1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 2516

Как повысить доходность бизнеса

На промышленных предприятиях падают объемы продаж, возникают значительные трудности со сбытом. Маркетинговые исследования самих предприятий и консалтинговых компаний показывают, что рынок не будет потреблять столько же продукции в ее прежнем виде, как раньше. И для поддержания доходов на определенном уровне предприятия идут в сервис и пытаются наладить сервисный бизнес. Но как это сделать правильно?

Развитие услуг — современный тренд развития во всем мире. Особое значение этот процесс приобретает в связи с большими темпами развития высокотехнологичных отраслей.

Появление новых более сложных продуктов и более совершенных технологий их производства воздействует на цепочку создания ценностей фирм и требует все больше различных услуг в области дизайна, управления, ремонта. При этом меняется и совершенствуется технология обслуживания, требующая специальных знаний и навыков. Например, новые модели автомобилей, обслуживание которых необходимо в течение всего их жизненного цикла и требует специальных знаний, навыков и компетенции, высокого профессионализма. В этом и состоит прогресс, сопряженный с ростом знаний, конкуренции, необходимостью обладания ноу-хау, компетенциями и быстрыми изменениями на рынках потребления. Чтобы приспосабливаться к ним, бизнес прибегает к услугам (внутри нет и не может быть высокого профессионализма и опыта).

Связь практики с наукой

В связи с возрастанием значения услуг их развитие и управление ими становится ключевой компетенцией на многих западных предприятиях.

Сервисный бизнес развивается в основном на практике. Отличие услуг от продуктов требует принципиально другого подхода к предоставлению и управлению, в том числе к измерению и оценке эффекта для производителей услуг и их потребителей.

Чтобы способствовать развитию этого процесса, например, в европейских странах организовано стратегическое частно-государственное партнерство экономики, науки и политики. Его основная цель — связать развитие услуг с инновационным менеджментом, вызвать дискуссию о необходимости повышения производительности труда в этой сфере в общественном сознании, дать импульс международным исследованиям. Задачи стратегического партнерства — стимулировать изучение аналитических предпосылок, организовать работу со статистикой, разработать индикаторы, способствовать обмену знаниями между научнопрактическими исследованиями и экономикой и на этой основе сформулировать конкретные рекомендации для предприятий, университетов, политики и науки в виде основных направлений развития сферы услуг.

Вот некоторые темы таких дискуссий: моделирование трансформации продуктовых бизнес-моделей в сервисные, стандартизация услуг, инструменты для бизнес-инжиниринга в сфере услуг, формирование информационных и коммуникационных систем для измерения и оценки производительности аналитического инструментария (например, бизнес-аналитики и технологий BI).

В то же время НИИ по рационализации Германии совместно с экспертами-практиками в области промышленного сервиса организовали свою рабочую группу «Сервисный бизнес» с целью создания информационной платформы для обмена предприятиями опытом по актуальным практическим вопросам, решениями и идеями. Задача группы — развивать, формировать, обобщать опыт и оценивать различные модели сервисного бизнеса.

Развитие сферы услуг в мире идет в двух направлениях. С одной стороны, услуги дополняют физический продукт и используются для повышения доходности и рентабельности бизнеса как один из каналов сбыта. С другой — услуги рассматривают как компетенцию решения проблем покупателей и как целостную производственную стратегию.

Для российских предприятий развитие сферы услуг является не менее актуальным и перспективным. Представляется очевидным, что в первую очередь услуги следует развивать в промышленности, машиностроении, строительстве, сельском хозяйстве, инновационном бизнесе. Это может дать хороший стимул и привести к развитию модели паровоза (продукта), который тянет за собой цепочку вагонов (сервисов).

А раз они развиваются, ими нужно заниматься и с точки зрения экономики услуг, и с точки зрения продвижения их на рынок, коммуникации или взаимодействия с потребителями. Экономика направлена на повышение рентабельности бизнеса, и услуги выступают в форме обслуживания машины, ее эксплуатации. При этом возможны различные варианты развития сервиса. Либо как послепродажный сервис, как развиваются автомобильные компании, либо как комплекс услуг без приобретения машины в собственность. Каждый из них нужно рассматривать индивидуально.

В первую очередь переход от бизнеса, основанного на продукте, к сервисному бизнесу предполагает изменение организационных форм производства. Из общего процесса производства продукта выделяют отдельные фазы или функции в самостоятельные предприятия. При этом особое внимание уделяется производству услуг и построению цепочки создания стоимости. Ее выводят за рамки предприятия и формируют с другими участниками — потенциальными партнерами по бизнесу. Такие структурные изменения отражаются на себестоимости и цене продукта.

Эффективные продажи и сервисная организация сбыта — ключ к успеху

Переход к сервисной модели бизнеса во многом зависит от портфеля продуктов. Например, в производстве машин и оборудования заключают договоры обслуживания на базе периода (времени) их эксплуатации или договоры отдаленного сервиса.

В таких отраслях с высокой зрелостью продукта, как машиностроение, существует большая конкуренция. Развивая послепродажное сервисное обслуживание и предлагая решения для потребителей, компании пытаются оторваться от конкурентов. И это возможно, если правильно выстроена сервисная модель. В этой отрасли предложения услуг и решений хорошо развиты.

Предложение услуг (сервис) прежде всего должно быть согласовано со стратегией предприятия. Для реализации стратегии необходимо адаптировать оргструктуру, организовать соответствующие процессы и запустить новое направление. Дело это непростое, и возможно поэтому, считают эксперты, бизнес продукта пока преобладает.

Развитие предложения услуг и специализированных решений для покупателей считается инновационными услугами и требует инновационного менеджмента. Примеры лучших практик из машиностроения и автомобильной промышленности (модель эксплуатации), а также из сферы высокотехнологичных отраслей (комплектная замена деталей) могут дать импульс для развития собственной модели.

Эксперты полагают, что в будущем предприятия станут развивать и заключать с потребителями договоры технического обслуживания и работать по модели эксплуатации. Речь идет о предоставлении потребителям комплексного решения в течение всего жизненного цикла продукта. Уже сегодня клиенты покупают не отдельные продукты или пакеты услуг, а переходят на комплексные решения — на часы работы (эксплуатации) прибора или агрегата либо целую организационную единицу (сервис по аутсорсингу).

В сервисном бизнесе и бизнесе решений без взгляда клиента не обойтись. Сервис, услуги развиваются при доскональном знании потребностей и ориентации процессов на клиента. Это главное условие развития взвешенного и хорошо продуманного портфеля услуг. А точное знание того, какой элемент в цепочке создания стоимости приносит больший доход, поможет постепенно развить дифференцированное предложение услуг.

Заниматься сервисными услугами в первую очередь предстоит сбытовым подразделениям компаний и организаций, работать которым приходится сегодня в непростых условиях. Рост индивидуальных требований клиентов, труднопрогнозируемое развитие спроса, неоптимальные внутренние процессы, интеграция различных каналов сбыта — все это требует от них более производительной и результативной работы, которую нужно еще организовать. Сервисным бизнесом также необходимо управлять целенаправленно и одновременно повышать удовлетворенность клиентов. Иными словами, нужно сделать продажи производительными, а сбыт — сервисной организацией, что предполагает конструктивное и эффективное взаимодействие с клиентами.

Успешный диалог с клиентом требует его гибкой организации, использования стандартизированных процессов и оптимальной технологической поддержки. При этом интегрированное предложение различных форм продаж и сервиса с учетом опыта клиента считается одним из важных факторов успеха.

Еще одно важное условие — успешный сбыт и маркетинг, в том числе стоимости услуг, иначе комплексные услуги не станут доходной бизнес-моделью.

Риски

Когда производитель продукта отходит от своего традиционного бизнеса и переходит к другому направлению — развитию предложения услуг и решений, для клиентов возникают определенные риски. Потребители требуют целостного подхода и целостных решений. И только тот, кто хорошо знает своих клиентов, может правильно сориентировать свой бизнес стратегически и формировать предложение и предоставлять нужные клиентам услуги.

Другой риск — нестандартизированные и неэффективные процессы оказания услуг. Кроме того, часто исторически сложившийся неоднородный и ориентированный на продуктовый бизнес ИТ-ландшафт также препятствует развитию бизнеса услуг и решений.

Этими рисками можно управлять. Организация успешного, а значит, эффективного сервиса должна строиться по определенной технологии управления этим процессом. Вначале ситуационный анализ на основе измерений и серьезных маркетинговых исследований, изучение зарубежного и отечественного опыта, лучших практик и предпосылок. Затем построение на этой основе выверенной и рассчитанной на базе различных альтернативных вариантов собственной модели с учетом лучших практик и реального контекста бизнеса. Наконец, реализация этой модели на практике с определением конкретных практических мер, раскрывающих вход-выход для каждого мероприятия, его воздействие и результаты. И конечно, контроллинг всех процессов и обратная связь с клиентами. А поскольку здесь действует множество внешних факторов, управлять этим процессом непросто.

Все составляющие приведенной технологии управления важны в равной мере. Если одна из них проработана недостаточно, проект обречен на неудачу. По признанию одного из представителей компании Volvo, неудачное развитие сервисного обслуживания автомобилей этой марки в России было связано с недостаточным вниманием к изучению реальной ситуации в этом бизнесе.

Покажем на практических примерах, как работает такая технология.

[Пример 1] Продуктовый бизнес — тормоз доходности в горной промышленности

В одном из концернов горной промышленности стратегия была построена на бизнесе продукта — производство и продажа по всему миру машин и оборудования для добычи и транспортировки полезных ископаемых.

Рынок полезных ископаемых организован регионально. Несколько крупных концернов мира делят между собой право разведки полезных ископаемых, а ежедневный бизнес рудников и карьерные места добычи, как правило, находятся в руках местных дочерних предприятий этих концернов. Они выступают предприятиями-поставщиками и представлены во всех странах для развития бизнеса на местах с контрактными лицами (партнерами).

Машины продавались хорошо, но доход от продаж не соответствовал количеству проданных машин. Когда это обнаружили, пригласили консультантов для поиска решения из сложившейся ситуации. Консультанты проанализировали ситуацию и проблему нашли быстро — основное внимание продавец сосредоточил на продажах своих машин. Сервисные услуги изредка предлагались, но активно их не продавали. В то время как новые машины продавали лучшие сотрудники сбыта, сервисный бизнес оставался в тени и его не торопились предлагать клиентам, купившим машины.

Незначительная прибыль вот уже несколько лет появлялась только от новых сделок по продаже машин. Производить машины становилось невыгодно. Однако выгодным и успешным оказался сервисный бизнес. Исследования показали, что более половины роста предприятий, производящих машины, за прошлые пять лет составлял бизнес по обслуживанию этих машин. Это означало, что обороты от сервиса машин и оборудования будут оказывать сильное влияние и на будущий рост прибыльности — еще до получения доходов от инноваций и появления новых групп клиентов. Дифференцированный подход к направлениям бизнеса и доходности от них (машины, сервис, инновации, группы клиентов, в том числе новые).

Для поиска выхода из сложившейся ситуации пригласили консультантов. Уже первый анализ выявил большой потенциал. Более подробный анализ и оценка эффективности производства и продаж машин однозначно показали, что на полученный при продаже машин 1 млн евро сервисные услуги возможны в размере 4 млн евро. Основание: область применения машин означает тяжелую работу в экстремальных условиях. Машины и приборы должны регулярно останавливаться и проходить техобслуживание, осматриваться, ремонтироваться либо проходить санацию. По сравнению с продажей машин затраты и издержки на этот сервис (ТО) незначительны, а доход высокий. Это соотношение (низкие затраты и высокий доход) в концерне долгое время не замечали, так как местные компании могли действовать самостоятельно и принимали решение об обслуживании машин, а централизованно (от концерна) деятельность по обслуживанию машин не учитывалась и не оценивалась, ее не регулировали и не управляли ею.

Цель проекта консалтинговой фирмы сформулировали следующим образом: концепция глобального сервиса клиентов без одновременного значительного ограничения самостоятельности региональных дочерних фирм. Каждое решение менеджмента, касающееся сервиса, должно быть инициировано сотрудниками на местах, иначе успешно эти решения не реализовать. На местах организовали практические тренинги, где сотрудники сбыта показали большое значение сервисных услуг и представили их.

Уже через некоторое время многие региональные филиалы реализовали концепцию и адаптировали большую часть глобальных преимуществ по обслуживанию машин. В результате обороты концерна в сервисе значительно увеличились. Уже за первый год оборот концерна в целом по вырос на 10%, а в течение всего проекта даже удвоился. Операционная прибыль (EBIT — прибыль до уплаты налогов и процентов) бизнеса по сервису машин и оборудования удвоилась по сравнению с началом сервисной инициативы и оказалась в четыре раза больше операционной прибыли продукта (см. диаграмму).

[Пример 2] Новый канал сбыта

На одном из предприятий, производящем большегрузные автомобили, при падении объемов продаж рассмотрели несколько возможных решений по выходу из сложившейся ситуации.

Решение 1. Выход на другие рынки с прежним автомобилем

Для реализации этого варианта производимый автомобиль нужно модернизировать в русле мировых тенденций, используя современные технологии и новые технические решения. Возможно, это будет электромобиль или гибридный автомобиль, который работает как на бензине, так и на электрическом аккумуляторе. Но если предприятие принимает такое решение, ему потребуются большие инвестиции, что сегодня практически невозможно.

Решение 2. Снижение издержек

Это традиционный путь, всегда актуальный и наиболее распространенный в отечественной практике. Экспресс-диагностика на основе SWOT-анализа и экспертный опрос специалистов предприятия показали направления, по которым необходимо работать. Они тоже весьма традиционны — уменьшение расходов на персонал и поиск дешевых источников сырья и комплектующих.

В кризисной ситуации, как правило, отсекаются все не связанные с основным бизнесом расходы. Оставляя только основной бизнес, все другое отдается на аутсорсинг, например неэффективное вспомогательное производство. При необходимости придется заниматься и этим. Но это тоже традиционные решения.

Решение 3. Повышение доходов

К решению повысить доходную часть подошли нетрадиционно. Сегодня можно продавать большегрузные автомобили, если пойти другим путем, реализовать подход, отличающийся от всех прежних.

Приглашенные специалисты-эксперты предложили бизнес-идею — кардинально изменить сложившуюся систему сбыта готовой продукции и предлагать не автомобиль, а услугу, которая заключена в этом автомобиле. Речь идет об услуге по перевозке грузов (полезных ископаемых) автомобилями большой грузоподъемности и продаже этой услугу на Африканском континенте. Автомобиль с услугой по перевозке предоставляется вместе с командой, которая его квалифицированно использует и обслуживает. В нее входят водитель, инженер по эксплуатации, техник по обслуживанию и контролю технического состояния автомобиля.

Проведенный специалистами-экспертами предварительный анализ решения по реализации данной бизнес-идеи показал возможность значительно повысить доходную часть (от 10 до 20% относительно того уровня дохода, который сложился на момент принятия данного решения) и выявил с различных точек зрения сильные и слабые стороны данного решения, приведенные в таблице.

Принятие столь нетрадиционного для предприятия решения открывает ему стратегические перспективы. Новое решение по сбыту требует и принципиально нового подхода к маркетингу и его организации.

Организационным решением этой бизнес-идеи может стать создание на Африканском континенте транспортно-экспедиционной компании, акционерами которой станут завод-производитель (5% акций), один из европейских банков (25%), а остальные акции могут быть распределены между менеджерами и другими заинтересованными участниками данного проекта.

Предприятие вносит в уставный капитал определенное количество автомобилей, а другие автомобили предлагает на условиях лизинга или договора купли-продажи.

Участники акционерного общества создают профессиональную команду менеджеров по транспортировке грузов. В эту компанию приглашаются опытные менеджеры-логисты с опытом работы в подобных структурах.

Такая транспортно-экспедиционная компания будет оказывать комплекс услуг по перевозке и экспедированию грузов, обслуживанию техники. Со временем при необходимости могут быть созданы локальные технические центры по обслуживанию таких большегрузных автомобилей.

[Пример 3] Рекордные сроки строительства

В мире неустанно совершенствуют управление и технологии и достигают мастерства в оптимизации оперативной деятельности и в управлении. В развитии технологий — конкурентное преимущество. Они помогают двигать вперед знания и инновации и строить будущее.

В Китае местная строительная компания в конце прошлого года построила 30-этажный отель за 15 дней (360 часов непрерывной работы), а незадолго до этого 15-этажный небоскреб меньше чем за шесть суток — рекордные сроки.

При строительстве отеля были использованы самые современные технологии и методы, которые не только гораздо быстрее, но и дешевле и экологичнее традиционного. Инновационный метод строительства в том, что модули, изготовленные на заводе, надевают на стальные конструкции. Технология строительства напоминает детский конструктор. Благодаря энергосберегающим технологиям была реализована шестикратная экономия материалов, пятикратная экономия энергии, 20-кратная экологичность. При этом здание стан ет потреблять в несколько раз меньше ресурсов, чем подобные сооружения, а воздух в отеле будет гораздо чище за счет использования высокотехнологичной системы очистки. Кроме того, конструкция гостиницы может выдержать землетрясения амплитудой до девяти баллов по шкале Рихтера. И во время работы не было ни одного инцидента и несчастного случая с рабочими.

Изучив мировой опыт и проведя серьезную аналитическую работу, была построена собственная модель строительства и успешно реализована на практике. При этом первый камень закладывается, когда виден весь путь до конечного результата.

SWOT- анализ бизнес-идеи

Сильные стороны

Слабые стороны

Экономический аспект

  • более полная загрузка производственных мощностей завода
  • возможности более полного использования всего модельного ряда автомобилей транспортно-экспедиционной компании
  • необходимость заключения договора на проведение полных информационных и консалтинговых услуг с фирмой, которая разработает развернутый бизнес-план (концепцию) создания деятельности транспортно-экспедиционной компании

Технический аспект

  • срок службы грузовиков увеличивается за счет постоянного контроля в ходе их эксплуатации инженерами завода
  • ценовая политика, в том числе конкурентов, на транспортные услуги

Социальный аспект

  • стабильный состав инженерно-технического персонала завода и возможное его увеличение, новые рабочие места для водителей (до 1000 рабочих мест)
  • профессиональная команда зарубежных менеджеров, занимающихся транспортными услугами


Риски

  • создаваемая транспортная компания страхует от всех возможных рисков будущей деятельности
  • повышение интенсивности подобных предложений (идей) со стороны зарубежных фирм
  • смена политического устройства в государствах, где будет создана транспортная компания

Возможности (перспективы)

  • наличие неохваченных сегментов рынка транспортных услуг (Африка, Южная Америка, Азия)
  • существование стабильного и растущего спроса на транспортные услуги
  • возможность и перспективы работы по такой схеме других предприятий, производящих сельскохозяйственную технику