Пакет мероприятий для устойчивого развития бизнеса

| статьи | печать

В ответ на ужесточение условий кредитования и возросшие требования инвесторов европейский бизнес разрабатывает новый пакет мер на трудные времена. О каких мерах идет речь? И что рекомендуют эксперты компаниям и инвесторам сегодня для их успешного и устойчивого развития? Обратимся еще раз к результатам исследования «Преобразование вместо демонтажа» (см. «ЭЖ», 2013, № 10).

Постоянная экономическая неопределенность, с одной стороны, вынуждает компании быть готовыми к различным конъюнктурным сценариям, которые сегодня могут быть более жесткими, чем раньше. С другой — для каждой компании специфика рынка и конкуренции проявляется по-своему. Поэтому подходить к анализу сложившейся ситуации, изучению сильных и слабых сторон, возможных рисков и решению актуальных проблем нужно индивидуально, с учетом специфики бизнеса, всесторонне и c ориентированием на будущее.

Целостный анализ рисков

Эксперты рекомендуют оценивать риски компаний не только с точки зрения отрасли, а комплексно, учитывая различные аспекты, и поэтапно:

  • макроэкономические риски обусловлены восприимчивостью компании к конъюнктурным колебаниям и зависимостью от государственной поддержки отрасли;
  • рыночные риски и риски конкуренции связаны с определенными изменениями в отрасли;
  • внутренние риски компании зависят от основных финансово-экономических параметров (объемов производства, издержек, цен и др.).

Также нужно сопоставлять внешние факторы рис­ка на конкретном рынке (отрасли) с устойчивостью компании. А драйвер (носитель) риска важно

оценивать по различным критериям — мере воздействия, глубине влияния на компанию — по следующим направлениям:

  • потери объемов или стоимос­ти компании;
  • давление цен или интенсивность конкуренции;
  • изменение финансовых показателей.

Главное — оценка должна быть конкретной.

Существует множество влияющих факторов, и в каждой отрасли есть компании с разным (большим и малым) потенциалом кризиса (риска). Поэтому в первую очередь оценивать потенциал кризиса (риска) в каждой компании необходимо с точки зрения его влияния на будущее.

В зависимости от оценки ситуации в компании, на рынке и в отрасли необходимы различные меры. Например, согласно результатам исследования, оценки руководителей компаний относительно макро­экономических рисков оказались неоднозначными. Например, около 30% компаний считают, что кризиса не будет, и поэтому они инвестируют в выход на новые рынки, планируют сделки по слиянию и поглощению (M&A).

Однако в случае наступления неожиданной кризисной ситуации вложенные инвестиционные средства могут оказаться бременем для ликвидности компании.

Около 30% компаний ожидают длительного периода конъюнктурного кризиса. В центре внимания руководства таких компаний — предупредительные меры: повышение эффективнос­ти, структурные изменения и поиск гарантии финансирования.

Компаниям приходится взвешивать планы мероприятий, чтобы быть готовыми к кризисным ситуа­циям и в то же время не пропустить выгодный момент инвестирования в рост и развитие. Для подготовки гибких планов нужен подходящий инструмент планирования. Эксперты выяснили, что практически все компании активно пользуются различными инструментами контроллинга и финансового планирования, а вот инструменты анализа и построения сценариев, напротив, применяют около половины опрошенных компаний.

Главное внимание к стратегии и бизнес-модели

Руководители компаний по-прежнему считают, что для того чтобы справиться с новым конъюнктурным кризисом, важны такие стандартные кратко­срочные меры, как сокращение персонала, оптимизация оборотного капитала или выбор модели рабочего времени. Однако, как показал опрос, они признают, что только этих мер для оздоровления компаний сегодня уже недостаточно. Они отмечают, что, например, во время кризиса 2008/2009 гг. основной упор делался на снижение издержек, но в будущем потребуются более серьезные меры с устойчивым эффектом.

Чтобы уметь реагировать на ухудшение экономических условий заранее и комплексно, отмечают эксперты, нужны планы мероприятий для различных сценариев конъюнктуры. Особое место в таких мероприятиях занимают меры стратегической и оперативной реструктуризации (рис. 1).

Так, меры по разработке новых стратегических направлений (45% опрошенных компаний) и по оптимизации портфеля продуктов (64%) считаются сегодня более важными, чем несколько лет назад.

В оперативных мерах по реструктуризации выросло значение изменения размещения (местоположения) производства, оптимизации процессов и снижения издержек на производство продукции. Именно эти факторы имеют особое значение при разработке концепции оздоровления (санирования) компании в кризисной ситуации.

Компании и инвесторы называют три самых важных направления устойчивого оздоровления бизнеса (рис. 2):

  • целостная программа комплексных мероприятий, включающая меры по стратегии, оперативной деятельности и финансированию. За это высказались 84% опрошенных компаний и 92% инвесторов;
  • убедительные стратегии и бизнес-модели на базе анализа рынка и конкуренции (93% компаний и 86% инвес­торов);
  • интегрированное финансовое планирование с альтернативными вариантами «лучшего» и «худшего» сценариев (84% компаний и 85% инвесторов).

Поскольку наличие финансовых средств и издержки заемного капитала во многом зависят от оценки перспектив бизнеса инвестором, в центре внимания оказываются такие факторы, как рынок, стратегия и бизнес-модель. И соответственно, в рамках стратегичес­ких направлений и оптимизации бизнес-моделей нужно разрабатывать программы снижения издержек и проводить оперативные улучшения.

Чем раньше компании будут обеспокоены возможным наступлением кризисной ситуации и начнут разрабатывать конкретные мероприятия, тем больше в их распоряжении времени и возможностей скомбинировать стратегические и оперативные меры по реструктуризации с краткосрочными мерами. Тогда они смогут принять обоснованное и взвешенное решение. Пока же компании, по мнению экспертов, далеки от такого подхода. Им придется разрабатывать индивидуальные и комплексные программы по реструктуризации или оздоровлению на перспективу, поскольку инвесторы оценивают их как и кредитоспособность компаний с позиции будущего. И успех устойчивой реструктуризации в будущем определяют множество факторов:

  • последовательная стратегия;
  • устойчивая бизнес-модель;
  • согласованная со стратегией и бизнес-моделью концепция финансирования;
  • возможная внешняя поддержка для получения множества необходимых компетенций.

Потребуются новые компетенции

Всегда лучше избежать кризной ситуации, чем потом преодолевать и выходить из нее. Около 35% компаний убеждены, что сегодня выбраться из тяжелой ситуации гораздо сложнее из-за жесткой конкуренции, более сложной рыночной ситуации и меньшего количества финансовых средств. И для вывода компании из кризисного состояния, считают участники, необходимы широкие компетенции в различных сферах. Для этого необходимы:

  • знание трендов на рынке и в конкуренции;
  • умение разрабатывать подходящие стратегии;
  • способность быстро реагировать и эффективно управлять;
  • гарантировать условия финансирования и формировать доверие инвесторов;
  • эффективные коммуникации и согласование интересов партнеров по финансированию.

Значительно выросли требования компаний и финансовых инвесторов к консультантам. Они должны владеть широким спектром способностей. Наряду с актуальными мерами по оздоровлению компании обладать глубокими знаниями отрасли, компетенциями в подходах и методах разработки стратегии, бизнес-модели и оперативной оптимизации, а также способностями эффективно коммуницировать с акционерами (рис. 3). Для выработки подходящего и обоснованного решения они должны собрать всех участников за одним столом и организовать совместный поиск оптимального решения. Классические же способности, такие как управление проектами или оценка концепций финансирования, тоже важны, но в сравнении с новыми компетенциями их приоритет снизился.

Реструктуризация компаний становится все более сложным, комплексным и всесторонним процессом. Его успех зависит от участия в нем специалистов с разными компетенциями:

  • экспертов в области промышленности и методов, подходов и методик;
  • специалистов, способных реализовывать разработанную концепцию на практике;
  • сильных руководителей.

Их компетенции часто воплощаются в менеджере по реструктуризации (Chief Restructuring Officer, CRO), который приобретает все большее значение и популярность в компаниях. Особенно ценится менеджер, который провел компанию по всем фазам реструктуризации. В некоторых компаниях он является руководителем отдела по реструктуризации. Но, как правило, таких специалистов приглашают со стороны для руководства процессом реализации разработанных мероприятий и подготовки соответствующей отчетности. В идеальном случае консультант по оздоровлению и CRO работают как партнеры. Консультант обеспечивает методический и аналитичес­кий подход, разрабатывает мероприятия, а CRO утверждает их и руководит процессом их воплощения.

На вопрос, кто должен руководить процессом реструктуризации, инвесторы ответили, что член управленческой команды. Однако большинство руководителей опрошенных компаний считают, что такой специалист должен быть более независимым (рис. 4). По их мнению, CRO и консультант по оздоровлению не должны быть из одной компании, иначе неизбежен конфликт интересов. Они должны работать как независимые партнеры в одной команде.

Опыт показывает, что консультанты по реструктуризации и оздоровлению компаний, как правило, имеют сеть независимых CRO с компетенциями в различных отраслях и при необходимости привлекают их.

На основе полученных данных эксперты разработали ряд конкретных рекомендаций для компаний и инвесторов (см. таблицу).