1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 2849

Бизнес-модель — инструмент управления конкурентным преимуществом компании

При планировании роста компании обычно рассчитывают ресурсное обеспечение. Но редко кто из руководителей задумывается над факторами, генерирующими такой рост. А ведь именно они определяют конкурентоспособность продукта/услуги, которая пока лишь потенциал. Создать устойчивые конкурентное преимущество можно, построив и успешно реализовав бизнес-модель (БМ) компании. Как распознать такие факторы среди множества других внешних и внутренних и управлять ими? Как построить на них бизнес-модель для получения конкурентных преимуществ?

Современные технологии меняют бизнес и способ зарабатывания прибыли, вынуждают компании приспосабливать имеющиеся БМ или создавать новые, по-другому подходить к развитию.

Построить БМ — дело непростое

Топ-менеджеры многих компаний в разных отраслях уже с 2006 г. отдают приоритет развитию инновационных и динамичных БМ. Как показало международное исследование по изучению таких моделей в течение семи лет, проведенное подразделением корпорации IBM — Institute for Business Value (Институт бизнес-ценностей), семь из десяти предприятий занимаются различными инновациями, а 98% изменяют БМ частично. Эксперты советуют искать конкурентное преимущество в БМ и в будущем.

Изучив БМ компаний разных отраслей, исследователи пришли к выводу, что построить модель для получения и использования конкурентных преимуществ — искусство, которым владеют далеко не все менеджеры. Причина тому — изолированный подход. Успех или неуспех БМ существенно зависит от ее взаимодействия с БМ конкурентов. И если это не принимать в расчет, оценка сильных и слабых сторон бизнеса будет необъективной, решения неверными, а модель разрушится. Это и является основной причиной краха многих новых предприятий.

При таком подходе игнорируется и динамичный аспект БМ, которая должна развиваться и меняться. Она может зависеть от способа использования технологии.

БМ — комплекс управленческих решений

Менеджеры сходятся во мнении, что успешным можно быть, если знать, как функционирует БМ, но понимают ее по-разному.

Исследователи характеризуют БМ как определенную комбинацию управленческих решений (по закупкам, выбору местоположения, централизации или децентрализации функций, мерам по сбыту и маркетингу, мотивации и регулированию вознаграждения) и их последствий, влияющих на логику создания стоимости, которая также является частью БМ.

В качестве последствий принимаемых решений различают переменные и постоянные (долговременные). Они по-разному влияют на конкурентоспособность и эффективность бизнеса. Поэтому при построении БМ эксперты советуют оценивать последствия принимаемых решений. При этом главная роль отводится трем группам решений:

  • принципам и правилам ведения бизнеса;
  • решениям об инвестициях (куда или во что вкладывать);
  • решениям о распределении компетенции и полномочий в принятии первых двух групп решений.

Как планировать успех

Не все БМ функционируют одинаково хорошо. Но хорошие БМ имеют общие признаки — устойчивы, соответствуют целям предприятия, усиливают его конкурентные позиции. Между тем эти требования, на первый взгляд кажущиеся тривиальными, на практике не всегда учитываются. Чтобы выстоять на рынке, нужно создать устойчивое конкурентное преимущество и управлять им. Поэтому важно знать, как функционирует БМ.

В основе развития бизнеса, зарабатывания прибыли и ее использования лежит механизм обратной связи. Он может действовать в сторону ускорения или выравнивания, стабилизации, компенсации (положительный и отрицательный эффект обратной связи). Первый считается мотором роста. Второй действует как тормоз в автомобиле. Например, низкие издержки позволяют снижать цены, привлекать больше клиентов, а рост и эффект масштабов способен привести к еще более низким затратам. Раскрутить мотор роста можно и с высокими ценами и при низких затратах, но при соответствующем качестве предлагаемых услуг или продукта и принятии эффективных решений.

Самое важное в управлении ростом — найти главную динамичную связь основных факторов конкурентного преимущества, лежащую в основе механизма обратной связи. Например, между ростом и расширением мощностей (инвестициями) предприятия. Или такое сочетание цен, качества продукции (или услуги), дизайна и его постоянного наличия, которое приносило бы предприятию прибыль. Постоянное внимание к такому потенциалу — ключ к эффективному управлению, когда лучших результатов достигают не героическими усилиями, а небольшими, но целенаправленными действиями.

Экономический критерий сбалансированного роста и последствия эффективных решений — рост прибыли и рентабельности бизнеса. Причем прибыль должна расти быстрее, чем оборот (выручка) и издержки:

темпы роста прибыли > темпов роста выручки > темпов роста издержек/затрат.

Если же обороты и издержки растут быстрее прибыли, значит, имеются препятствия для роста. Он замедляется. Своевременно заметив это и устранив препятствия, возникающие, как правило, из-за насыщения рынка, неэффективной работы персонала, ситуацию можно исправить. В этом и состоит смысл управления.

Распознать внутренние взаимосвязи и факторы, управляющие ростом в конкретном бизнесе, очень сложно. Требуется много времени, чтобы изучить ситуацию. Кроме того, необходим другой подход к управлению. К тому же выявлять последствия процессов выравнивания сложнее, чем последствия процессов усиления, поскольку всегда кажется, что ничего не случилось. Поэтому самый сильный механизм управления многие руководители не используют.

Рассмотрим действие такого механизма на примере бизнес-модели двух авиакомпаний.

Секрет успешной БМ

Когда-то ирландская авиакомпания (Raynair) работала по классической модели первоклассного сервиса и использовала стандартные модели самолетов. Под влиянием конкуренции она была вынуждена изменить традиционное позиционирование на модель бизнеса на основе низких расходов и предложила клиентам полеты по принципам low cost — low fare (низкие расходы — низкие тарифы). По такой модели работают бюджетные авиакомпании.

Приняли решение продавать дешевые билеты, предлагать только один пассажирский экономкласс, летать на короткие расстояния и использовать небольшие пассажирские самолеты — модели «Боинга-737», не кормить пассажиров на борту, дополнительный сервис предоставлять за отдельную плату, перейти на спартанский офис. Такие решения привели к созданию БМ, позволившей предложить разумный уровень сервиса при низких издержках без радикального сокращения клиентов.

Последствия принятых решений были такими: большое количество пассажиров, низкие операционные переменные (операционные) издержки и низкие эксплуатационные и накладные расходы. Компания стала известной и заработала имидж дешевых полетов и агрессивной команды менеджеров. Через несколько лет она считалась крупнейшей авиакомпанией в Европе и второй — в мире.

Новая модель базировалась на двух принципиальных решениях — низких ценах и отсутствии бесплатных услуг, а к их долгосрочным (постоянным) последствиям отнесли имидж рыночных цен и низкие постоянные издержки, что соответствовало целям авиакомпании. Конкурентное преимущество строилось на базе низких цен и устойчивого уровня сервиса. Его правильное использование позволило оживить бизнес и добиться его подъема, не вызвав противостояния и препятствий со стороны команды.

Вновь созданная модель генерировала множество эффектов обратной связи, способствующих повышению прибыли. Все они вели через низкие издержки к низким ценам и к большему обороту и прибыли. При этом прибыль росла быстрее, чем оборот (выручка) и издержки. И пока этот механизм функционирует, конкурентное преимущество продолжает увеличиваться.

Прибыль направляли на поддержание соответствующего уровня сервиса и финансирование инвестиций во флот. Последние решения основывались на факторе высокой загрузки, что еще в большей мере влияло на рост прибыли и рентабельности.

Словно под воздействием кинетической энергии система сама себя усиливала, и такую систему сложно остановить. Но бизнес-модель — не перпетуум- мобиле. При развитии данной системы могут возникнуть границы роста, замедляющие его, и эффект будет противоположным. Если подобный механизм успеха останавливается, силы синергии разворачиваются в противоположном направлении и начинают вредить конкурентной позиции. Так произошло в другой авиакомпании.

БМ та же, результат иной

В американской авиакомпании People Express аналогичная бюджетная бизнес-модель имела другие последствия. Первоначально было принято решение при низких ценах обеспечить клиентов одинаковым уровнем и качеством сервиса — факторы конкурентного преимущества компании.

В течение четырех лет работы с низкими тарифами спрос на полеты увеличился в два раза, объемы продаж — в четыре. При этом курс акций компании вырос с 8,5 долл. с момента основания компании до 22 долл. Это способствовало высокой производительности персонала, который работал с воодушевлением.

Со временем компания перестала поддерживать качество сервиса на первоначально высоком уровне, и он постепенно снизился. Причина заключалась в следующем.

В целях экономии издержек в компанию приглашали временных работников, составлявших одну треть команды, а не специально подготовленный персонал. По мнению руководства, люди должны работать как можно больше, чтобы чувствовать себя востребованными и больше зарабатывать. При росте пассажиропотоков персонал перерабатывал, времени на обучение не хватало. Несмотря на то что дополнительный персонал привлекали по мере роста числа пассажиров, справиться с большим пассажиропотоком не удалось. Первоначальное дружелюбие и эффективность команды снижались, начали поступать жалобы на сервис.

Стали возникать другие сбои, например задержки при резервировании билетов, регистрации пассажиров, выдаче багажа. Тем не менее клиенты продолжали пользоваться услугами данной авиакомпании. Для них важнее были низкие цены, а уровень сервиса вторичен.

Пока ухудшение внешне не проявилось, казалось, что все по-прежнему хорошо и снижение уровня сервиса пройдет безнаказанно. Объемы продаж увеличивались, но только благодаря низким ценам. И хотя обороты (доходы) компании росли, прибыль увеличивалась более медленными темпами. Но на это никто не обращал внимания.

Признаки ухудшения вскоре проявились в виде симптомов — упал курс акций, что повлияло на сокращение доходов персонала и, как следствие, ухудшение морального климата в компании (снижение качества обслуживания) и сервиса (работали спустя рукава). Постепенно и клиенты стали уходить к другим авиаперевозчикам.

Поскольку рост пассажиропотока не сопровождался соответствующим ростом сервиса клиентов и обучением сотрудников, рост оборотов стал замедляться. Одна из причин — хронический недостаток квалифицированного и мотивированного персонала и отсутствие системы сервиса пассажиров, включающей подготовку персонала, опыт и установку на производительную работу, а также организационную инфраструктуру. Потенциал второго конкурентного преимущества — развитие сервиса пассажиров не создавали и не развивали.

По сути, компания сама ограничила собственный рост недостаточными инвестициями в качество сервиса, обучение персонала, что привело к снижению его эффективности. Подобные ситуации не редкость на сервисных предприятиях, такова их судьба.

Качество обслуживания снизилось. Его своевременно не использовали как фактор роста. Цены остались единственным конкурентным фактором, и компания стала уязвимой. Но этому не уделили должного внимания, поскольку руководство не придавало значения качеству обслуживания и действовало иначе.

Главным фактором роста посчитали инвестиции в расширение парка самолетов. Именно на эти цели решили направлять полученную прибыль. Но такое решение было необоснованным — не учли фактор загрузки кресел. Эксплуатационные расходы увеличивались.

Компания пыталась стимулировать рост агрессивным расширением парка и маршрутов, а стандарты обслуживания просто проигнорировали. Как следствие — ухудшилась репутация компании. Вскоре она оказалась неконкурентоспособной, а в народе ее переименовали с People Express на People Distress.

Кроме того, руководство было непоследовательно в своих решениях. Увеличили количество сервисного персонала, но систему управления персоналом и организационную инфраструктуру не создали.

Обоснованное решение в данной ситуации должно было быть другим. Следовало создать систему и условия повышения и поддержания уровня качества сервиса клиентов, в том числе стандарты качества обслуживания. Стратегией компании должно было стать использование и развитие уникального конкурентного преимущества, на котором основывается БМ.

Предпосылки долгосрочного успеха у компании имелись: уникальная позиция продукт/издержки и недосягаемость для конкурентов. Если бы руководству удалось соединить высокое качество сервиса с низкими ценами на долгосрочный период, позиции компании не ослабли бы.

Альтернативные решения

История авиакомпании послужила основой создания бизнес-кейса для обучения менеджеров в одной из школ бизнеса. В ходе изучения ситуации моделировали и предлагали различные альтернативные сценарии развития компании. Но когда увидели главную причину — динамику роста и недостаточное инвестирование в сервис клиентов, обратились к стратегиям, балансирующим рост продаж (оборота) и прибыли, и предложили принципиальное решение, направленное на развитие конкурентного преимущества компании и его потенциала — сохранить качество сервиса и расширить его мощности в соответствии с количеством пассажиров.

Для реализации решения предложили два способа:

  • ввести небольшое ограничение роста спроса путем повышения цен на 25% (при этом цены компании оставались на треть ниже средних цен перевозок отрасли);
  • сохранить определенный стандарт сервиса.

Такие решения имеют долгосрочный эффект и связаны с изменением прежней стратегии — стратегии инвестиций в парк самолетов и разработку новых маршрутов. Высокий стандарт сервиса гарантирует конкурентное преимущество — качество сервиса. Повышение цен несколько замедляет рост спроса и увеличивает прибыль, которую нужно инвестировать в качество сервиса, чтобы его поддерживать.

Повышение цен в свою очередь дает широкие возможности для предоставления скидок, что способно привести к фактическому снижению цен и привлечению дополнительных пассажиров.

БМ — стратегия — тактика

Рассмотренные примеры показывают взаимосвязи между стратегией, БМ и тактикой. БМ связана с логикой предприятия — как оно функционирует и создает стоимость для всех участников бизнеса на одном рынке с конкурентами. Стратегия включает в себя намерение и конкретный план конкретных действий для создания уникальной конкурентной позиции и утверждения на рынке. И для этого нужны обоснованные управленческие решения и стратегические компетенции реализации БМ.

Если БМ есть у каждого предприятия (решения, их последствия и способ зарабатывания прибыли), то стратегию имеют не все. БМ условно можно представить как автомобиль. Его различные конструкции функционируют по-разному и имеют различные преимущества для водителей. Стратегия — конструкция автомобиля, а тактика — его эксплуатация и применение.

Цель стратегии — создать конкурентное преимущество — характерную комбинацию ресурсов, возникающую через механизм роста. Поэтому БМ нужно строить на таком механизме. Конкурентоспособность компании состоит в умении развивать стратегию, тактику и создавать инновационные БМ.