1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 450

Альтернатива — быстрый или мертвый

В ближайшие два-три года банковские услуги станут доступнее для россиян, а обслуживание — более качественным. Этому будет способствовать использование процессных технологий и внедрение отраслевых стандартов. Насколько это необходимо? Стоит ли скрывать ноу-хау или эффективнее нести их в банковские массы? Все это было предметом обсуждения на Международном банковском форуме «Организационные технологии в банках-2005».

Внедрение процессных технологий в российских банках стало особенно актуально именно сейчас. Во-первых, их уже освоили многие компании — клиенты банков. Во-вторых, конкурентная борьба на нашем рынке и процессы глобализации ведут к снижению процентной маржи, требуют снижения затрат и повышения производительности труда. В то же время, изучая состояние каждого банка при принятии в систему страхования, Центробанк пришел к выводу, что одной из основных проблем нашей банковской системы является качество управления.

Для тех банков, которые хотят преуспеть в бизнесе, по мнению первого заместителя Председателя Банка России Андрея Козлова, качество управления выходит на первый план. Как показывает международная практика, выживают те, кто сумеет быстро адаптироваться к окружающей среде. В будущем будут только два типа компаний — быстрая и мертвая. Ни персонал, ни технологии не являются раз и навсегда заданными. Выигрывать будут те, кто раньше других сможет находить новые продукты, новые технологии, новых людей. Так что главное конкурентное преимущество — адаптивность. И достигнуть такого преимущества помогает процессный подход.

При этом внимание Центробанка фокусируется на:

✔ процессах, а не на отдельных видах работ, как это традиционно принято;

✔ новой роли менеджмента, новой философии управления и работы внутри организации;

✔ системном управлении и системном моделировании управления компанией на основе процессов.

Но перейти на новые принципы управления банкам весьма непросто. Осложняет дело отсутствие устоявшихся общих понятий (процесс, функция, продукт и т. п.), недооценка необходимости привлечения профессионалов (да их пока и мало), закрытость передовых наработок. Кроме того, мешают технические трудности и отсутствие отлаженной методологии, позволяющей грамотно запустить проект.

Сам ЦБ — в числе первопроходцев и не собирается скрывать свое ноу-хау от банковского сообщества. Уже более двух лет в главном банке идет построение типовой модели управления на новых принципах. В следующем году эту работу планируется завершить. После создания программного продукта техническое задание на него предполагается опубликовать.

Центробанк стремится, по словам А. Козлова, чтобы процессы были описаны, формализованы, выработалась единая терминология и это могло использоваться другими банками для внедрения перспективных методов управления. Главное сейчас— вместе с банкирами говорить на одном коммерческом языке, уметь использовать его в управлении своими организациями и выживать в конкурентной борьбе.

Важным шагом на пути к внедрению в российскую практику процессного подхода будет принятие нашими банками национальных стандартов качества деятельности кредитных организаций. Они формируются рабочей группой при Ассоциации российских банков с начала текущего года, и первые такие стандарты планируется принять уже в начале 2006-го.

Стандарты качества деятельности кредитных организаций, как пояснил председатель Национального банка Республики Башкортостан Рустем Марданов, должны представлять собой:

  • совокупность требований, отражающих состояние лучшей банковской практики;
  • инструменты оценки и самооценки деятельности кредитных организаций, вт. ч. инструменты внешней оценки для целей надзора;
  • инструменты управления операционными рисками, присутствующими в каждом виде банковской деятельности;
  • инструменты повышения уровня корпоративного управления;
  • документы, реализующие требования процессного подхода к организации деятельности.

При этом требования к стандартизируемой деятельности будут формулироваться по основным составляющим для организации любого бизнес-процесса: продуктовая, технологическая, организационная, управленческая, информационная, программно-техническая, кадровая, имущественно-техническая, клиентская.

Все эти процессы, безусловно, отвечают основным тенденциям развития банковского сектора Европы, в числе которых — консолидация бизнеса, возрождение рынка розничных услуг, гармонизация стандартов. Так, по оценкам руководителя проекта Международной финансовой корпорации (IFC) «Корпоративное управление в банковском секторе России» Лютернауэра Патрика, гармонизация стандартов упростит сравнение показателей банков разных стран, а также создаст единые условия для местных и зарубежных банков и формирования справедливых рыночных цен.

Итак, банкам приходится работать в условиях, когда исчезают привычные защитные барьеры. Стандарты бизнеса унифицируются, и от этого не уйти.

Любой вид деятельности или набор видов деятельности, в которых используются ресурсы, с тем чтобы преобразовать входы в выходы, могут рассматриваться как процесс... Желаемый результат достигается более эффективно, если деятельностью и связанными с нею ресурсами управлять как процессами.

(По Международным стандартам ISO серии 9000:2001)

Специалистов ЦБ впечатлили организация и результаты работы одного небольшого коммерческого банка в США. Располагая персоналом из 47 человек, дополнительным офисом и филиалом, такой банк имеет валюту баланса в пересчете на рубли 10 млрд и доходность на капитал 8%. Процессный подход в управлении обеспечивает огромную разницу в производительности труда по сравнению с российскими показателями.