Как оптимизировать стратегическую систему управления компанией

Важный фактор конкурентоспособности компании — согласованная деятельность специалистов различных подразделений, что позволяет создавать такие устойчивые конкурентные преимущества, как знания, компетенции. Они являются активом компании, имеющим стратегическую ценность. Однако на практике сотрудники действуют обособленно как на оперативном, так и на стратегическом уровнях. Развивая свое направление и оперируя определенными понятиями, каждое подразделение использует свои подходы, не увязывая их с другими на глубоком уровне. В результате возникают нестыковки, препятствующие эффективной работе компании и реализации стратегии ее развития. Покажем, как можно увязать между собой различные направления на примере согласования стратегии, стоимостного инжиниринга и управления проектами.

Компания без стратегии, говорят аналитики, представляет собой набор активов, отягощенных обязательствами и подобна бомжу, который каждый день ищет, чем бы прокормиться.

Цель стратегии — создать конкурентные преимущества, а управление ими, то есть стратегическое управление, направлено на поддержание и накопление активов, генерирующих стоимость, ценность компании и предполагает механизм создания стоимости на базе уникальной бизнес-модели. При этом стратегические инвестиции в активы осуществляются путем реализации проектов, способствующих развитию конкурентоспособности компании.

Разработанная стратегия — это согласованная топами и собственниками система долгосрочных целей и путей их достижения (портфеля проектов). Для реализации стратегии компания выделяет и распределяет ресурсы на развитие проектов, необходимых для достижения стратегических целей. Ресурсы имеют стоимость, и необходимо убедиться, что ресурсов, прежде всего финансовых, будет достаточно для выполнения проектов. При недостатке ресурсов стратегические цели должны быть скорректированы.

Осуществляется стратегия через реализацию проектов. Для достижения целей и результатов проектов необходимо управлять постоянно, профессионально и эффективно, то есть осуществлять контроль качества, сроков и стоимости ресурсов и работ. В противном случае проекты могут заканчиваться с превышением сроков и бюджетов при низком качестве работ. Тем самым стратегия, стоимостной инжиниринг и управление проектами тесно связаны между собой и должны рассматриваться в совокупности и взаимосвязи.

Однако на практике часто происходит иначе. Специалисты по стратегии, стоимостному инжинирингу и управлению проектами сконцентрированы на решении своих задач и не вникают в процессы развития и возникающие проблемы смежных направлений. К сожалению, как правило, нет понимания необходимости оптимизировать всю систему стратегического управления¹, а не шлифовать такие направления, как стоимостной инжиниринг или управление проектами по отдельности.

Изолированный подход ведет к неэффективной разработке и реализации стратегий компаний и, как следствие, к построению компаний, не конкурентоспособных на международных рынках.

В нашей практике не было ни одной российской компании, где была бы организована совместная профессиональная работа вышеназванных специалистов в рамках системы стратегического управления. Да и сама система стратегического управления в большинстве компаний или отсутствует или представлена фрагментарно.

Система сбалансированных показателей поможет установить взаимосвязи для достижения стратегических целей

При разработке стратегических целей необходимо исходить из того, что любой бизнес, любая коммерческая компания имеет высшую, главную, основную цель, которая состоит в росте стоимости богатства собственников (акций, долей). Несмотря на то что это звучит цинично, оказывается, что в достижении этой цели заинтересованы и собственники, и топы, и работники, и клиенты, и поставщики, и государство, и инвесторы, и банки. В общем, все, кроме конкурентов и чиновников. Поэтому не только «Газпром» является национальным достоянием, но и любой честный, социально ориентированный бизнес.

В связи с этим важно разработать стратегию, направленную на рост стоимости компании и стоимости акционерного капитала.

Стоимость компании и стоимость акционерного капитала отличаются друг от друга и рассчитываются по-разному, но увеличение стоимости компании автоматически приводит к росту стоимости акционерного капитала.

Исходя из главной цели бизнеса, необходимо произвести ее декомпозицию, то есть определить, что сделать на разных уровнях компании для ее роста и развития. Уровни и основные факторы, влияющие на деятельность компании, можно представить в виде ее модели, направленной на рост ее стоимости. Такую модель можно построить на базе сбалансированной системы показателей, в ней выделяют, как правило, четыре аспекта деятельности: финансы, клиенты, бизнес-процессы (технологии работы), обучение и организационное развитие. Фактически они представляют собой основной бизнес-процесс любой коммерческой компании. При наличии квалифицированного персонала, вооруженного технологиями по привлечению и удержанию клиентов, можно получить соответствующий финансовый результат. При этом необходимо учитывать и такие составляющие модели, как «управление», «поставщики, инвесторы и государство» (см. рис. 1).

После утверждения стратегии начинается стратегическое планирование, и здесь, на первом этапе, необходимо построить дерево целей, определить для них KPI, рассчитать целевые значения показателей по годам или кварталам, назначить ответственных за выполнение каждого показателя и, наконец, сформировать проекты, выполнение которых позволит компании достичь целевых значений KPI.

Финансовая цель из стратегии компании разбивается (декомпозируется) на подцели, распределенные по четырем аспектам ее деятельности. Для наглядности взаимосвязи между целями и соответствующими показателями с их значениями (индикаторами) разных аспектов деятельности можно представить в виде дерева целей — стратегической карты и системы сбалансированных показателей, пример которой приведен в таблице.

В российских компаниях, к сожалению, широко распространена практика случайного определения не связанных друг с другом и со стратегией KPI. Такие наборы показателей не образуют системы и приносят больше вреда, чем пользы. Только система KPI, вытекающая из дерева стратегических целей компании (стратегической карты), позволяет реализовывать стратегию наиболее правильно и эффективно.

Создание стратегических активов и управление ими — задача комплексная

Для достижения целевых значений KPI и стратегических целей формируются проекты. Например, для привлечения большего числа клиентов (см. табл.), можно открыть 15 новых филиалов в России, ввести функционал и должность заместителя генерального директора по координации работ филиалов, создать в компании управление контроля за деятельностью филиалами.

Реализуемые в компании проекты могут быть трех типов.

Внешние бизнес-проекты, например строительство зданий, промышленных объектов, инженерных сооружений, объектов Олимпиады и т.д., выполняются силами организации для внешнего заказчика. Такие проекты формируются по критерию максимизации прироста стоимости компании (в упрощенном варианте максимизации чистого дисконтированного дохода или Net Present Value — NPV).

Внутренние проекты, например создание новых продуктов и услуг, реконструкция и модернизация производства, создание филиальной сети, инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов, организация университета для обучения специалистов компании и т.д., направлены на развитие компании и выполняются либо собственными силами, либо привлеченными исполнителями.

Стратегические инициативы являются внутренними проектами и направлены на достижение KPI. Другие внутренние проекты формируются по остаточной стоимости — при наличии ресурсов на их выполнение.

Перечень внешних проектов и стратегических инициатив образует портфель проектов, который по всем стандартам управления проектами привязан к стратегии.

При этом стратегические инициативы должны быть направлены на создание стратегических активов (продукты, технологии, знания, квалифицированный персонал и т.д.), образующих уникальную бизнес-модель компании.

Одна из практических проблем состоит в том, чтобы:

• определить действительно стратегические активы компании и не распылять ограниченные ресурсы, выделенные на развитие, на создание иных активов;

• формировать стратегические активы во взаимосвязи с разработкой стратегией и развитием бизнес-модели компании.

В решении данной проблемы, а также в управлении стратегическими активами может помочь стоимостной инжиниринг.

Стоимостной инжиниринг занимается комплексным управлением стоимостью стратегических активов и основывается на интегрированном подходе к управлению портфелями, программами и проектами². Это направление развивается в России с 2007 г.

Комплексное управление стоимостью (ТСМ) представляет собой совокупность методов и процессов для управления инвестиционными затратами в стратегические активы (в течение всего их жизненного цикла) в составе портфеля. Такой подход применяется с целью повышения эффективности управления стратегическими активами, в чем и состоит главная задача стоимостного инжиниринга.

В отличие от материальных, к стратегическим активам относятся компетенции, знания и навыки управленцев и сотрудников, автоматизированные технологические системы, новые методы работы. Они представляют собой потенциал, способности компании, обеспечивающие ее устойчивыми конкурентными (стратегическими) преимуществами. Именно стратегические активы образуют уникальную, отличную от конкурентов, бизнес-модель компании и позволяют сделать ее конкурентоспособной.

Создаются стратегические активы в процессе реализации разработанной стратегии развития компании. При этом стоимостной инжиниринг по сути — это технология перевода конкретных действий в стоимость и деньги для обоснования эффективности деятельности компании, получения доходов для акционеров.

Основные задачи специалистов стоимостного инжиниринга таковы³:

• помогать технологам и финансистам находить общий язык в интересах инновационного и конкурентного развития стратегических активов предприятий. Специалисты по стоимостному инжинирингу работают в финансовых подразделениях;

• минимизировать риски, связанные с неопределенностью проектных решений, особенно на первых этапах жизненного цикла проектов или программ;

• способствовать принятию обоснованных решений при выборе портфеля проектов или программ, учитывающих состояние и перспективы развития стратегических активов предприятий и их корпоративных ценностей;

• минимизировать стоимость владения активами при модернизации и реконструкции предприятий;

• осуществлять контроль проектов в рамках процесса TСМ для целевого использования ресурсов, в том числе на основе методики освоенного объема;

• участвовать в рабочих и междисциплинарных группах при оценке затрат, планировании и составлении календарно-сетевых графиков, оптимизации и распределении ресурсов, поиске технологических инноваций, приводящих к экономии, и т.д.

Связать стратегию, стоимостной инжиниринг и управление проектами можно технологически

Все начинается с разработки стратегии. Первоначально собственники и топы (не консультанты!) должны определить востребованные клиентами продукты и услуги, направления развития компании, бизнес-модель, целевые стратегические показатели, а также ресурсы, которые могут быть выделены на реализацию стратегии.

Исходя из этих данных, ведущие специалисты компании определяют перечень внешних проектов и стратегических инициатив, выполнение которых приведет к реализации стратегии.

Специалисты финансовых подразделений компании и стоимостные инженеры совместно формируют финансовую модель компании на период реализации стратегии (прогнозный денежный поток, прогнозный отчет о финансовых результатах и прогнозный баланс) с учетом выделенных ресурсов на проекты, которые должны быть выполнены. Исходя из финансовой модели, могут быть определены целевые значения KPI.

На практике существенную сложность представляет определение зависимостей между KPI разных уровней. Например, то, как степень удовлетворенности клиентов или применяемые бизнес-процессы влияют на финансовый результат компании (см. табл.).

Система сбалансированных показателей — пример (таблица)

Финансовая модель составляется на основании ТЭО или бизнес-плана каждого из проектов в портфеле компании. На стадии разработки стратегии расчеты могут быть укрупненными, но после утверждения стратегии на стадии стратегического планирования они проводятся повторно по уточненным данным.

На этапе стратегического планирования подключаются также специалисты по управлению проектами, разрабатывая расписания работ по каждому проекту с использованием профессионального программного обеспечения. По результатам созданных расписаний проектов финансовая модель каждого проекта и компании в целом постоянно корректируется.

В процессе реализации стратегии должен проводиться ежеквартальный мониторинг и контроль достижения стратегических KPI и выполнения проектов. В целях эффективного мониторинга и контроля реализации проектов и стратегии в целом специалистам по стратегии, стоимостному инжинирингу и управлению проектами необходимо работать в тесном оперативном контакте, используя программное обеспечение с единой базой данных.

Связь работ специалистов по стратегии, стоимостному инжинирингу и управлению проектами приведена на рис. 2.