.

2. Разработка опросника о деятельности подразделения.

3. Создание шаблонов и инструкций для определения трудозатрат.

4. Обучение методике нормирования руководителей подразделений пилота.

Полноту данных, предоставляемых сотрудниками, гарантировало:

1. Предоставление методических материалов и инструкций руководителям пилотного проекта для проведения нормирования.

2. Согласование основных драйверов трудозатрат. Под драйвером мы понимаем здесь фактор, оказывающий влияние на рост затрат, например, чем больше количество приемок продукции на склад, тем больше складские затраты.

3. Организация работ по нормированию сотрудников в каждом подразделении. На данном этапе работа направлена на определение направлений развития подразделения (интервью и опрос руководства), определение основных трудозатрат (оценка руководства, фотография рабочего дня), определение неэффективного времени (фотография рабочего дня) и подтверждения эффективной нормы времени (хронометраж).

На этапе аудита и анализа данных, дополнительного нормирования (один-три месяца) были проведены следующие работы:

1. Произведен предварительный расчет производительности организационных единиц и целевой численности.

2. Сделаны контрольные фотографии рабочего дня и хронометраж для некоторых должностей/функций.

3. Проведен аудит предоставленных данных, и рассчитана эффективная производительность, целевая численность.

4. Разработаны предложения по повышению эффективности организационных единиц и целевой численности.

5. Представлен дальнейший план по нормированию сотрудников.

Этап тиражирования проекта подразумевал нормирование сотрудников остальных макрорегионов и корпоративного центра.

Здесь было необходимо выполнить следующий минимальный перечень задач:

1. Проанализировать трудности, с которыми пришлось столкнуться при реализации пилотного проекта макрорегиона.

2. Скорректировать документы и план работ с учетом «подводных камней».

3. Выполнить шаги № 1—3, проделанные для пилотного макрорегиона в других макрорегионах и корпоративном центре.

Финальным результатом проекта функционального нормирования должен быть расчет нормативной численности, текущей и нормативной производительности труда и предложение мер по повышению эффективности организационной единицы.

Инструменты функционального нормирования

Говоря об инструментах, можно отметить как классические, так и достаточно новые подходы. К классическим относятся, например: хронометраж, фотография рабочего дня, интервью, анкетирование, анализ положения о подразделениях, должностные инструкции. Они могут применяться отдельно и в комплексе с относительно новыми инструментами нормирования (бенчмаркинг, матрица ответственности, шаблоны операций по подразделениям). В нашем проекте были применены следующие инструменты для нормирования функций:

  • внутренний бенчмаркинг по сотрудникам;

  • корреляционно-регрессионный анализ для обработки данных;

  • разработка и заполнение анкет о ключевой деятельности подразделения;

  • разработка матрицы ответственности, наложенной на бизнес-классификатор;

  • двухнедельное заполнение анкеты по функциям;

  • заполненный шаблон операций подразделения.

Рассмотрим суть некоторых инструментов и их применение подробнее и на примере.

Внутренний бенчмаркинг по всем сотрудникам

Бенчмаркинг по сути представляет собой сравнительный конкурентный анализ. Он может быть внутренним (внутри предприятия в рамках одного или нескольких подразделений), внешним, отраслевым и даже в отдельных случаях межотраслевым. В данном контексте мы анализировали, какие функции и подразделения поддаются нормированию. Затем проверяли выявленные закономерности — приглашали экспертов для оценки, осуществляли внутренний и внешний бенчмарк, анализировали отраслевые стандарты, реализовали хронометраж/фото рабочего дня. На основе собранных данных были определены причины расхождения между результатами нормирования. С помощью визуализации на графике (метрики эффективности подразделений) анализ проводить было легче: в метриках по одной оси можно обозначить количество времени (в минутах) на выполнение однотипных функций, по другой — фамилии сотрудников. В метрике три зоны — красная (низкая эффективность — максимальное время выполнения операций), желтая (средняя эффективность), зеленая (высокая эффективность). Соответственно шкале времени на выполнение функций и группируются фамилии сотрудников, то есть попадают в ту или иную зону. Это не значит, что тот или иной сотрудник обязательно виноват в низкой эффективности. Причины могут быть разными, и именно их анализ и устранение очень важны. Как результат — были разработаны инициативы по повышению эффективности: автоматизация, алгоритмы/правила работы, перераспределение функционала, обучение сотрудников.

В результате получаем заполненный шаблон бизнес-процесса (табл. 1).


Анкета о ключевой деятельности подразделения

Анкета представляет собой таблицу, справа расположены вопросы, слева — ответы ответственных сотрудников. Анкета не должна быть объемной, достаточно семи-восьми вопросов.

Первый вопрос в анкете касается ключевых целей деятельности подразделения. Он может звучать следующим образом: «Какие пять-семь ключевых целей выполняет ваше подразделение? (в порядке убывания важности)».

Второй вопрос касается функционального направления и вполне конкретен — необходимо указать имена сотрудников: «На какие функциональные направления можно разделить ваших работников? (направление — фамилия)».

Следующий, третий блок вопросов может состоять из двух вопросов, касающихся универсальности. Вопросы могут быть следующими: «Реализована ли строгая функциональная разбивка работников в подразделении? (да/нет + комментарий)»; «Есть ли ограничения по универсальности? (Универсальны ли сотрудники? Если нет, то почему?)».

Вопросы по универсальности являются открытыми и неформализованными. Ответы на них даются в виде комментариев.

Четвертый блок вопросов может конкретизировать функциональные цели подразделений: «По результату вопроса № 2 какие три основные цели стоят перед функциональными направлениями? (Напишите три ключевых результата, которых должны достигать функциональные направления)». Таким образом, здесь формулируются как сами цели, так и соответствующие им достигаемые результаты.

Следующий вопрос касается сегментации: «Совместите результаты вопросов № 4 и № 1. Будет ли выполнение функциональных целей способствовать достижению ключевых целей подразделения? (Если чего-то не хватает, напишите, что еще должно делать подразделение)».

Шестой блок касается ключевых показателей эффективности (КПЭ): «Как и в чем, на ваш взгляд, можно оценить работу функциональных групп и подразделения в целом?». В табличном виде приводятся КПЭ, соответствующие функциям в рамках подразделения.

И, наконец, блок вопросов о перспективах развития: «Что, на ваш взгляд, необходимо для повышения эффективности подразделения?».

Ключевые риски проекта и способы их минимизации

Как у любого проекта, у проекта по внедрению нормирования есть свои риски. Необходимо их систематизировать, описать, оценить критичность и влияние на сроки проекта, а также предложить мероприятия по их минимизации (устранению или избеганию). Пример систематизации рисков представлен в табл. 2.


Результаты и выводы по проекту

Некоторые результаты проекта представлены в табл. 3. Какие же выводы по его результатам были сделаны?

Общая низкая производительность работников макрорегиона:

  • только два из 32 функциональных направлений загружены более чем на 80%;

  • низкая норма управляемости — дублирование контрольно-организационных функций: в прямом подчинении функционального директора находятся один-два начальника отдела или один-два заместителя;

  • дублирующие функции;

  • неоптимальные процессы;

  • низкая корпоративная культура.


***

По завершении можно сделать общий вывод: нормирование необходимо — оно позволяет выявить дублирующие и неэффективные процессы, как следствие, уменьшить трудозатраты, сэкономить финансовые и другие ресурсы, а также способствует большей прозрачности деятельности и росту управленческой культуры на предприятиях.


К сведению

  • eTOM (Enhanced Telecom Operations Map) — расширенная карта процессов деятельности телекоммуникационной компании является базой для анализа и проектирования бизнес-процессов в отрасли связи и ориентиром при проектировании и разработке решений OSS/BSS.

  • OSS/BSS — OSS/BSS (англ. Operation Support System/Business Support System — система поддержки операций/система поддержки бизнеса, иногда BOSS, BSS/OSS, B/OSS) в электросвязи — общее наименование для категории прикладного программного обеспечения внутренних бизнес-процессов операторов связи. В подкатегорию BSS (англ. Business Support System, система поддержки бизнеса) включается прикладное программное обеспечение поддержки деловых процессов предприятия электросвязи, связанное со взаимодействием с абонентами – биллинг, тарификация), CRM, а также ERP-системы, применяемые на предприятиях электросвязи.