1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1458

Точка перехода на новый этап развития

Сложившаяся на многих предприятиях ситуация — падение продаж, доходов и увеличение в связи с этим расходов, изношенное оборудование, трудности с денежными средствами — иногда кажется тупиковой. Выходить из нее сложно, поскольку все изменилось и прежние методы и подходы не срабатывают. Понять происходящее и найти альтернативы можно. Надо изучить ситуацию на каждом предприятии в контексте изменений в обществе и экономике.

Развитие происходит по одним и тем же законам. Обычно это эволюционный путь через преодоление или снятие ограничений, возникающих при взаимодействии созидающих и разрушающих сил и приводящих к негативным последствиям. Условно можно обозначить три этапа развития мировой экономики.

1. Ремесленное производство и ремесленная форма организации труда, когда труд и капитал не разделены, производство персонифицированное. На определенном этапе финансовые ресурсы оказываются ограниченными. С появлением теории ссудного процента, банков и системы заимствования деньги перестают быть ограничением, что способствует быстрому развитию промышленности на качественно новой основе.

2. Индустриальная форма организации экономики, или капитализм, продолжавшийся до сегодняшнего кризиса.

Постепенно на базе прогрессивного процесса отделения труда от капитала была выстроена механическая система, которая в дальнейшем стала неуправляемой. Внутри ее огромное количество неэффективных бизнесов, когда результат и продукт не имеют значения, важны лишь капитализация и прибыль, получение денег. Ради зарабатывания прибылей промышленность беспощадно эксплуатирует ресурсы, а по сути безжалостно истребляет их.

Массовое производство и массовое удовлетворение потребностей не могут работать на конкретного потребителя. Неизбежны перепроизводство и перевод ресурсов. Мы интенсивно развивались за счет привлечения дополнительных ресурсов, подобно гусенице, перерабатывающей большую растительную биомассу. Неэффективные процессы — следствие перевода ресурсов. Сегодня мы живем в мире неэффективностей. Потери идут в отходы, захламляются города. В них становится небезопасно жить. Промышленное производство тоже экологически небезопасно, а природные ресурсы — естественное ограничение дальнейшего развития.

На крупных промышленных предприятиях разделение труда породило машинизированный, механический труд, что отделило работника от ответственности за качество работы, конечный продукт. Внутреннюю связь с заводом, продуктом, работой заменили на внешнюю — деньги — компенсация.

Самое главное в существующей системе — неэффективная инфраструктура. Базовая отрасль — машиностроение давно не развивается. Уже сейчас наблюдается процесс деградации производственной инфраструктуры и спад в инновационном секторе. И пока внятной стратегии развития нет.

Процессы настоящие и будущие представляют собой процессы трансформации крупного промышленного производства, или капитализма, и отражают переход к третьему периоду.

3. Реальное постиндустриальное или новое индустриальное общество и другое производство. Не случайно ключевое слово сегодня — трансформация, изменения. Меняется все: природа, климат, общество, поведение людей, их приоритеты, потребности. Периоды трансформации всегда болезненны, поэтому мир упорно сопротивляется и пытается сохранить отжившие структуры и схемы работы.

Неэффективность

Неэффективность многих промышленных предприятий проявляется в неэффективных бизнес-процессах и локализуется в определенных точках неэффективности.

За последние три года можно проследить практически одни и те же негативные тенденции. Снижаются продажи, себестоимость реализации (прямые затраты на продукт) достигла 80—99% выручки в зависимости от отрасли промышленности. Выручка от продаж в 2009 г. сократилась почти в два раза. Причем она снижается в большей мере, чем затраты. В результате падает отдача от средств, вложенных в прямые затраты (сырье, материалы, электро- и теплоэнергия, заработная плата), предприятия работают вхолостую. С одной стороны, это следствие падения спроса на рынках, с другой — снижение конкурентоспособности продукции, производства, технологий. Работа на рынках продаж ведется на грани риска, без «подушки безопасности», на ряде предприятий возникают убытки от основной деятельности.

Падение прибыли и убытки в основном бизнесе пытаются компенсировать финансовыми операциями. Когда с денежными средствами ситуация неблагоприятная, изымают часть средств из основного бизнеса, закупают краткосрочные финансовые активы и продают их. Иногда, например, при закупке лома черных и цветных металлов или полуфабрикатов металлургического производства это единственная возможность контролировать уровень цен сходного сырья, материалов и полуфабрикатов.

Такова тенденция снижения доли прибыли от основной деятельности (на ряде предприятий она ниже 50% всей прибыли) и роста прибыли от финансовой деятельности.

Получение доходов от финансовой деятельности сглаживает убытки или низкие доходы от основного бизнеса, и результаты представляются в целом как позитивные. Тем самым проблему не решают, а загоняют внутрь.

Падение оборотов (продаж) ведет к замедлению движения денежных средств, они оседают в запасах сырья и материалов на складах, дебиторской задолженности, подобно холестериновым бляшкам на стенках сосудов. Возникают перебои с денежными средствами, не хватает оборотных средств. Разрыв между потребностью в средствах и их наличием увеличивается, поскольку решения о продажах готовой продукции и закупках сырья и материалов принимаются несогласованно. И хотя составляются бюджеты и разрабатываются системы бюджетирования, управление денежными средствами также оказывается неэффективным.

Центральным звеном в цепи падения эффективности является неэффективная программа производства и сбыта с точки зрения потребностей рынка и доходности для предприятия. Возникает цепочка неэффективностей в сбыте и закупках, постепенно формируется неэффективная экономика — нерациональная структура доходов и затрат и, как следствие, неэффективное управление финансами. Такая цикличность характерна практически для всех предприятий.

Внешние причины

Неэффективность вызвана массовым производством. Прерывается связь производителя с потребителем, появляются посредники, перекупщики, что приводит к дисбалансу предложения и спроса. В такой системе зарабатывает не производитель, а посредник. Неэффективность оплачивает потребитель.

Сбыт продукции через дилеров освобождает службу сбыта от необходимости отслеживать динамику изменений на рынках и понимать его тенденции, в том числе по клиентам — потребителям продукции, что неизбежно ведет к снижению качества продукции в производстве и падению цены продаж. Сегодня неэффективность такой неестественно раздутой системы никто не может и не будет оплачивать. Пузырь будет сдуваться за счет ухода от неэффективности. И на первое место выйдет конечный потребитель. Для бизнеса это означает остановить неэффективные процессы, изменить систему сбыта — работать напрямую с потребителем. Производить только то, что закажут. Отпадет и необходимость в многообразии продуктов. Решение этого вопроса во введении регламентов и унификации продуктов.

Внутренние причины

Назовем три основные взаимо­связанные причины.

Первая — неэффективное взаимодействие предприятий с рынками, клиентами с позиции сегодняшней ситуации. Отсутствие систематического контроля изменений на рынке продаж, в том числе по клиентам.

Вторая — негативные тенденции — результат взаимодействия основных структурных подразделений. За диспропорциями показателей стоит беспорядок (во всех службах и в целом) на предприятии: нерационально высокие затраты, избыточные запасы, дебиторка. Бизнес-процессы не ориентированы на финансовые результаты компании. Господствует вертикальная иерархия «сверху вниз», которая эффективна при решении стандартных задач и мобилизации ресурсов, а в условиях динамично изменяющейся внешней среды и решения нестандартных задач ее надо дополнять горизонтальными взаимосвязями.

Третья — неэффективные управленческие решения, порядок принятия решений. Управление ориентировано в большей степени на бизнес-процессы, а не на результат. Сложившаяся модель бизнеса неэффективна с точки зрения структуры доходов и затрат и ее взаимодействия с рынками покупателей и поставщиков. Причина в том, что модель не настроена на восприятие постепенно возникающих опасных для жизни предприятия тенденций. В частности, ошибки в управлении — в исследованиях рынков и будущих продуктов, планировании производственной программы и проч. Сегодня ошибки не прощаются, их цена возрастает.

Один из симптомов неэффективного управления — снижение отдачи от расходов на управление и коммерческих расходов. Но на это никто не обращает внимания. Казалось бы, все лежит на поверхности, все знают, что происходит. Тем не менее приведенные негативные тенденции проявляются уже в течение трех лет. Проблема даже не в том, что ситуация ухудшается, а в том, что ситуация не воспринимается как проблемная. Поэтому на ухудшение не всегда реагируют, а попытки изменить ситуацию не дают желаемых результатов.

Обычно обращают внимание не на медленно развивающиеся процессы, тонкие сигналы, а на резкие изменения. Так постепенно неэффективность накапливается аналогично медленно развивающейся болезни в организме. Со временем отсутствие контроля приводит к разбалансировке механизма функционирования. Чем дольше неэффективные процессы, тем труднее восстанавливать баланс.

Кризис вскрыл неэффективные производства и процессы, неоптимальные структуры и функции, непрофессионализм управления и выявил множество давно назревших проблем: сокращение издержек, оптимизацию зарплат. Он показал, что жизнь стала другой. А мы пытаемся решать сегодняшние проблемы вчерашними методами и работаем в старых структурах — неэффективных и нефункциональных.

Кризис можно считать точкой перехода на качественно новый этап развития. Изменения, которые происходят и будут происходить во внешней среде, обществе и экономике, необратимы. Постепенно все наработанное, но нежизнеспособное отомрет. Крупные неэффективные производства будут демонтированы, потому что на занятом месте невозможен качественно новый процесс. Нельзя сложившуюся систему сделать эффективной, ее надо менять или разрушать.

Дальнейшее развитие возможно на новой основе. Это будет не экономика роста, как раньше, а экономика развития. Это качественно новое состояние экономики, общества и человека. Будут выстраиваться отдельные цепочки эффективности. Необходимы структурные изменения и продукт с иными качественными характеристиками.

Внешние изменения происходят гораздо быстрее, чем эволюционные. Сегодня нужны мобильность, адаптивность и владение информацией в управлении бизнесом, чтобы учиться своевременно реагировать на изменения и опережать события. Эти факторы нужно учитывать при развитии новых продуктов и направлений бизнеса, разработки стратегии.

Управление эффективностью

Кризис не только вскрыл неэффективные процессы, но и наглядно показал, что предприятие и внешняя среда — две части одной системы. Внешняя среда и ее параметры оказывают на предприятие такое же воздействие, как предприятие на внешнюю среду. Чтобы решить проблемы снаружи, следует применить рычаг внутри. Используя такой подход, можно говорить о формировании ситуации в нужном направлении.

Будущее за небольшими предприятиями, которым придется научиться работать в условиях динамично меняющейся внешней среды и адаптироваться к новой ситуации, а значит, отслеживать динамику ее изменений, эффективно взаимодействовать с внешней средой, клиентами. Прямой путь к этому лежит через рост профессиональной компетенции специалистов и руководителей и повышение эффективности управленческого труда, использующего необходимый инструментарий для получения объективной информации о состоянии дел и ежедневного, еженедельного и ежемесячного мониторинга для достижения поставленных целей. За состоянием бизнеса лучше следить по контрольным точкам. Без контроля накопление событий, как показывает опыт, приводит к неравновесным ситуациям. Это позволит четко представлять, какие продукты (услуги) востребованы на рынке, на каких рынках они приносят больший доход, какие из них имеют перспективу, оценивать снижение или отказ от производства малодоходных продуктов, понимать экономику предприятия (бизнеса) (что с ней произойдет, если объемы выпуска снизятся, изменятся цены на продукты (услуги) и ресурсы, что стоит для предприятия производство того или иного продукта (услуги), как зарабатываются и на что расходуются деньги).

Если подходить к развитию бизнеса стратегически, то необходимо выстроить эффективную систему достижения целей и результатов — наладить практический контроллинг. Его высшая цель заключается в повышении эффективности бизнес-процессов и достижении результатов. Иными словами, надо организовать эффективный бизнес так, чтобы каждый мог сам себя контролировать, взаимодействовать со специалистами других подразделений для выработки совместного (не общего и не единого для всех) понимания и решения проблем при достижении результатов.

Выстроить такую систему непросто. Она создается и отрабатывается не один год. Технология ее построения включает доскональное изучение бизнеса (сбор и анализ информации), своевременную диагностику проблем, подготовку альтернативных вариантов решений.

Процесс построения системы можно подразделить на два этапа. На первом создается разум­ная система отчетности, анализа информации и мониторинга, которая используется для понимания реального положения дел, внутренних и внешних взаимосвязей. Для этого информацию о бизнесе упорядочивают с помощью системы аналитических взаимосвязанных таблиц. На втором этапе моделируются различные ситуации с учетом изменения параметров внешней среды и разрабатываются альтернативные варианты развития бизнеса по принципу «что будет, если...» .

На практике лучше проводить конкретные пошаговые улучшения в бизнесе исходя из его специфики.

Наладить определенный порядок и следовать ему уже означает развитие и координирование деятельности. В этом заключается одно из основных направлений повышения эффективности работы предприятия. Специалисты приобретают знания, навыки и умения и повышают профессиональные и социальные компетенции, позволяющие переходить ко второму этапу. Обу­ченные специалисты — своего рода гарантия конкурентоспособности предприятия.

Такая система нужна, чтобы вкладывать деньги в эффективные продукты, проекты и услуги и не заниматься неэффективными. Построение системы взаимосвязанных таблиц и постоянная работа с ними позволят составлять реалистичные планы и управлять бизнесом. Для каждой таблицы формируется план мероприятий для достижения ожидаемых величин со сроками их выполнения и указанием ответственных лиц.

Следование определенному алгоритму позволяет пройти необходимые этапы, гарантирующие расширение возможностей и использование потенциала предприятия решать возникающие проблемы самостоятельно.

Предприятие действительно развивается, становится гибким и адаптивным, если может выполнять те задачи и функции, которые ему нужны сегодня в дополнение к существующим. Развитие функций предшествует структурным изменениям. Речь идет о многофункциональных должностях и специалистах. В этом заключается другой важный резерв эффективной работы предприятия, поскольку способствует его адаптивному поведению.