1. Главная / Консультации 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| консультации | печать | 857

Первое назначение — важно не ошибиться

Здравствуйте! Решила обратиться к вам со следующим вопросом. Когда в отделе продаж меняется руководитель, то возникают сложности в общении с коллективом, особенно если он выдвиженец из среды торгового персонала. Новички, которые приходят, признают авторитет руководителя автоматически, а вот старые сотрудники-коллеги демонстрируют нежелание признавать его руководящие права. Сталкиваясь с этой ситуацией как рядовой сотрудник, я считала, что причина — это личностные особенности конкретного человека. Теперь, когда я стала руководителем отдела, подобная ситуация повторяется и со мной. Люди, с которыми мы сидели за соседними столами и имели практически дружеские отношения, не хотят выполнять мои распоряжения. Иногда это происходит в открытой форме, иногда выражается в виде скрытого недовольства и обсуждения моих решений с другими сотрудниками. Есть ли некие рекомендации, как разрешить эту ситуацию?

Ситуация, описанная вами, это действительно управленческая «классика». Кстати, такие ситуации характерны не только для торговых, но и для любых других подразделений, где руководителем становится один из сотрудников.

Начало управленческого пути, первое назначение на руководящую позицию — серьезный этап в карьере. От успеха этого этапа часто зависит дальнейший путь менеджера. Однако именно в это время руководитель часто совершает наибольшее количество ошибок.

Почему сотрудники не готовы подчиняться?

Первая из возможных причин неповиновения состоит в том, что другой сотрудник или сотрудники также считали себя достойными выдвижения. В случае принятия решения о назначении не в их пользу они считают себя недооцененными, что, как следствие, влечет за собой психологическое сопротивление происходящему.

Как правило, достойными себя считают самые сильные из сотрудников. Если в коллективе они пользуются авторитетом, то «подогревают» нелояльность окружающих. Достигается это критикой в адрес нового управленца или неповиновением, обсуждением принимаемых им решений. Основная цель таких действий — продемонстрировать, что выбор сделан неверно, что их бывший коллега, став руководителем, несостоятелен в своей новой роли.

В качестве второй причины стоит назвать ближайшее окружение нового руководителя. То есть тех сотрудников, которые имеют примерно такой же стаж работы, близко общались и т. д. При изменении социального статуса им, как правило, хочется подчеркнуть, что ничего не изменилось — как были друзьями, так и остались. Одним из способов демонстрации этого и является неподчинение. К сожалению, это не так — изменение статуса неизбежно влечет изменение отношений.

В обоих случаях от нового управленца требуется один и тот же прием — твердо придерживаться своей позиции. Она заключается в том, что степень его ответственности изменилась и, как следствие, у него появилось моральное право давать поручения другим и контролировать их исполнение. Психологически это бывает не очень комфортно, но если руководитель хочет добиться управляемости сотрудников, другого пути, к сожалению, нет. Основная психологическая проблема руководителя в этой ситуации — во временном отсутствии «группы поддержки». Он может попасть в так называемый психологический вакуум — когда общение с подчиненными ограничивается исключительно служебными вопросами. На этом этапе проявляется, насколько новый руководитель психологически готов к управленческой деятельности, предполагающей даже в самой благоприятной среде некоторое дистанцирование от сотрудников подразделения.

Есть в этой ситуации и, несомненно, оптимистичная нота. Как совершенно правильно заметила Анна, новые сотрудники, как правило, автоматически признают авторитет руководства. Кроме того, ему необходимо доказать свой профессионализм. Таким образом, это лишь вопрос времени.

Практические рекомендации

При назначении на руководящую должность следует определиться со стратегией собственного позиционирования.

✔ Стратегия первая менее активна и называется иногда «пассивным позиционированием»: не предпринимая активных действий, выждать, когда ситуация улучшится. При этом, как мы и говорили выше, все необходимые управленческие решения должны приниматься и в случае невыполнения, а за ними должно следовать наказание. Данная стратегия применима, если новых сотрудников и сотрудников, проявляющих лояльность к руководителю, больше «группы сопротивления».

При этом имеется в виду не только численность. К примеру, если на совещании один из его участников высказывает несогласие с позицией руководителя в агрессивной форме, важно посмотреть, кто из присутствующих поддерживает его точку зрения. Стоит обратить внимание и на то, какое количество сотрудников отмалчивается, то есть, по сути, занимает нейтральную позицию. Таким образом, можно понять примерную «расстановку сил» в подразделении.

Стратегия вторая, или «активное позиционирование», состоит в том, чтобы продемонстрировать решительность — предпринять некие действия, после которых у большинства сотрудников пропадет желание вступать в конфронтацию. Вариантов поведения здесь огромное множество — увольнение одного из старых сотрудников, материальные способы воздействия и т. д. При этом важно также позиционирование в отношении вашего руководителя — необходимо заручиться его согласием на решительные шаги. Как правило, после применения таких мер большинство сотрудников начинают вести себя более адекватно. Возможно, некоторые примут решение о перемене места работы. Это, конечно, довольно болезненно для бизнес-процесса, но почти неизбежно — мне не известно ни одного случая, когда после противостояния коллектива и руководителя удавалось сохранить коллектив в полном составе.