В динамичной и неустойчивой внешней среде меняются приоритеты развития бизнеса, а его устойчивость приобретает все большее значение. Например, 82% компаний в Швейцарии считают устойчивость своего бизнеса важной проблемой. Устойчивость бизнеса интересует и стейкхолдеров компаний — клиентов, инвесторов, партнеров по бизнесу и неправительственных организаций.
Как управлять устойчивостью, чтобы не ослабить конкурентоспособность компании?
Опытом разработки стратегии устойчивости и системы показателей делится Вильфред Лукс, профессор, руководитель центра компетенций по финансам и контроллингу в высшей школе Санкт-Галлена.
Основные причины выбора курса на устойчивое развитие компании в первую очередь связывают с необходимостью усиления доверия покупателей и лояльности клиентов (51,7%), поддержания репутации компании (45%), удовлетворения потребностей покупателей (31,1%), соблюдения стандартов/сертификации в управлении цепочками поставок (11,5%). Таковы результаты одного из опросов 511 швейцарских компаний (см. рис. 1). Причем значение устойчивости для компаний будет расти, отметили 84,9% компаний в ходе другого опроса (см. рис. 2).
С одной стороны, этот курс предполагает постоянный поиск баланса между бизнесинтересами компании и интересами заинтересованных лиц и местных сообществ. С другой, необходимость взвешенного учета всех аспектов устойчивости — экономического, социального и экологического и умелого их балансирования, чтобы не ослабить конкурентоспособность компании.
Для успешного управления этими процессами специалисты университета в Санкт-Галлене разработали триединую концепцию устойчивого развития, основанную на комплексном подходе и ее можно рассматривать как руководство к действию для успешного достижения поставленных целей на практике (см. рис. 3).
Устойчивое развитие предполагает определение целей и разработку соответствующей стратегии, которые должны встраиваться в общую стратегию развития компании. Ведь устойчивость — дело не только компании, в ней заинтересованы и стейкхолдеры, а клиенты ожидают от этого дополнительные услуги. Однако, опыт показывает, что к новым «устойчивым» продуктам и услугам покупателей нужно приучать и воспитывать.
Стратегии устойчивости
Развиваясь в соответствии со своими намерениями устойчивости и стратегией, компания проходит при этом ряд последовательных этапов (см. рис. 4). Стратегические цели направлены на долгосрочное существование компании. И чтобы оно было устойчивым, дополнительно необходимо разработать цели устойчивости.
Логика последовательности шагов такова: вначале создаются условия для внутренней стабильности компании, а затем она налаживает и развивает взаимодействие с внешней средой и прежде всего с клиентами. На каждом этапе в зависимости от цели нужны свои стратегии и тактические действия.
На первом этапе для обеспечения существования компании разрабатываются оборонительные стратегии устойчивости, направленные на сохранение и поддержание статус-кво компании. Примером может служить образование скрытых резервов на трудные времена. На втором этапе — внедрение управления устойчивостью — основное внимание уделяется поиску возможностей управления издержками и использованию потенциала различных продуктов и услуг, ориентированных на устойчивость. Примеры такой стратегии — сокращение выбросов в атмосферу и снижение потребления энергии.
В качестве продукта/услуги, ориентированной на устойчивое развитие, можно назвать модель Car Sharing. Ее суть в том, что вместо покупки автомобиля покупатели могут арендовать его с почасовой оплатой. Опыт использования подобных продуктов показывает, как только компании удается развить и запустить на рынок устойчивые продукты, тут же приходят понимание и необходимость изменить сложившиеся установки и предпочтения в политической и общественной жизни, чтобы сделать новые продукты доступными для всех и продавать их на массовых рынках.
Что измерено, может быть реализовано
Вначале компания должна определиться с тем, чего она хочет достичь, а потом сформулировать стратегические цели. Они могут быть, например, такими:
■ повышение прозрачности и гибкости в цепочке поставок (розничная торговля);
■ повышение доли рынка через улучшение дистрибуции (продукты питания);
■ развитие (расширение) рынка в другой стране (производственное предприятие);
■ возрождение (оживление) и инновационное развитие центра региона, деревни (сельсовет);
■ повышение способности к инновациям (неприбыльная организация).
Приведем примеры целей, ориентированных на устойчивость:
■ повышение статуса определенной марки шоколада как социального и экологически чистого продукта;
■ нахождение баланса между экономическими, экологическими и социальными запросами (притязаниями);
■ достижение долгосрочного и устойчивого создания стоимости.
Для управления достижением целей их нужно конкретизировать, измерить и контролировать. Определить «правильные» показатели не так просто. В любом случае исходить при этом следует из целей или факторов успеха. Кроме того, показатели должны быть взвешенными, то есть учитывать не только финансовые, но и нефинансовые измерители. За образец можно взять сбалансированную систему показателей, выделяющую в управлении компанией четыре перспективы — финансы, клиенты/рынки, процессы и обучение/развитие, включающие сотрудников, культуру компании и прочие мягкие факторы. Для каждой перспективы достаточно от трех до пяти измеряемых показателей и в целом от десяти до 20 показателей.
После подбора подходящих показателей их можно конкретизировать, получив ответы на следующие вопросы:
■ где получить значение показателя;
■ кто ответственный за содержательное достижение значения показателя;
■ какие стимулы должны его мотивировать на достижение заданного значения показателя;
■ какова плановая и фактическая величина показателя;
■ как часто собирать показатели;
■ какие мероприятия необходимы для достижения цели (стратегические, оперативные);
■ ответственный за мероприятия;
■ каковы сроки выполнения мероприятий;
■ сколько стоят мероприятия.
Пример стратегии и системы показателей устойчивости
Крупнейший швейцарский концерн и его торговая сеть Migros являются ретейлером номер один в Швейцарии (годовой оборот 25 млрд шв. франков и 87 000 сотрудников). Один из основателей в 1925 г. на 100 000 шв. фр. начального капитала купил пять грузовых автомобилей, переоборудованных в магазины, и доставлял бакалейные продукты конечному потребителю, причем по цене на 10—40% ниже, чем у конкурентов. Так началась новая эра в розничной торговле — продажа продуктов без посредников, и с 1928 г. компания стала продавать продукцию под собственной маркой.
С самого начала ее основатель ориентировался прежде всего на людей, на благополучие общества. В годы войны выпускал телевизионные ролики, где людям давали советы по наиболее бережному использованию продуктов. С 40-х Migros является товариществом, члены которого — сотрудники и обычные покупатели. С самого своего основания и до сих пор в магазинах сети не продаются алкогольные напитки и сигареты.
Основатели концерна видели свою цель в создании социально справедливого мира, и в 50-х эта цель была сформулирована в форме 15 основных положений, актуальных по сей день. Наряду с торговлей продуктами питания и потребительскими товарами организовали также производство, создающее часть продаваемых продуктов.
Исторически тема устойчивости имеет центральное значение в концерне. Тем самым Человек и его внешняя среда с самого начала оказались в центре внимания. Поэтому и ценности концерна определяются и вытекают из экономической, экологической и социальной ответственности. Эти вопросы вплетены и в стратегию компании. Ежегодно составляется отчет по устойчивости, и в течение года на сайте компании публикуются важнейшие достижения и прогресс в этой области.
Показатели устойчивости разделены на две категории — «наша ответственность» и «сотрудники». В первом случае понимается экологическая ответственность. А показатели (индикаторы) представлены в трех группах:
■ устойчивое потребление (объем продаж продуктов со специальными этикетками устойчивости);
■ внешняя среда (потребление энергии, выбросы загрязняющих веществ, транспорт и отходы);
■ компания/общество (см. табл.).
Ответственность перед обществом — обязательство предоставить возможность участвовать в культурных мероприятиях — измеряется так называемым
процентом на культуру. Этот показатель описывает затраты на участие в культурных мероприятиях и является добровольным обязательством Migros перед своими сотрудниками в областях культуры, общества, образования, проведения свободного времени и экономики. Соответствующие институты, проекты и мероприятия обеспечивают возможность широким слоям общественности доступ к культурным и социальным услугам. А сам взнос рассчитывается на основе продаж и выплачивается при достижении сотрудниками 55 лет. В 2012 г. такие выплаты составили 125 млн шв. фр., или 0,5% годового оборота.
В области ответственности перед сотрудниками определяются показатели структуры динамики персонала, например здоровье, доля женщин на руководящих позициях, количество и результаты стажеров, количество социальных партнеров и сотрудников, работающих по коллективному трудовому договору.
Под «созданием среды, ориентированной на устойчивость», понимается влияние компании на окружающую среду. И это означает развитие новой, устойчивой бизнес-модели, способствующей открытию и развитию новых потребностей и их удовлетворению. Например, швейцарский провайдер мобильных услуг предоставляет своим клиентам также услуги по аренде транспортных средств, в том числе и на почасовой основе. В этой связи отпадает необходимость покупать автомобиль со всеми вытекающими последствиями для окружающей среды.
к сведению
Сегодня благодаря непрерывным усилиям по продвижению культурных мероприятий Migros способствует повышению интереса населения к культуре.
Приведем примеры культурных мероприятий Migros для определения показателя «процента культуры».
Два посреднических проекта в области классической музыки вызвали большой резонанс общественности. Один из них — «экспресс-классика», в котором первый путешествующий по миру концертный зал на грузовике совершил поездку через немецкую Швейцарию с юными музыкантами — школьниками и студентами, исполнявшими произведения классической музыки. Другой — совершенно новый формат семинара для бабушек и дедушек «с внуками к классике». Получив специальные музыкальные знания, они смогли со своими внуками посетить концерт. Таким необычным путем «из поколения в поколение» детей стимулируют знакомиться с классической музыкой.
Другой пример — 13-й фестиваль танцевальных шагов в 2012 г., проведенный в Romandie. Его организовали в виде семинара для детей и профессионалов с целью популяризации информации о культуре танца. Провели также фестиваль фильмов о танцах. В рамках фестиваля с современным танцем познакомили обитателей нескольких домов престарелых. В целом 32 000 любителей танца посетили 94 представления 14 компаний на 45 сценах в 33 городах. Это был новый рекорд посещаемости зрителей.