Одним из наиболее эффективных способов повышения доходности бизнеса является адекватная политика управления персоналом. Можно сколь угодно долго и много инвестировать в модернизацию бизнеса, но эффект от новаций проявится лишь в том случае, если персонал, создающий продукт, будет работать эффективно. Это возможно только тогда, когда условия и оплату труда работники считают справедливыми.
Попытки ввести мотивирующую оценку труда предпринимались еще в советское время. В конце 1970‑х — начале 1980-х гг. в качестве мотивирующего показателя в СССР предлагалась система коэффициентов трудового участия (КТУ). Она не являлась оригинальной или социалистической по сути и была изобретена в шведской корпорации SKF. За 13 лет существования компании (1907—1920 гг.) число сотрудников возросло в сто с лишним раз, а количество заводов — с 1 до 12. Такие темпы роста требовали внедрения новых методик менеджмента вообще и методик мотивации рабочего персонала в частности. Молодой и амбициозный инженер Свен Вингвист, стремясь сделать компанию SKF передовой во всех отношениях, внедрял новейшие технологии и в области промышленного производства и менеджмента. Так, поиски увеличения эффективности труда рабочих привели его к пониманию, что мотивация не одного рабочего, а сразу небольшого коллектива трудящихся, занятых выполнением одного этапа работы (бригады) существенно эффективнее. Итогом раздумий и экспериментов стало изобретение КТУ, которое компания внедрила в 1926 г. на своем новом заводе по производству автомобилей «вольво».
Поиск точки равновесия
В начале своего пути в СССР система КТУ работала в том числе в открытую: коэффициенты выставлялись работниками на открытых собраниях и служили базой распределения премии по итогам работы за квартал или год. Несмотря на существенную долю субъективности, КТУ успешно решали задачи мотивации персонала в связи с открытостью их начисления и, следовательно, с точки зрения работников были достаточно справедливыми.
Когда на смену плановой экономике после бурных 1990-х гг. пришла почти рыночная, вопросы мотивации приобрели важнейший характер: грамотная мотивация повышала эффективность производства на том же оборудовании в разы, при этом не требуя инвестиций. Менеджмент предприятий упорно искал точку равновесия интересов всех участников бизнес-процессов: от уборщицы до директора. Естественно, поиски велись в рамках западных теорий, разработанных именно для повышения эффективности работы персонала. Одной из таких теорий была предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом «сбалансированная система показателей» (ССП, BSC) — метод нахождения точки равновесия или баланса интересов работников, менеджеров, клиентов и собственников.
Ключевым этапом разработки ССП является построение так называемой стратегической карты, целевыми показателями которой служат ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator, KPI).
обратите внимание
Мотивирующий эффект KPI связан с тем, что работник заранее знает, каких результатов должен достичь и какое вознаграждение при этом получит. Важно, чтобы KPI отвечали вопросам справедливого вознаграждения за труд. Поскольку руководители старой закалки повсеместно применяли КТУ и прекрасно знали его эффективность, последовало широкое внедрение KPI.
Так как в финансовом менеджменте преобладали представители советской школы учета, в качестве KPI зачастую выбирались натуральные показатели: объемы добычи, произведенного продукта, оказанных услуг. Они несли в себе все недостатки плановой экономики, поскольку при введении этих показателей не учитывались ни возможность их контроля работниками, ни адекватность производственному потенциалу (сказалась привычка планировать результат от достигнутого), ни пригодность для управленческого учета.
Последствия практического внедрения KPI разделили менеджеров на два противоборствующих лагеря. Сторонники метода на конкретных примерах доказывали эффективность персонала с помощью KPI. Противники, основываясь на тех же самых показателях, — их абсолютную нерезультативность. Чтобы разобраться в причинах столь различных оценок, рассмотрим примеры применения KPI в добывающей промышленности и возможности их корректировки для эффективного использования.
Нюансы отрасли
В добывающей отрасли существуют два KPI для оценки труда работников, непосредственно связанных с добычей полезных ископаемых: объем добытого полезного ископаемого и прирост добычи полезного ископаемого. Рассмотрим случай, когда эти KPI работают, а когда нет.
На добывающем предприятии, где в извлекаемом минералосодержащем сырье доля полезных ископаемых колеблется в пределах 10%, а отклонения в стоимости общего количества ископаемого, содержащегося в сырье, невелики, KPI «объем добытого полезного ископаемого» скорее всего будет работать, поскольку отношение объема добытого сырья к количеству содержащегося в нем полезного ископаемого остается практически неизменным как для разных бригад, так и для разных участков карьера.
К таким добывающим предприятиям относятся разрабатываемые открытым способом угли, карьеры по добыче железной руды, а также полиметаллических и цветных руд и т.д. Работники карьеров работают на общий котел — доля добытого полезного ископаемого определяется только на горно-обогатительном комбинате (ГОК), а разница суммарного содержания полезного ископаемого зависит только от общего объема добытого бригадой сырья. Для данных видов добывающих производств указанные выше KPI могут служить хорошей базой распределения косвенных производственных затрат, поскольку их уровень имеет отношение к общему объему добытого и доставленного на ГОК сырья.
Иная ситуация складывается в тех добывающих отраслях, где доля полезных ископаемых различается от участка к участку в разы, а отклонения в стоимости общего количества ископаемого, содержащегося в сырье, весьма существенна. Примерами таких производств являются добыча нефти и драгоценных металлов (в том случае, если добыча драгметалла является основным видом деятельности предприятия, а не попутным извлечением драгметалла из состава полиметаллических руд (как, например, в Норильске)) — золота, платины, палладия, серебра и т.д. На таких предприятиях указанные выше KPI работать не будут.
А и Б сидели на трубе: противоречия мотивации по труду и результату
Почему данные KPI не способны оказать мотивационное действие на работников предприятия нефтедобывающей отрасли? Попробуем разобраться.
В качестве примера рассмотрим две бригады нефтяников, работающих по вахтовому методу на одном и том же месторождении: бригаду А и бригаду Б. Условия труда у них одинаковые: места добычи нефти находятся на расстоянии двух-трех километров друг от друга, поэтому климатические условия одинаковые. Условия отдыха также одни и те же — у всех НГДУ (нефтегазодобывающие управления) бытовки, спецодежда, инвентарь одного образца. Поскольку оборудование тоже одинаковое, то и добыча скважинной жидкости у обеих бригад примерно на одном уровне. Разница одна: у бригады А обводненность пласта (то есть содержание пластовой воды в составе скважинной жидкости) 90%, а у бригады Б — 75%.
Что будет мотивировать KPI в данном случае? Поскольку содержание нефти в скважинной жидкости у бригады А составляет 10%, а у бригады Б — 25%, то при примерно одинаковом дебите скважины отношение объемов добытой нефти составит 1:2,5, следовательно, размер вознаграждения у бригады Б — 250% от вознаграждения бригады А. Еще раз повторим: условия труда и отдыха у бригад одинаковые, усилия по добыче нефти тоже, а вознаграждение различается в 2,5 раза!
Очевидно, такой KPI будет восприниматься персоналом, обслуживающим скважины, как несправедливый, что нарушает его главный мотивирующий признак — персонал должен воспринимать данный коэффициент как справедливую оценку своей работы. В результате начнется деление скважин на «плохие» и «хорошие». На плечи бригадира рабочие взвалят требование выбивать у начальства «хорошие» скважины, а работа на «плохих» будет оцениваться как наказание, причем незаслуженное.
Естественно, в этих условиях усилия персонала будут направлены не на повышение эффективности труда, а на поиски бригады с сильным бригадиром, умеющим обеспечить «хорошие» скважины. Конфликты между членами бригады и бригадиром, членами разных бригад, бригадирами и менеджментом добывающих управлений гарантированы, а это не способствует росту производительности труда.
Теперь рассмотрим предприятие, занимающееся добычей драгметалла, например золота. Снова проанализируем две бригады (А и Б), работающие на одном месторождении. В данном случае в отличие от нефтедобывающего предприятия содержание полезного ископаемого в минералосодержащем сырье стабильно, но KPI не будет работать по другой причине. Дело в том, что содержание золота в золотоносных песках настолько отличается на разных участках месторождения, а разница в стоимости извлеченного золота так велика, что премиальные могут различаться в разы не только от бригады к бригаде, но и в одной бригаде от месяца к месяцу. Естественно, оценка работы, постоянно меняющаяся в пространстве и времени и не контролируемая самими работниками, не может представляться им справедливой.
обратите внимание
Итак, ключевая причина несовершенства, казалось бы, эффективного KPI — неконтролируемость: и нефтяники, и золотодобытчики не могут контролировать уровень добычи извлекаемого полезного ископаемого, поскольку он зависит от внешних факторов (обводненности пласта, содержания золота в золотоносных песках и т.д.).
Таким образом, одни и те же показатели могут оказывать как мотивирующее, так и демотивирующее воздействие на персонал в зависимости от того, контролируется ли уровень добываемого полезного ископаемого работниками или зависит от внешних факторов.
Кроме того, у этих показателей есть еще один существенный минус — при их применении как базы распределения косвенных затрат возникают существенные ошибки, искажающие общую картину эффективности конкретной скважины или прииска. Действительно, если взглянуть на примеры, видно, что косвенные затраты при базе распределения «количество добытой нефти» распределяются между бригадами в соотношении 1:2,5, в то время как соотносятся они с точностью до наоборот: утилизация балласта (воды, содержащейся в скважинной жидкости) увеличивает косвенные расходы. Что касается примера с золотодобывающим предприятием, то при такой базе распределения косвенных затрат один и тот же прииск будет менять эффективность от одного отчетного периода к другому, причем эти изменения не будут связаны с истинной эффективностью как работающего на нем персонала, так и прииска как актива компании.
«Вылеченные» KPI
Приведенные выше соображения заставляют искать новые KPI, лишенные недостатков существующих. На наш взгляд, в рассмотренных примерах таковыми могут выступить следующие коэффициенты: объем добычи минералосодержащего сырья и прирост добычи минералосодержащего сырья. Причем объем минералосодержащего сырья расчитывается непосредственно перед его первичной обработкой. Для нефтяников — на устье скважины, для добытчиков золота (или других драгметаллов) — у приемного бункера промывочного прибора.
На первый взгляд новые KPI практически не отличаются от предыдущих, между тем различия принципиальны:
- новые коэффициенты характеризуют факторы, подконтрольные работающему персоналу (лучше работаешь — больше минералосодержащего сырья получаешь);
- они могут служить базой распределения косвенных затрат, существенно меньше искажая (или искажая в рамках общей ошибки «котлового» учета косвенных затрат) по сравнению с предыдущими KPI реальную эффективность скважин или приисков;
- новые KPI прозрачны и понятны работникам, следовательно, с их точки зрения, справедливы.
На эти доводы могут последовать возражения: мол, некоторые добывающие компании с успехом использовали данные ключевые показатели эффективности и ничего нового в них нет. Так, в нефтяной компании «ЮКОС» использовалась практика покупки скважинной жидкости на устье скважины, то есть компания покупала у добывающих дочерних компаний не нефть, а скважинную жидкость, причем сразу после ее извлечения из недр.
На первый взгляд это прямое применение вышеуказанного показателя (покупается минералосодержащее сырье, а не само полезное ископаемое), но это только кажется. Компания использовала покупку скважинной жидкости не в целях мотивации персонала — хеджировались риски по конфискации добытой нефти в счет долгов, накопленных предыдущими собственниками нефтедобывающих компаний. После покупки компанией нескольких добывающих предприятий последовал ряд судебных процессов, рассматривавших иски кредиторов к этим предприятиям. В качестве меры погашения задолженности кредиторы получили разрешение суда на возможную конфискацию добытой нефти.
Покупая скважинную жидкость, холдинг тем самым предотвращал возможность ареста нефти, поскольку от скважины до резервуара с готовой продукцией — нефтью — собственником черного золота становилось не добывающее предприятие, а НК «ЮКОС». Для холдинга возможность погашать задолженность не нефтью, а средствами, вырученными от ее продажи, была выгодна: только вывоз черного золота в европейскую часть России увеличивал ее стоимость почти вдвое, без учета затрат на транспортировку. Кроме того, на отсутствие мотивации при закупке скважинной жидкости указывает и тот факт, что от этой практики холдинг отказался сразу после погашения задолженностей добывающих «дочек». Поэтому предлагаемый ключевой показатель эффективности действительно «вылеченный».
Вернемся к анализу предложенного ключевого показателя эффективности. При его внедрении появляются новые подводные камни, о которые легко разбить корабль бизнеса. Первый из этих подводных камней — уровень вознаграждения за добытое минералосодержащее сырье.
Действительно, при оплате добытого полезного ископаемого можно опираться на уровень цен в регионе добычи, но как оценивать то, что на рынке не присутствует — минералосодержащее сырье? Такая оценка не может существовать в принципе, поскольку ее появление породило бы бесконечное множество цен: у каждого объекта добычи свои характеристики по содержанию в сырье полезного ископаемого, поэтому цены пришлось бы вводить для каждого объекта и корректировать ежемесячно. Очевидно, что для оплаты вознаграждения следует разработать иной способ оценки, но он должен быть справедливым как с точки зрения работников добывающего предприятия, так и с точки зрения предприятия в целом, поскольку прямо влияет на его прибыль.
обратите внимание
При выплате вознаграждения не за добытое полезное ископаемое, а за сырье, его включающее, необходимо учитывать как возможность недоплаты (полезного ископаемого окажется больше), так и переплаты (полезного ископаемого в итоге будет меньше). Оба риска следует рассматривать отдельно, поскольку переплата неустранима (по крайней мере приведет к негативной реакции персонала), а недоплата легко исправляется.
Почему риск переплаты, на наш взгляд, неустраним? Дело в том, что представить механизм возврата денежных средств, перечисленных предприятию и выданных работникам, не представляется возможным. А выплаченные страховые взносы (бывший единый социальный налог)? А начисленные и выплаченные отпускные? Можно, конечно, корректировать переплату в следующем месяце, но как быть с уволившимися работниками? Одним словом, ясного и четкого механизма исправления риска переплаты вознаграждения не существует. Следовательно, остается только риск недоплаты.
С этим риском существенно легче. Недоплаченные суммы можно легко выплатить предприятию после реализации полезного ископаемого. Однако возникает еще один вопрос: кто будет оплачивать переработку минералосодержащего сырья до конечного продукта?
В этой связи оплату вознаграждения за добытое сырье следует разбить на три этапа. На первом выплачивается вознаграждение только за добытое сырье. Для расчета уровня вознаграждения следует использовать статистическую обработку исторических данных о содержании полезного ископаемого в минералосодержащем сырье объектов добычи. За средний уровень следует принять средневзвешенное количество полезного ископаемого по всему прииску или группе скважин по добыче нефти.
Средневзвешенное отклонение следует рассчитывать из следующих соображений: дебит каждой скважины различный, а наличие на одном узле добычи более «богатых» скважин, а на другом — более «бедных» приведет к искажению среднего содержания полезного ископаемого.
После расчета средневзвешенного количества полезного ископаемого рассчитываются стандартные статистические параметры этих исторических данных: медиана содержания полезного ископаемого, его среднеквадратичное отклонение, дисперсия и т.д. Таким образом, уровень вознаграждения за добытое сырье рассчитывается следующим образом:
вознаграждение первичное =
объем добытого минералосодержащего сырья ×
медиана содержания полезного ископаемого в данном сырье ×
цена полезного ископаемого в регионе добычи.
На данном этапе формируются уровень и размер премиальных персонала, непосредственно участвующего в добыче полезного ископаемого.
На втором этапе оплачивается труд по первичной обработке сырья, принятой в данной добывающей промышленности. Для нефтяников, например, это оплата работы на установке по предварительному сбросу воды, а затем на станции по доводке нефти до значений ГОСТа. Для добытчиков драгметаллов — работы по извлечению металлов из песков на промывочных приборах и т.п. Оплата производится по стандартным нормам и не отличается от оплаты при использовании предыдущих KPI.
Третий этап. После определения объема полезного ископаемого и его реализации в соответствии с установленным законом порядком добывающее предприятие (или его обособленное подразделение) получает недовыплаченное вознаграждение за добытое полезное ископаемое. Объем вознаграждения рассчитывается так:
объем конечного вознаграждения =
(объем добытого полезного ископаемого × цена полезного ископаемого в регионе добычи) – вознаграждение первичное – вознаграждение за первичную обработку минералосодержащего сырья.
Таким образом, риск недоплаты вознаграждения корректируется. Добывающее предприятие получает вознаграждение за свой продукт в полном объеме, но вознаграждение работникам предприятия выплачивается в иной пропорции, чем при старом KPI.
От одного KPI к комплексной системе мотивации
В заключение отметим, что одним KPI, пусть даже эффективным, невозможно охарактеризовать все аспекты бизнес-процессов. Следовательно, невозможно создать инструмент, достаточный для мотивации персонала. Для эффективной мотивации необходимо проанализировать текущие бизнес-процессы и для каждой их грани разработать свой ключевой показатель.
Данный тезис иллюстрирует пример предложенного ключевого показателя эффективности. Действительно, внедряя его, мы мотивировали персонал добывающего предприятия на большое извлечение минералосодержащего сырья.
Однако доходность любого бизнеса, как известно, зависит не столько от реализации продукции, сколько от уровня затрат по производству (в данном случае — добыче) продукта. Стимулируя добычу, мы не стимулировали уровень затрат — корень создания конкурентного преимущества и повышения эффективности любого бизнеса. А что мешает персоналу при данном KPI хищнически эксплуатировать оборудование, снижая его рабочий период, или применять способы добычи, снижающие эффективность объекта — скважины или прииска? К сожалению, ничего. Поэтому к приведенному KPI следует присовокупить еще один — мотивирующий персонал на бережное отношение к оборудованию, а также к прииску (или району нефтедобычи).
Иногда поиски эффективной мотивации работников приводят к созданию не просто комбинированного KPI, а симбиоза KPI и категоризации работников. Это называется «системой грейдов» (от англ. grade — уровень).
Суть системы в том, что все работники компании делятся на группы должностей и специальностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании, то есть близких по уровню требований к функционалу, компетенции, опыту и ответственности. Не остались такие системы без внимания и флагманов российской добывающей промышленности. Так, в «Газпром нефти» в 2006 г. начала разрабатываться (а с середины 2008 г. — внедряться) комплексная система показателей мотивации труда на основе грейдов. Менеджерские грейды определялись по таким универсальным критериям, как профессиональные навыки, знание особенностей компании и бизнеса, социальная компетентность, интеллектуальная емкость, уровень сложности труда, самостоятельность в принятии решений, масштаб и характер влияния.
Грейды производственных специальностей определялись в большей степени по таким критериям, как профессиональные навыки, квалификация и уровень сложности труда. Кроме этих универсальных критериев в грейды производственных специальностей включались показатели, характеризующие соблюдение технологической дисциплины в каждом стандартном элементе процесса добычи нефти. Напомним, что к этим элементам относятся: подъем скважинной жидкости, ее предварительный сбор, предварительная очистка нефти от пластовой воды на УПСВ, транспортировка неочищенной нефти, ее комплексная подготовка, сдача в систему «Транснефть». Кроме того, в данный перечень элементов вошел и такой показатель, как уровень соблюдения природоохранных норм при добыче, транспортировке и предварительной переработке нефти.
В результате вся иерархическая структура «Газпром нефти» была разделена на 23 грейда. Внутри каждого существовали минимальный и максимальный уровни оплаты, премий и социального пакета. При достижении плановых показателей работник получает максимальный уровень зарплаты, премий и социального пакета, относящегося к данному грейду. При невыполнении нормативных показателей работник штрафуется и уровень денежного вознаграждения и соцпакета снижается, но не ниже минимума, рассчитанного для данного грейда.
Самым интересным в системе грейдов «Газпром нефти» является то, что выполнение работником компании нормативных требований сказывается на уровне не только зарплаты и премий, но и его социального пакета. Если учесть, что уровень выплат по соцпакету на одного сотрудника компании в 2008 г. достиг 32 000 руб., а в 2009 г. — 36 000 руб., становится понятен мотивационный эффект от включения соцпакета в грейд.
После деления всей иерархии «Газпром нефти» на грейды состоялся плановый пересмотр заработной платы, премий и состава социального пакета. После пересмотра эти показатели прикреплялись не к должности, специальности или квалификации, а к грейду.
Распространение системы грейдов на дочерние общества началось в компании с ряда пилотных проектов, стартовавших в 1-м полугодии 2008 г., и продолжалось и в 2009—2010 гг.
обратите внимание
Наиболее действенным ключевым показателем эффективности, на наш взгляд, стал бы симбиоз из нескольких KPI, каждый из которых характеризовал бы свою грань бизнес-процесса, синтетический или комбинированный ключевой показатель эффективности. В этот KPI другие ключевые показатели вошли с разным весом, и именно вес показателя учитывал бы вклад этой грани в итоговый результат. Подчеркнем, что не следует противопоставлять систему грейдов KPI, поскольку грейд — это категоризация работников компании, а KPI — оценочные показатели. Поэтому хорошая категоризация работников не будет исправлена плохими KPI, и наоборот.
В любом случае менеджеру необходимо понимать, как формируются ключевые показатели, их мотивирующее воздействие и эффективность. Нельзя, открыв справочник по KPI, наугад выбрать показатель, пусть даже относящийся к «своей» отрасли — в несовершенстве такого подхода вы убедились.