1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 511

Сбалансированное развитие основных бизнес-процессов и поддерживающих функций повысит конкурентоспособность бизнеса

Для развития бизнеса, повышения его производительности и эффективности компаниям требуются новые знания, навыки и квалификации, выходящие за рамки повседневных рабочих обязанностей. Обладать ими и развивать их — задача специалистов поддерживающих, обслуживающих, административных функций. Однако руководство часто недооценивает их вклад, воспринимает лишь как строку «косвенные затраты» в финансовых отчетах и в первую очередь сокращает специалистов бэк-офиса. Как измерить эффективность таких функций и превратить их в партнеров по развитию бизнеса? Подход и инструменты предлагают эксперты Бостонской консалтинговой группы (BCG).

Для выполнения основных бизнес-процессов необходима определенная информационная поддержка. Ее осуществляют обслуживающие функции, например, такие как аудит и управление рисками, корпоративное развитие и маркетинг, контроллинг, сис­темы учета и корпоративные коммуникации. Они помогают управлять бизнесом, реализовывать рыночные возможнос­ти и вмес­те с тем способствуют появлению и развитию новых знаний, навыков и квалификаций, необходимых для работы в условиях нестабильности рынков, перехода на новые бизнес-модели или сис­темы управления. В этом и состоит одна из основных задач поддерживающих функций в организации. О роли корпоративных коммуникаций читайте в «ЭЖ», № 20, с. 16—17.

Новые знания, навыки и квалификации необходимы для осуществления программ оптимизации, развития новых продуктов и выхода на новые рынки, для того чтобы обнаружить, оценить и использовать открывающиеся возможнос­ти. Именно функции поддержки готовят аналитику для управленческих решений руководства. Не владея ею, многие компании не в состоянии стандартизировать процессы и распространить передовые методы во всей организации. А межфункциональные процессы, или процессы, охватывающие несколько уровней управления, чаще всего страдают от снижения эффективности, поскольку никто не сформулировал их от начала и до конца и не назначил ответственных за управление всеми этапами.

В зрелых организациях новые квалификации включают постоянное совершенствование процессов, стабильный дешевый доступ к дефицитным ресурсам, координацию и развитие сотрудничества между подразделениями в целях оптимизации их деятельности, а также заблаговременное выявление областей, требующих вмешательства. Так формируются механизмы для создания нужных квалификаций в организации.

Что мешает реализации потенциала?

В ходе работы с российскими компаниями, а также в странах СНГ мы столкнулись с рядом типичных структурных проблем, мешающих функции поддержки реализовать свой потенциал.

Во многих компаниях такие функции страдают либо от недостаточно продуманной сис­темы управления, либо от того, что внимание руководства сосредоточено лишь на затратах, что негативно влияет на потенциал создания стоимости.

Неэффективное управление внутренними функциями включает лишь общие требования к ним и контроль, но не содержит четкого описания источников затрат и стандартов качества. А отсутствие четко сформулированной миссии функций поддержки не позволяет им направить свою деятельность на приоритетные для компании области. Сотрудники бизнес-подразделений нередко отмечают невысокое качество обслуживания, медленную реакцию и бюрократическое мышление таких специа­листов, притом что уровень затрат очень высок.

В компаниях с усложненной или неясной структурой появляются излишки рабочей силы, возникают конфликты, замедляющие принятие решений и мешающие применению передовых, эффективных методов и решений. Часто представители функций поддержки забывают уточнить у своих «клиентов» внутри компании их потребности и приоритеты. К тому же не хватает квалифицированных профессионалов, чтобы реализовать потенциал функции поддержки.

Есть и некоторые особеннос­ти. Например, отсутствие надежных внешних поставщиков заставляет держать многие функции внутри компании, в регионах бывает трудно найти квалифицированные кад­ры, если различные системы управления данными не сведены воедино и качество ИТ-платформ низкое, составление отчетов подразумевает внушительную ручную работу.

Сокращение затрат не может решить этих проблем, но способно свести на нет все усилия по созданию стоимости. Поэтому необходимо поддерживать сбалансированное развитие двух групп процессов — ключевых (создающих стоимость) и обслуживающих (вторичных, административных).

Для достижения высоких стандартов работы функций поддержки их нужно сориентировать на выполнение целей компании и измерять эффективность их деятельности по достижении таких целей. Об инструментах работы, рычагах воздействия на финансово-экономические подразделения читайте в «ЭЖ», 2014, № 18, с. 16—17.

Такой целостный подход учитывает направление развития и инструменты для повышения эффективности и результативности, а для его осуществления на практике необходимы учас­тие руководства и сотрудничество между подразделениями.

Использование методов и уникальных навыков усиливает поддержку

Прежде всего необходимо определить, как каждая функция участвует в реализации стратегии и целей компании и создает стоимость. Это может быть запуск нового продукта или усиление позиций на быстрорастущем зарубежном рынке.

С целью понимания приоритетных задач и определения сферы полномочий относительно каждой из задач функции поддержки можно объединять в группы в соответствии с потребностями и требованиями внутренних клиентов. Например, отчеты обязательные — для корпоративного управления, абсолютно необходимые — для руководителей, необходимые — для других подразделений, определенные самостоятельно и не подразу­мевающие внут­реннего клиента.

Такая классификация помогает расставить приоритеты и определить уровень обслуживания, качество, затраты и показатели производительнос­ти. При этом каждое действие должно быть действительно необходимым.

Нужно использовать свои уникальные навыки, что поможет многократно усилить влияние с помощью правильно подобранных инструментов. К примеру, учет затрат на персонал можно проводить только в рамках анализа численности кадров. Если же при этом дополнительно смоделировать спрос и предложение трудовых ресурсов в будущем или ситуацию с доходами и затратами компании при росте цен на ресурсы, такие действия и их результат принесут дополнительную ценность для компании. Разработанный краткий и удобный в применении перечень KPI для измерения эффективности функции, является признаком наличия высоких стандартов.

Как правило, эффективные и результативные компании со временем приходят к необходимому сочетанию знаний и навыков функциональных, профильного бизнеса, межличностного общения, а также ориентированы на практичес­кие результаты и сотрудничество. Помимо этого, функции поддержки должны заранее планировать, какие технологии и деловой опыт потребуются компании на следующем этапе развития бизнеса.

Так, когда в одной компании приняли ориентированность на клиента в качестве закона, то создали новую организационную структуру (см. «ЭЖ», № 20).

Деятельность поддерживающих функций необходимо измерять и оценивать

Измерение и оценка эффективности поддерживающих функций основываются на анализе каждого вида деятельности. Пристально следить необходимо за областями, имею­щими действительно важное значение для реализации стратегии и достижения приоритетов компании.

Начать нужно с самого простого: определить численность персонала функций поддержки и сравнить ее в разных подразделениях или региональных офисах собственной компании, а потом и с другими компаниями данной отрасли и передовыми организациями.

Оценку по количеству сотрудников на полной занятос­ти необходимо дополнить анализом расходов, который включает затраты на услуги сторонних организаций. Это особенно важно при сопоставлении затрат в контекс­те решаемых задач. К примеру, если функция ИТ передает большую часть задач по разработке приложений и техническому обслуживанию сторонним поставщикам, только полный анализ затрат позволит оценить эффективность этой функции. Мониторинг эффективности подразумевает отслеживание конкретных показателей, например, таких как численность персонала или общий объем затрат.

Затем для получения более полной и точной картины, опираясь не на должностные инструкции, а на реальные дела, выполняемые в рабочее время, можно провести анализ видов деятельности. Его результаты послужат основой для оптимизации. Фрагмент формата такого анализа приведен на рис. 1.

Анализ по видам деятельнос­ти может показать, что реальное положение вещей не совпадает со структурной схемой организации. Он поможет сравнить сопоставимые виды деятельности и функции в рамках всей компании, а также поз­волит менеджерам найти возможности для автоматизации процессов и обмена передовыми практиками.

Результативность функций поддержки в решении приоритетных вопросов для бизнес-подразделений оценивается их внутренними заказчиками и измеряется с помощью качественных критериев. Для получения полезных сведений о том, как оценивают внут­ренние клиенты квалификацию, оперативность, качество работы и понимание приоритетов сотрудниками функций поддержки, необходимо проводить регулярные опросы и использовать KPI.

Получить же полную достоверную картину с актуальными проблемами в каждой из функций поддержки и их коренными причинами можно, используя многомерный ­подход.

Инструменты повышения эффективности и результативности

Методы повышения эффективности и результативности разработаны для различных секторов корпоративной пирамиды. Применяются они для трех групп проблем — должностных функций, качества и затрат, для каждой из них используется особый набор инструментов (см. рис. 2).

Например, причины проб­лем с качеством кроются час­то в низкой квалификации сотрудников, негибкой организационной структуре или недостаточном применении эффективных инструментов. Все это ограничивает способность подразделения осуществить даже очень четко сформулированную миссию в рамках своих полномочий. В таком случае нужно осуществить ряд мер, направленных на повышение качества кадров, например, эффективно управлять развитием сотрудников; для развития организации — пересмотреть схемы должностных функций; для улучшения инструментов повышения эффективности и результативности — определить набор нужных KPI.

При этом даже если функция работает хорошо, не исключено, что она требует больших затрат и создает стоимость по слишком высокой цене. Типичные ошибки, как поручение одних и тех же заданий нескольким сотрудникам, слишком продолжительные процессы и неэффективное использование внешних поставщиков, влекут за собой рост расходов. В этом случае улучшить ситуацию можно, снизив уровень обслуживания, перестроив функции, оптимизировав рабочие процессы или объединив несколько видов дея­тельности в общие центры обслуживания.

Разрыв между желаемым и действительным положением дел в вопросе создания стои­мости персоналом, выполняющим функции поддержки, существует всегда. Устранить его можно с помощью анализа, основанного на фактах и применении выверенных реа­листичных показателей. Такой подход поможет оценить и значительно усовершенствовать функции поддержки, а их измерение с различных сторон позволит увидеть полную, неусредненную картину и поможет компаниям устранить проблемные области точно направленными мерами.

При успешном применении такого подхода в работе со многими компаниями из различных отраслей экономики — горнодобывающей, телекоммуникационной, банковской, фармацевтике, нефтедобывающей, как правило, экономия достигает 10—30%.

Опыт показывает, что тезис, согласно которому активное развитие при заморозке затрат автоматически приведет к росту эффективности, неверен: необходимо усовершенствовать базовые процессы и увязать создание стоимос­ти и финансовые результаты с потребностями компании.

Два основных критерия — ­эффективность и результативность — формируют полноценную картину в рамках каждой функции поддержки. Анализ первой демонстрирует масштаб и указывает на зоны потерь, второй — поз­воляет обнаружить слабые стороны в управлении, включая лидерские компетенции, вовлеченность сотрудников, стратегические приоритеты. В совокупности оба критерия помогают понять, в каких случаях функции поддержки действительно создают стоимость и когда им это не удается. В последнем случае с помощью данных критериев можно выработать конкретные меры для улучшения ситуации. Применение такого подхода не только обеспечивает сокращение затрат, но и ведет к общему улучшению результатов деятельности и достижению более высокого качества, согласованности процессов, а также формирует четкие сферы полномочий для каждой функции. В итоге компания более успешно и уверенно пре­одолевает стоящие на ее пути проблемы и решает сложные задачи сегодняш­него дня.