Инструменты творческого решения бизнес-задач

| статьи | печать

В последнее время менеджеры все чаще обращаются к контроллеру или финансовому директору как к партнеру по бизнесу или оппоненту, человеку, способному критически оценить его идеи или решения, оспорить или высказать другое, отличное, мнение по интересующему вопросу или проблеме. Другие мнения, иногда противоположные, как свежие идеи, расширяют горизонты, помогают увидеть иные грани проблемы или идеи и новые возможности, и принять обоснованное и жизнеспособное решение. Аналогично можно осмысливать и анализировать различные идеи и решать практические вопросы.

А чтобы дискуссии доводили идею до ее воплощения и не остались на уровне разговоров, такие обсуждения должны подтолкнуть и к другим более эффективным действиям для достижения целей. Таков критерий результативности подобных дискуссий. Этому можно научиться, используя определенные методы, техники и инструменты. Они пригодятся при решении любых задач, даже на самом низком уровне управления. Представим некоторые из таких методов, используемых передовыми компаниями уже несколько десятилетий.

Методы и техники поиска решений или идей построены на принципах работы мышления, его особенностях и оригинальных подходах к решению сложных задач выдающимися людьми (мастерами). Обычно мы склонны думать обо всех аспектах проблемы одновременно, отвлекаясь на споры с собеседниками, причем наши чувства и эмоции постоянно вмешиваются в этот процесс. Если человеку не нравится идея, он и не станет искать в ней преимущества. А если нравится, найдет достоинства там, где их нет. С таким подходом трудно прийти к оптимальному решению.

Для получения результатов работа должна выстраиваться в рамках творческих сессий и требует участия квалифицированного специалиста. Он поддерживает баланс между правилами и жестким регламентом процесса и свободным высказыванием идей и мнений участниками. Основная задача методов состоит в преодолении ограничений и психологических барьеров мышления.

Метод «Шесть шляп мышления»

С целью минимизации влияния субъективных и случайных факторов на принятие решения был разработан метод обсуждения проблем, как правило, коллективного. Он основывается на концепции параллельного (латерального) мышления (Эдуард де Боно1).

А его идея состоит в организации созидательного и конструктивного процесса мышления, когда различные точки зрения и ракурсы рассмотрения дополняют друг друга, а не соперничают.

Процесс рассмотрения идеи происходит в шести различных типах (режимах) мышления, символизируемых шляпами определенного цвета. Поэтому метод и был назван «шесть шляп мышления». Метафора шляп создает понятный язык различных ролей и помогает уйти от субъективных суждений. Такое разделение помогает оперировать различными аспектами нашего мышления по очереди, а не думать обо всем одновременно. Обсудив проблему в одном ракурсе, мы просто снимаем одну шляпу и надеваем другую — это ведь нетрудно. В заключение полученные данные собираются вместе для получения целой, «полноцветной» картины.

Использование этого метода требует участия квалифицированного ведущего — фасилитатора, задача которого заключается в умелом дирижировании процессом и создании на сессии открытой и одновременно дружественной атмосферы.

Белая шляпа символизирует информацию и используется для направления внимания на имеющуюся или недостающую информацию. В этом режиме мышления нас интересуют только факты. Мы задаем вопросы: какая информация имеется, какая нужна, какой не хватает, как получить недостающее? Какие вопросы следует еще задать?

Красная шляпа означает чувства, интуицию, эмоции. В этом режиме участники сессии высказывают, описывают свои ощущения и интуитивные догадки по рассматриваемому вопросу без лишних объяснений, не используя логику. Мы ведь подспудно осознаем, как правило, почему нам что-то нравится или не нравится.

Черная шляпа представляет критику. Она не дает принять слишком рискованное решение и помогает найти ошибки, которые могут привести к провалу. Этот тип мышления дает волю критическим оценкам, опасениям и осторожности, что защищает от безрассудных и непродуманных действий и указывает на подводные камни. Но достаточно ли быть осторожными и критичными для избегания всех ошибок и получения эффективного результата? С черной шляпой очень легко переусердствовать, и излишняя осторожность может убить креативную идею с хорошим потенциалом, не дав ей возможности раскрыться.

Зеленая шляпа указывает на творческую энергию. Надев ее, участники сессии высвобождают свои творческие усилия и вносят предложения, обсуждают новые идеи и альтернативы, говорят о различных модификациях и вариациях выдвигаемых идей. Этот тип мышления ориентирован на возможности.

Желтая шляпа дает позитивный угол зрения. В этой роли нужно найти достоинства и преимущества высказанных идей. Даже если предложение нам не нравится, желтая шляпа «просит» нас найти в нем выигрышные стороны — кому это выгодно, откуда могут появиться возможности? Тем самым желтая шляпа требует переключить мышление на поиск достоинств и позитивных сторон рассматриваемой идеи.

Синяя шляпа предназначена для анализа и управления процессом обсуждения. Ее надевает ведущий и задает вопросы: чего мы достигли к нынешнему моменту, что нам делать дальше? Ее используют в начале сессии для определения последовательности действий и в конце для обобщения достигнутых результатов и представления новых целей.

Преимущества в системности

Самая распространенная модель в групповой работе состоит в определении последовательности переходов типов мышления (шляп) в начале сессии исходя из решаемой задачи. В течение сессии все участники одновременно надевают шляпы одного цвета в заданном порядке и работают в соответствующем режиме. Фасилитатор остается в синей шляпе, следит за процессом и суммирует результаты сессии.

При необходимости быстро исследовать проблему участники проходят через все режимы мышления (меняют шляпы) в заранее определенном порядке, задержавшись в каждом из них примерно в течение четырех минут.

Одной единственно правильной последовательности смены типов мышления не существует. Можно лишь привести некоторые общие рекомендации для обсуждения конкретной идеи. Например, бывает полезно в конце сессии войти в критичес­кий режим мышления (надеть черную шляпу) для обнаружения трудностей, рис­ков, чтобы убедиться в жизнеспособности предложенной идеи. Затем имеет смысл описать свои ощущения и интуитивные догадки (примерить красную шляпу). Это позволит прийти к здравому выводу: «В сформулированном виде идея не будет работать, но она, несом­ненно, имеет хороший потенциал. Давайте попробуем найти способ сделать ее работоспособной». Такой подход позволит сохранить идею, показавшую­ся неработоспособной.

Преимущества метода «шести шляп» вытекают из его системности и изящной простоты:

■ мышление становится более концентрированным, конструктивным и продуктивным благодаря структурированию работы и исключению бесплодных дискуссий;

■ обсуждение проблемы становится понятным и упорядоченным благодаря ролевому языку, построенному на метафоре шляп;

■ переключение мышления позволяет отвлекаться от личных предпочтений. Человек, которому не нравится идея, надев желтую шляпу, попытается найти в ней достоинства. Сотрудника, полного энтузиазма относительно того или иного предложения, попросят с черной шляпой на голове взглянуть на трудности;

■ участники сессии находят новые для себя точки зрения, меняющие их прежнее мнение и представление по обсуждаемому вопросу;

■ методика позволяет в нужный момент сосредоточиться на одном ракурсе рассмотрения вопроса.

пример

Метод «шести шляп» стал частью базисного обучения 40 000 менеджеров по всему миру в компании IBM (1990). Он практичен и приносит хорошие результаты, поэтому широко применяется компаниями DuPont, Prudential, NTT (Nippon Telephone and Telegraph) и многими другими крупными корпорациями2.

Этим методом воспользовались как инструментом для выбора лучших идей для представления их руководству в голландском отделении международного банка ABN AMRO (2001). В компании была объявлена программа The Golden Idea («Золотая идея») для поощрения генерации новых идей сотрудниками. Несколько обучающих сессий по применению различных методов поиска новых идей провели в офисах голландского отделения, причем в каждой сессии приняло учас­тие 20 человек. В рамках этих сессий было предложено более 300 новых идей для решения актуальных проблем. Среди задач, стоящих на повестке дня, были такие: «Как мы можем лучше использовать возможности Интернета при работе с нашими клиентами?», «Как мы можем улучшить коммуникации между подразделениями нашего банка?» Всего за первый год работы программы The Golden Idea было собрано более 600 идей. После предварительного отбора десяти лучших идей была применена техника «шести шляп» для выбора среди них пяти самых лучших для представления руководству3.

Метод «Мечтатель, реалист, критик»

Великий мультипликатор Уолт Дисней, режиссер, художник, продюсер, был известен тем, что воплощал в реальность все свои идеи. Будучи человеком творчес­ким, он обладал способностью исследовать что-либо с различных позиций восприя­тия и придумал ролевой метод генерирования идей «Мыслитель, реалист, критик» как метод трех составляющих творчес­кого мышления. Эффективное мышление по Диснею подразу­мевает последовательное управляемое приближение к решению задачи через эти ­позиции4.

Процесс создания сценариев своих мультфильмов Уолт Дисней описывал так: «Сценарист должен совершенно четко представлять себе каждый эпизод фильма. Ему нужно чувствовать каждое движение, каждую реакцию персонажа. Ему следует уметь довольно далеко отойти от сценария и взглянуть на него со стороны, чтобы увидеть, нет ли в нем „мертвой“ фразы, насколько привлекательны и интересны персонажи. Он также должен постараться понять, привлекут ли к себе внимание зрителя поступки и реплики персонажей»5.

На основе наблюдений за работой Диснея его метод описал Роберт Дилтс. Успешное же применение Диснеем собственного творческого ролевого метода для придумывания новых сценариев и образов героев для своих мультфильмов побудило Дилтса создать системную модель технологии поиска новых идей для решения широкого спектра задач в практике работы компаний из различных отраслей бизнеса, используя стратегии Диснея.

В организации рабочих процессов Диснея Дилтс выделил три различных подхода и построил на них свою концепцию. Согласно ей, творчество представляет собой взаимодействие различных стратегий мышления, характерных для трех позиций восприятия человеком окружающего мира. Эти стратегии были воплощены в образах мечтателя, реалиста и критика.

При этом каждый из персонажей имеет свою зону ответственности в творческом процессе. У мечтателя — это свободные ассоциации, мозговой штурм и фантазии, он формулирует новые идеи и концепции. У реалиста — практика, перенесение фантазий в реальный физический мир и их реализация. У критика — тестирование идеи на прочность, проверка на работоспособность. Критик является своеобразным фильт­ром и содействует оптимизации творческого процесса в целом.

Вступая между собой в противоречие, приведенные независимые стратегии мышления в конечном итоге выводят творческий процесс на эффективный уровень.

Приведем алгоритм творчес­кого цикла «мечтатель, реалист, критик».

1. Вначале в сознании нужно установить нейтральное положение, или «метапозицию», называемую «наблюдатель». Его роль нейтральная, он обеспечивает слаженную работу трех позиций «мечтателя», «реалис­та» и «критика» и осуществляет связь между ними (см. рисунок).

2. Затем войти в позицию мечтателя — человека, создающего красивые идеи, образы и обуянного несбыточными мечтами. Он думает о будущем и мыслит категориями большого масштаба. На этом уровне определяется содержание идеи или замысла. Это ответ на вопрос «что?».

3. Созданная мечтателем концепция оценивается с позиции наблюдателя и передается ­реа­листу.

4. Реалист — практик, человек дела, и его интересует, способна ли данная идея принести пользу и какие средства потребуются для ее воплощения в жизнь. Он не заглядывает далеко в будущее и уделяет внимание в основном процедурам и операциям. На этом уровне применительно к идее или концепции дается ответ на вопрос «как?». Среди разнообразных предложений он выбирает только те, которые можно осуществить в условиях «здесь и сейчас». Войдя в позицию реалиста, нужно рассмотреть проект реа­лизации идеи мечтателя и выбрать из него только то, что может принести практическую пользу.

5. Вернувшись снова в позицию наблюдателя, необходимо оценить эффективность работы реалиста и, если нужно, поправить ее. Затем передать полученные результаты на доработку критику.

6. Критик оценивает качество идеи и стремится избежать проблем. С помощью логических критериев он тестирует план, задавая вопрос «а что, если?..». А используя логический анализ, выясняет вероятность провала и чего следует избегать. В поисках потенциальных проблем критик принимает в расчет и кратко- и долгосрочную перспективу. Свою задачу он видит в предупреждении возможных трудностей и ошибок до того, как проект начнет реализовываться.

7. Работу критика снова оценивает наблюдатель и при необходимости дополняет ее. Затем эта информация и вопросы, поднятые критиком, передаются для доработки мечтателю.

8. Мечтатель анализирует информацию, полученную от реалиста и критика, и на ее основе создает обновленный вариант идеи. Возможно, она станет менее глобальной, но приобретет более реалистичные очертания.

9. Уточненная мечтателем концепция снова передается реа­листу и критику (через позицию наблюдателя). Переход по позициям (п. 2—7) совершается до тех пор, пока проектом реализации мечты не будут довольны все участники его разработки.

10. Доработанный вариант проекта воплощения идеи в жизнь еще раз рассматривается с трех позиций и формулируется единая окончательная ­картина.

11. Получив полное представление о последовательности конкретных шагов для получения результатов от реализации идеи, разрабатываются первые конкретные шаги воплощения концепции на практике.

Творческий цикл «мечтатель, реалист, критик» может быть применен как в индивидуальном творческом процессе, так и на групповых сессиях. Для работы в группе желательно выделить особые пространства в большом помещении (или отдельные комнаты), играющих роль «якорей». Можно выбрать свой особенный дизайн, настраивающий на работу в соответствующей позиции.

Данный метод был использован для обсуждения проекта по разработке принципиально новой модели холодильника, ориентированной на рынки Латинской Америки, Европы и Азии компанией Whirlpool в своем Международном технологическом центре (Global Technology Center) в Эван­свилле6.

Техника ассоциаций со случайными объектами

Данная техника построена на предположении о том, что большая часть творческих способностей человека находится в скрытом (латентном) состоянии. Поэтому в творческом процессе в большей мере задействован иррациональный момент, а не рациональный. При этом предполагается аналогичное протекание творческого процесса для отдельной личности и коллектива (группы).

Генерация новых идей здесь происходит на основе использования случайно выбранных объектов. Пользуясь ими как «подсказкой» для решения поставленной задачи, ее можно «атаковать» с неожиданного угла зрения. А последовательный перебор признаков выбранного объекта и их сопоставление с проектируемым объектом, по сути, означает попытку изменить его форму, принцип действия, алгоритм функционирования, материал и другие характеристики.

В данном методе используются ассоциативный поиск и эврис­тические свойства случайности и требуется хорошее воображение. Результативность поиска во многом определяется умением строить оригинальные ассоциативные цепочки.

Метод ассоциативного мышления позволяет перейти от привычного к непривычному для активизации скрытых творчес­ких и аналитических способнос­тей. А случайный выбор объекта позволяет найти решения, получить которые другими способами невозможно. Различные знания как бы переносятся (фокусируются) на объект проектирования с помощью специальных процедур, чем и объясняется эффективность метода.

При этом рекомендуется использовать слова, не связанные напрямую с объектом проектирования. Объекты для построе­ния ассоциативных цепочек можно заимствовать из книг, газет, журналов и т.п. или использовать компьютерную программу — генератор случайных объектов.

Примеры

Случайный объект является первоначальным раздражителем (стимулом), рождающим «соединительную идею», основанную на явлениях и образах, связанных с выбранным объектом.

Пример 1. Объект «воздушный шар» и новые идеи для автомобилей.

«Соединительная идея» может быть такой: вы надуваете воздушный шар под автомобилем. Преимущество такого действия — домкрат не повреждает кузов ржавого автомобиля, пробивая участки кузова с коррозией, и автомобиль поднимается на домкрате в «более мягком» режиме.

Результирующей идеей может быть домкрат, который распределяет усилия на кузов автомобиля более равномерно.

Пример 2. Объект «космический корабль» и новые идеи по обустройству кухни.

«Соединительная идея» — что произойдет, если кухня (кухонная комната) окажется в космосе, где отсутствует гравитация?

Результирующая идея состоит в необходимости зафиксировать кухонную утварь на конфорках электроплиты (например, с помощью магнита), чтобы дети случайно не опрокинули горячий суп и не обожглись. Другой темой может быть использование магнитного поля для подогрева кухонной посуды с едой.

Пример 3. Объект «зубная щетка» и новые идеи, касающиеся автомобильных колес.

«Соединительная идея» 1. Автопокрышка, состоящая из щетины зубной щетки. Это может дать лучшее сцепление с заснеженной дорогой, нечувствительность к мелким камешкам, которые проходят сквозь щетинки, расчистка дороги.

Результирующие идеи: зимняя шина со втягивающимися шипами, впадины на покрышке, чтобы пассажир не чувствовал мелких камней на дороге.

«Соединительная идея» 2. Щетинки некоторых зубных щеток меняют цвет, когда они используются слишком долго.

Результирующая идея: автошина с протектором, имеющим два цветных слоя; как только начинает показываться второй слой, это означает, что шину нужно менять. Сотрудники ГИБДД могли бы издалека определять «лысые» шины.

«Соединительная идея» 3. Некоторые зубные щетки имеют более длинные щетинки, чтобы добираться до основания зубов.

Результирующая идея: если автошина сделана из композиции участков мягкой и твердой резины, мягкие выступающие части протектора обеспечивали бы лучшее сцепление с небольшими ямками на дороге.

Используя технику ассоциаций, не следует спешить менять выбранное слово по причине того, что оно ничего не дает. Замена случайно выбранного слова фактически означает стремление найти другое «более подходящее», которое решит вашу проблему с помощью очевидных решений. Такой подход к выбору слов, по сути, есть поиск «ключевого» слова, а не «случайного».

Важно также избегать длинных ассоциаций между соединительной и результирующей идеями (соединительная идея А рождает идею В, которая приводит к идее С и т.п.). В таком случае можно прийти к уже известному решению.

Управлять процессом поиска новых решений должны профессионалы

Приведенные три способа организации мышления для решения задач трудно эффективно реализовать без умелого дирижирования процессом ведущего сессии. В этой роли может выступать как независимый специалист, так и сотрудник компании, например неформальный лидер, пользующийся уважением коллектива. Задача ведущего — вовлечь всех участников группы в равной степени в процесс и поддерживать регламент проведения сессии. А успешность процесса во многом определяется такими важными качествами фасилитатора, как увлеченность процессом, коммуникабельность, уважение к мнениям и идеям своих коллег.

1 De Bono E. Six Thinking Hats, New York, Back Bay Books, 1999.

2 De Bono E. Serious Creativity: Using the Power of Lateral Thinking to Create New Ideas. New York, HarperCollins , 1992.

3 ABN AMRO Case Study. De Bono Consuting, 2012.

4 Dilts R. Strategies of Genius, Volume One. Meta Publications, December 1995.

5 Dilts R. The Disney Creative Strategy. Santa Cruz, 1996.

6 Bill Capodagli, Lynn Jackson/ The Disney Way, McGraw-Hill, 2006.

День
Неделя
Месяц