Для развития потенциала своих сотрудников директор предприятия обычно направляет их на курсы повышения квалификации или оплачивает им дополнительное образование, но теоретические знания должны быть дополнены практическими навыками и умениями. Лучшим способом для этого являются бизнес-тренинги.
Заказчиками бизнес-тренингов, как правило, становятся компании, связанные с торговлей и продажами, сферой услуг, или логистические компании. Оно и понятно: ведь именно у них прибыль зависит от умения сотрудников налаживать контакты с клиентами и применения успешных навыков продаж, а также от способности грамотно распределить товары на складе и наладить отношения между различными подразделениями в компании.
Тренер — это компас для компании
Бизнес-тренеры бывают внутренними и внешними. Приглашать внешнего тренера или иметь в штате своего, внутреннего, тренера зависит от целей, которые преследует руководитель предприятия.
● Если сотрудников нужно часто и постоянно обучать — лучше всего это сделает внутренний тренер. Он зачастую необходим компаниям, где есть региональные представительства. Как правило, он работает с рядовыми сотрудниками компании или со средним звеном управленцев. Поскольку положение внутреннего тренера в компании значительно ниже, чем у топ-менеджеров и тем более руководителя предприятия, то могут возникнуть трудности при контакте со «статусными» обучающимися.
Внутренний тренер работает на постоянное поддержание стандарта технологий обучения новых сотрудников и доведение их до определенного уровня.
Зачастую требования к внутреннему тренеру значительно ниже, чем ко внешнему, поскольку это, как правило, начинающий тренер, который будет расти в данной компании, пройдет обучение у продавцов. Тем не менее он должен уметь находить общий язык с группой, ее обучать, и это должно приносить удовольствие и ему, и обучающимся.
Дополнительным плюсом является владение тренера техниками коммуникации с группой, организацией группового понимания, навыками организации групповой работы.
● Внешний тренер предпочтителен для обучения топ-менеджеров, ключевых специалистов, а иногда и самих руководителей предприятия. Он работает на конкретные задачи, проекты.
Внешний тренер должен быть экспертом в той сфере, в которой он собирается проводить тренинги. Хорошо, если у него есть аналогичный опыт, рекомендации предыдущих клиентов.
Основной проблемой, с которой сталкиваются руководители предприятий, — это критерии оценки профессионализма бизнес-тренера и его соответствие культуре компании.
Обнадеживающий признак — совпадение тренера с компанией по индивидуальному стилю коммуникаций, то есть симпатии и адекватность тренера культуре компании. Важным моментом является его ориентированность на достижение цели.
Бизнес-тренер также должен уметь говорить с руководителем компании на одном языке, понять проблему компании, суметь перевести пожелания директора в конструктивную программу действий, высказать свои замечания и дать короткие рекомендации.
Хочешь помочь — не мешай!
Бывают ситуации, когда тренер не срабатывается с группой. Для того чтобы этого избежать, можно провести предварительный тренинг, посмотреть, как он работает с обучаемыми, так называемая демоверсия тренинга, или побывать на открытых тренингах, которые он проводит.
Если заказчик приходит к выводу, что ему нужно что-то другое, то есть два варианта развития событий: первый — руководитель в перерыве говорит: «Все. Спасибо. На этом мы останавливаемся». Второй — руководитель с тренером дорабатывают тренинг, корректируют направление его деятельности и вместе завершают работу.
У многих директоров может возникнуть желание проконтролировать работу тренера. Однако этого лучше не делать, поскольку надзор со стороны руководителя означает, что он не доверяет тренеру, а значит, руководитель изначально неправильно провел переговоры и взял не того тренера. А также это негативно влияет и на процесс обучения самих сотрудников. Они считают, что директор пришел следить за ними, а не за тренером. Сотрудники зажимаются, боятся показать, что они чего-то не знают или не умеют. Таким образом, весь эффект от работы тренера сводится на нет.
Стоимость услуг бизнес-тренера за тренинг-день группы в 8—15 человек составляет от 1200 до 3000 y.e.
Результат с отсрочкой
Оценить эффективность работы бизнес-тренера не так просто, как кажется на первый взгляд, поскольку результат не будет мгновенным, а увеличение объема продаж далеко не всегда является прямым показателем эффективности тренинга.
Опытный тренер вообще вряд ли даст обещание, что продажи увеличатся. Он может гарантировать только конкретные поведенческие изменения, которые произойдут в результате его тренинга.
Главное то, что сам заказчик при формулировании задачи тренинга должен понимать, что хочет получить в итоге, какого рода изменения должны произойти и обсудить это в предварительной беседе в бизнес-тренером.
Критериями эффективности тренинга могут служить: положительные эмоции участников, новые знания, умения и навыки. Тренингом обычно убивают сразу двух зайцев: эмоционально заряжают сотрудников и повышают их мастерство.
Оценку эффективности тренинга лучше всего доверить незаинтересованным лицам, чтобы исключить влияние положительной или отрицательной предвзятости. Причем следует правильно выбрать срок проведения оценки. Если эмоциональный эффект можно определить сразу после тренинга, то экономическую отдачу только через определенное время.
На каждом предприятии есть какой-то срок, например месяц или три, в течение которого на каждого менеджера или продавца придется в среднем одинаковое количество клиентов: легких и трудных. Естественно, что трудные клиенты дадут меньшее количество продаж, а легкие — большее. Например, после бизнес-тренинга в течение недели к одному менеджеру придут только легкие покупатели, соответственно объем продаж у него будет высоким, а к другому — только трудные, и продаж будет мало.
Сравнивая эффективность отдачи от обучения обоих, директор фирмы может сделать ошибочное заключение в пользу первого сотрудника, потому что был неправильно выбран срок контроля. Через месяц количество и качество клиентов в среднем выравняется и можно будет сравнить результат обучения менеджеров более объективно.
Для того чтобы тренинг принес ощутимый эффект, его следует позиционировать как производственную задачу. То есть сотрудники направляются не просто поучиться чему-либо, а должны осознавать, что результаты обучения будут проконтролированы и учтены при оценке сотрудника. Если учеба воспринимается обучающимися как работа, тогда и отношение к ней более серьезное и уровень мотивации выше.
Однако руководителю предприятия следует помнить, что после проведения серии тренингов профессиональный уровень сотрудников возрастет, соответственно повысится отдача, как следствие, вырастет их рыночная стоимость как специалистов, что повлечет за собой ожидание дополнительного стимулирования и повышение требований к работодателю.
Чтобы максимально эффективно потратить деньги на обучение сотрудников, нужно ставить точные и понятные критерии результативности: какой именно производственный навык улучшаем, каков его исходный уровень у обучающегося и на какой новый уровень владения им хотим выйти. Тогда мы сможем оценить учебное приращение и понять, выполнил ли тренер поставленную перед ним задачу и готовы ли были сотрудники к обучению.
Руководители знают, что любое частичное изменение в организации, в том числе и повышение квалификации сотрудников, приводит к новым отношениям, расстановке сил, изменению баланса влияний. Поэтому имеет смысл планировать обучение в контексте общей организационной оптимизации, а не как частную задачу.