1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1899

Преодоление экономической несостоятельности

Стратегия развития становится для предприятий самой актуальной. Опыт показывает, что разрабатывать стратегию нужно тщательно, просчитывая и моделируя различные ситуации не только в области сбыта и маркетинга, но и в технологии изготовления продукта, экономике его производства и финансов. Односторонний взгляд на задачи проекта не позволяет адекватно представить возможное развитие ситуации с учетом изменения внешнего окружения и ведет к непродуманным решениям, которые могут привести к устранению предприятия с рынка. Рассмотрим на примере одной российской компании проект разработки стратегии.

Цели и задачи проекта

Компания обратилась в банк с заявкой на открытие кредитной линии с целью создания производства кованых колесных авто- и мотодисков из легких алюминиевых и магниевых сплавов. Предлагалась оригинальная технология их изготовления с точной механической обработкой класса premium.

Вес таких авто- и мотодисков — 7,5 кг и 3,5 кг соответственно. При традиционной технологии их массового производства (штамповке) вес дисков — 13 кг.

Производство предполагалось организовать на арендуемых площадях недалеко от Москвы. Согласно бизнес-плану компания планировала выпускать ежемесячно 500 штук 17—20-дюймовых авто- и мотодисков.

На кредитные средства предполагалось приобрести оборудование, провести ремонт производственного помещения, осуществить НИОКР, заплатить коммунальные платежи и выплатить зарплату сотрудникам.

Между сторонами было подписано инвестиционное соглашение и оговорена схема взаимодействия. Однако в ходе реализации проекта компания через год столкнулась с рядом проблем, которые не позволили выполнить план производства и продаж готовой продукции, что поставило под сомнение саму возможность реализации проекта.

Анализ внешнего окружения

Был проведен анализ сегмента рынка новых автомобилей, вторичного рынка автомобилей и рынка авто- и мотодисков.

На рынке новых автомобилей из общего объема реализованных в России 2 млн новых автомобилей половину составляли иномарки. Анализ рынка по моделям показал, что среди иномарок автомобильные диски размером 17—20 дюймов подходят примерно для половины проданных автомобилей (около 550 000 шт.). Однако по некоторым техническим причинам объем потенциального рынка сократился до 347 000 автомобилей. С учетом того что кованые диски ставят примерно на 5—10% машин, объем данного сегмента первоначально оценили приблизительно в 17 000—35 000 автомобилей.

Изучение ассортиментного ря-
да одного из известных итальянских производителей легкосплавных дисков показало, что он содержит только 5,8% кованых дисков. Поэтому первоначальный прогноз емкости рынка по данному сегменту скорректировали до уровня 6%, или 21 000 автомобилей.

Переговоры с дилерами концернов Volkswagen и DaimlerChrysler еще понизили оценку данного сегмента до 1000 автомобилей, или не более 5% рынка. Иными словами, только 1000 водителей могут рискнуть поставить производимые компанией диски на свои новые автомобили.

На вторичном рынке общее количество автомобилей, по экспертным оценкам, составляло около 25—27 млн, при этом доля легковых иномарок в автопарке достигала 20—25% (5—7 млн). Диски, которые собирались производить, подходят примерно для 50% иномарок (2,5—3,5 млн автомобилей), а доля автомобилей с коваными дисками составляет всего 5—10%, то есть реальный объем данного сегмента 100 000—200 000 автомобилей. Согласно статистике при покупке подержанного автомобиля каждый четвертый-пятый водитель меняет диски, а критерием выбора в основном является их цена. Это обстоятельство сократило объем сегмента до 20 000—40 000 автомобилей.

На рынке кованых дисков диски диаметром 17—20 дюймов подходят для автомобилей различных классов. Наибольший интерес у производителей могли вызвать автомобили класса D в связи с их относительно большим количеством на отечественном рынке.

По экспертным оценкам, общий объем рынка всех автомобильных дисков в России в натуральном выражении был на уровне 8,6 млн штук, из которых 75%, или 6 млн, приходилось на штампованные диски, 18—20%, или 1,5 млн, — на литые и 4—6%, или 300 000—400 000 штук, — на кованые.

Чуть больше половины этого количества уходило на первичную комплектацию, на вторичный рынок оставалось чуть меньше половины. При этом на вторичном рынке около 70% занимают диски импортного производства.

Уровень средних цен одного кованого автомобильного диска был в четыре — десять раз меньше максимальной цены дисков иностранного производства. По мнению экспертов, качество российских кованых дисков вполне адекватно продукции из других стран при заметно более низкой стоимости.

Поскольку компания впервые выходила на рынок и была пока не известна массовому потребителю, количество автомобилей, которые потенциально можно было «переобуть» в диски компании, оценили в 5%, то есть в 1000—2000 автомобилей (4000—8000 дисков в год, или 330—660 штук ежемесячно). Но в бизнес-плане указали 500 штук в месяц. Такое решение было рискованным, поскольку не учитывало узкий сегмент рынка данной продукции и сильную конкуренцию на нем.

Анализ внутренних возможностей, ключевые факторы успеха

Рассмотрим возможности компании и ключевые факторы, на которые можно было опираться при реализации данного проекта, рассчитывая на успех.

Так, на кредитные средства было создано промышленное производство легкосплавных колесных дисков, а также организована поставка комплектующих, инструмента и упаковки и реализованы другие мероприятия, необходимые для полномасштабного производства.

Производство кованых колес из алюминия для мотоциклов и легковых автомобилей освоили на достаточно высоком уровне. Колеса производились из кованых заготовок, поступающих с двух алюминиевых заводов, технологический процесс предусматривал последовательные операции токарной, фрезерной и дробеструйной обработки с проверкой на силовую неоднородность и дисбаланс. В производстве использовались импортные фрезерные станки с ЧПУ, произведенные в Южной Корее, и отечественные токарные станки с ЧПУ. Все оборудование было в рабочем состоянии с минимальным износом.

Персонал предприятия был профессионально подготовлен. Заслуга менеджмента состояла в разработке технической и конструкторской документации для штампов, досконально проработанных картах процессов, программном обеспечении станков и поддержке функционирования программ, оптимальном подборе необходимой оснастки и режущего инструмента.

Разрабатывали и новые конструкции колес для мотоциклов и автомобилей из магния (более легкие и высокопрочные), непрерывно совершенствовали технологический процесс. Был достигнут необходимый рост производства и производительности станочного парка, снизилось до 1,5% количество брака, что считается лучшим показателем в отрасли. Надо отметить, что этот результат по сравнению с первоначальным браком выше нормативного был достигнут рядом специальных мероприятий.

Однако в ходе реализации проекта произошли относительно бизнес-плана сдвиги по срокам. Так, токарное оборудование пришло с опозданием на два месяца. Разработанная оригинальная технология изготовления точных колесных дисков класса premium потребовала изготовления специальной станочной оснастки и специализированного режущего инструмента, поскольку стандартный инструмент даже лучших мировых производителей не обеспечивал и минимальных заявленных параметров производительности. Срок разработки, изготовления и поставки специального инструмента составил 12—15 недель вместо четырех-пяти недель, которые изначально гарантировались. Производство запустили позже запланированного срока на 4,5 месяца.

Поэтому и произвели продукции за год меньше, чем было предусмотрено бизнес-планом. Слабым местом оказалось отечественное оборудование, в частности, из-за своей ненадежности — токарные станки. При увеличении объемов выпуска проблемы стали возникать именно на третьей токарной операции, а это финишная операция.

Иными словами, технологический процесс не был до конца отлажен. Возникали также проблемы с расходными материалами, закупкой качественных фрез, поскольку к точностным характеристикам дисков предъявляются высокие требования. Максимально возможная производительность установленного оборудования оказалась в 1,5 раза ниже нормы. Ежемесячно с учетом узких мест на отдельных операциях можно было производить лишь 306 мотодисков и 190—324 автодисков в зависимости от их диаметра.

Отставание от графика изготовления колесных дисков привело к задержке начала продаж относительно бизнес-плана более чем на месяц.

Поскольку на производство автодисков не было заключено ни одного контракта, работали по случайным заявкам. Приходилось постоянно перестраивать станки, иногда сутками.

Такое положение дел больше подходило для мелкосерийной мастерской, чем для серьезного производственного предприятия, и приводило к значительному удорожанию процесса изготовления автодисков. Кроме того, компания производила не конечный продукт, а полуфабрикат, поскольку окраской автодисков занималась другая фирма (аутсорсинг).

Снабжение

Основным сырьем для производства дисков являлась алюминиевая штамповка. При этом в отходы уходило 82—84% заготовки. Так, для изготовления мотодисков для переднего колеса использовались заготовки весом 18 кг, а готовый диск весил 3,15 кг. Получалось, что 82,5% заготовки составляли отходы. Для заднего колеса вес заготовки — 28 кг, вес диска — 4,4 кг, отходы — 84,3% веса заготовки.

Отходы производства (стружка и лом цветных металлов) сдавались на перерабатывающие предприятия, но по цене в четыре-пять раз ниже цены исходной заготовки. Другие же изготовители автодисков оценивали свои отходы при производстве кованых дисков на уровне 30—40% исходного веса заготовки.

Кроме того, не был организован входной контроль качества поступающих заготовок. Это создавало риски срыва поставок готовой продукции и приводило к быстрому износу и поломкам, повышенному количеству расходных материалов и браку производимой продукции.

Штамповки для производства дисков закупались без учета объемов производства и продаж. Так, фактические объемы выпуска колесных дисков не превышали 200 штук в месяц, а объемы закупок для производства дисков на основании существующих договоров на поставку основного сырья составляли более 5000 штук. Такие объемы закупок заготовок не были обоснованы потребностями рынка и подкреплены заявками потребителей, что привело к замораживанию оборотных средств в заготовках и поставило предприятие в сложное финансовое положение.

Сбыт

Реализацией своей продукции компания начала заниматься спустя год после запуска проекта. Использовали различные каналы сбыта: интернет-магазины, крупных трейдеров шинной продукции, дистрибьюторов автозапчастей и шин. По словам руководства компании, удавалось реализовать все, что производилось, но устойчивого канала сбыта, способного поглотить существенное увеличение объема выпуска продукции, не было. Политика и стратегия продаж также не были определены. К тому же часть дисков, отданных на реализацию, была возвращена.

Несмотря на ежеквартальные продажи, на складе компании скопилось более 3000 готовых колес и заготовок к ним, которые не обрабатывались из-за затоваривания.

За весь год было продано всего около 110 готовых дисков при заявленном и необходимом объеме реализации не менее 500 штук в месяц. Провалили рекламную кампанию — оптовых покупателей не информировали о практически единственном производителе легкосплавных кованых дисков, работающем на внутренний рынок (другой производитель такой продукции реализует всю продукцию в Европе). По сути, у компании был единственный долгосрочный договор на поставку с итальянской фирмой.

Поскольку планы реализации готовой продукции не были выполнены, производство лишилось оборотных средств и оказалось на грани остановки. Не было средств для платежей лизинговой компании, оплаты аренды производственного участка и офиса и выплаты зарплаты рабочим и инженерам производственного участка. Остатка на счетах компании хватало лишь на оплату банковских процентов.

Банк выделил компании, принимая во внимание ее ситуацию, дополнительные кредитные средства для финансирования текущих расходов. Израсходовав и эти средства, руководство компании так и не сумело самостоятельно организовать сбыт готовой продукции. В довершение этого поставщик заготовок повысил цены и отказался их отгружать, что неизбежно привело бы к срыву контракта с итальянской фирмой.

По этой причине в конце года акционеры отстранили от руководства генерального директора компании и назначили на эту должность сотрудника банка, курирующего проект. Ему удалось договориться с руководством завода о перенесении сроков платежей и о поставках партии заготовок для мотоколес, что позволило не останавливать производство и продолжить в трехсменном режиме их изготовление для выполнения контракта.

Наряду с этим провели ревизию договоров с компаниями, обязавшимися реализовать готовые автодиски, отказались от услуг одних дилеров, провели переговоры и составили уточненные планы продаж с другими компаниями.

Изменили концепцию сайта компании, разместили рекламу в Интернете, уволили сотрудника, отвечающего за рекламу продукции.

Всем сотрудникам московского офиса уменьшили должностные оклады до 6000 руб. в месяц. Рабочих и служащих перевели на сдельно-премиальную оплату труда. Заработок руководителей компании поставили в прямую зависимость от выручки, которую получили за проданную продукцию.

Составили план мероприятий по выводу компании из кризиса и росту продаж готовой продукции.

Экономика проекта

Значительные сдвиги по срокам начала производства и продаж от намеченных в бизнес-плане привели и к отклонению реальных денежных потоков от запланированных.

Надо отметить, что предприятие и проект возглавляли технические специалисты. Экономическую часть проекта они проигнорировали, отдав приоритет техническим вопросам и организации производства, экономическими расчетами заниматься было некому. Поэтому банк пригласил экспертов для выяснения экономической ситуации в проекте и проработки альтернативных вариантов его возможной успешной реализации.

Прежде всего эксперты выяснили сложившуюся по итогам года структуру себестоимости комплектов мотодисков и автодисков (см. табл. 1).

При сложившейся структуре затрат на производство рассчитывать на хорошую прибыль и рентабельность продаж шансов не было.

Структура общепроизводственных расходов состояла из:

20% — расходы на аренду производственного помещения;

20% — расходы заработную плату;

24% — расходы на подготовку производства;

8% — складские расходы и транспорт;

3% — расходы на обслуживание оборудования и прочие, основную долю которых занимает сертификация, аттестация и испытания.

Когда свели баланс доходов и расходов в целом по компании с учетом расходов на погашение кредитных средств банку, использовав первичную информацию о ежемесячных доходах и затратах, ужаснулись (см. табл. 2).

Оказалось, что планируемых доходов хватает только для покрытия расходов на изготовление дисков (основные сырье, материалы и покраска автодисков), арендную плату за помещение, заработную плату и частично налоги. На выплату процентов по кредиту и лизинговые платежи при запланированных объемах и ассортименте выпускаемой продукции компания заработать не могла. Убытки составляют около 50 000 руб. При этом доля расходов на изготовление дисков составила 18%, а доля заработной платы — 40% доходов. Приведенные соотношения говорят о явно нерациональной структуре затрат.

После тщательного изучения ситуации в производстве, сбоев в работе оборудования рассчитали максимально возможную производственную программу выпуска при 30 рабочих днях и трехсменном режиме работы. Затем определили доходы и расходы компании, чтобы понять, возможно ли при таких объемах вернуть кредит банку?

Расчеты показали, что при объеме выпуска и реализации 500 автодисков и 250 мотодисков предприятие получит прибыль 7025 руб. Однако, с одной стороны, этих средств достаточно лишь для обслуживания текущих платежей. Погасить же основной долг не представлялось возможным. С другой стороны, сложившийся порядок продаж не позволял на том этапе продавать максимально возможное количество дисков.

Таблица 1

Структура себестоимости мотодисков и автодисков, %

Основные статьи затрат

Комплект мотодисков

Комплект автодисков

Основное сырье и материалы, в том числе

85

74

комплектующие

6

штамповка

77

Общепроизводственные расходы

14

11

Аутсорсинг (покраска)

12

Итого затрат на производство

99

86

Таблица 2

Структура доходов и расходов за месяц*

Объем производства,

шт.

Цена продажи,

руб.

Планируемые доходы и расходы

руб.

%

ПОСТУПЛЕНИЯ/ДОХОДЫ

Мотодиски, комплект

150

200

30 000

Автодиски Д-01, 17х7,5

20

255

5100

Автодиски Д-02, 17х7,5

0

255

0

Автодиски Д-03, 18х8

8

295

2360

Алюминиевые отходы (стружка)

6072

ИТОГО ПОСТУПЛЕНИЙ/ДОХОДОВ

43 532

100

РАСХОДЫ/ВЫПЛАТЫ

Итого сырье и материалы

7020

16

Штамповки (мото и авто)

4520

Инструмент

2500

Комплектующие (расходные материалы)

0

Аутсортинг (покраска автодисков)

980

2

Аренда помещения

6700

15

Зарплата

17 541

40

Банк

48 030

110

проценты по кредиту

29 000

услуги

30

лизинговые платежи

19 000

Налоги

3954

9

Прочие расходы

9000

ВСЕГО РАСХОДОВ

93 225

214

САЛЬДО

-49 693

Моделирование ситуации

Попытки поиска приемлемых вариантов возврата кредитных ресурсов банку привели к необходимости смоделировать доходы и затраты на несколько месяцев вперед с учетом выполнения заказа итальянской фирмы и продажи части остатков автодисков на складе (табл. 3).

Экономические расчеты на четыре месяца показали, что с учетом сложившейся на рынке продаж ситуации только производственная программа мая приносила больше всего доходов и позволяла получить небольшую прибыль. В остальные же месяцы компания будет работать с убытками.

Низкий уровень текущих розничных продаж автодисков (три — восемь комплектов в месяц) не позволял получать средства для вывода предприятия на безубыточный уровень функционирования. Вероятность того, что общие потери банка вырастут пропорционально объему новых инвестиций, была велика.

Тем не менее с учетом наметившейся положительной динамики сбыта переговоры о продажах автодисков продолжались, и вскоре было принято решение о присоединении производственного участка к сбытовой сети одной из зарубежных компаний.

Таблица 3

План производства и продаж на четыре месяца*

Март

Апрель

Май

Июнь

Доходы и расходы, руб.

Производственный план

Объем производства, шт.

Мотодиски, комплект

410

350

300

200

200

Автодиски Д-01, 17х7,5

255

60

80

80

0

Автодиски Д-02, 17х7,5

255

80

Автодиски Д-03, 18х8

295

8

16

8

Автодиски Д-03, 18х8,5

295

8

16

8

Алюминиевые отходы, руб.

15 444

14 210

10 468

10 250

Итого поступления от производства, руб.

100 744

96 970

117 588

115 010

430 313

Остатки готовой продукции

Продажа остатков, шт.

100

204

188

104

Итого поступления от продажи остатков, руб.

25 500

52 020

47 940

26 520

151 980

ВСЕГО ПОСТУПЛЕНИЙ, руб.

126 244

148 990

165 528

141 530

582 293

РАСХОДЫ/ВЫПЛАТЫ, руб.

Итого сырье и материалы

83 200

78 500

53 000

51 000

265 700

Штамповки

75 200

70 500

47 000

47 000

239 700

мотодиски

75 200

70 500

47 000

47 000

239 700

Инструмент

8000

8000

6000

4000

26 000

Комплектующие

4000

4000

4000

4000

16 000

Аутсортинг (покраска автодисков)

6300

7280

3360

3080

20 020

изготовленные по плану

2100

3080

3360

3080

изготовленные ранее

4200

4200

0

0

Аренда помещения

8136

8136

8136

8136

32 544

Зарплата

28 782

28 782

28 782

28 782

115 128

Налоги

7585

7585

7585

7585

30 340

Банк

44 126

43 947

43 600

175 428

проценты по кредиту

26 405

26 405

26 405

26 405

лизинг

17 721

17 542

17 350

17 195

Прочие расходы

3000

2000

3000

2000

10 000

ВСЕГО РАСХОДОВ

185 129

180 230

151 618

148 183

665 160

САЛЬДО

–58 885

–31 240

13 910

–6653

–82 867

Подведем итоги

Все усилия специалистов компании были направлены на подготовку производства и разработку технологических приемов и режимов новой технологии, проведение многочисленных консультаций с ведущими российскими специалистами и ряда экспериментов.

Вместе с тем исследования, представленные в бизнес-плане, носили в основном описательный характер, содержали много предположений и допусков. Не было плана-графика ввода в эксплуатацию закупаемого оборудования.

Не уделено должного внимания маркетинговым исследованиям рынка, его сегментам и прогнозам развития. Поэтому было непонятно, какие диски и в каком количестве производить, какова должна быть производственная программа.

Ассортиментный ряд готовой продукции был ограничен только двумя дизайнами и типоразмерами дисков, поскольку сертификацией готовой продукции практически не занимались.

Поэтому возникли и проблемы на внутреннем рынке — каналы продаж дисков системно не выстраивали, к тому же компания была неизвестна на рынке.

Проект стартовал, имея реально лишь один стабильный заказ от итальянской фирмы на 100—250 комплектов в месяц, который и выполнялся.

Экономика проекта не была рассчитана, плановые калькуляции выпускаемой продукции не составлялись. Не было и четкого финансового плана с расчетом финансовых потоков, поступлением денежных средств. Не осуществлялся контроль над поступлением денежных средств от сбыта и их расходованием.

А без контроля накопление событий приводит к неравновесным состояниям. Так, нерациональное направление средств в штампованные заготовки при малом объеме продаж привело к нехватке оборотных средств, в том числе на рекламу продукции.

Но все эти просчеты не были очевидны на первый взгляд. И только детальное изучение сложившегося положения дел в ходе реализации проекта в производстве, экономике, снабжении, финансах — работа с аналитикой — позволило определить точки неэффективности и понять, что проблемы не могут быть решены локально и по отдельности. Именно такой аналитической работы и недоставало при подготовке проекта.

Можно было бы оценить ситуацию с проектом и иначе: факторы, которые привели к убыткам, кроются в ценовой политике производителей-монополистов входного сырья и в сложившейся структуре рынка сбыта, где производимая предприятием продукция занимает весьма узкий сегмент. По сути это внешние факторы, зависящие от руководства предприятия. Но руководство может и должно учитывать эти факторы при подготовке проекта. Поэтому для разработки стратегии необходима команда специалистов по маркетингу, сбыту, экономике и финансам, управлению производством, занимающихся детальной проработкой ситуации и перспектив развития.

В стратегии проекта все должно быть сбалансированным: сбыт —> производство —> снабжение —> экономика —> финансы. Основной фактор успеха при этом — продажи (заказы) — определяется по максимуму, а к нему подстраивают в соответствующей пропорции остальные составляющие.