1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 2848

Выживание — дело добровольное

Необходимость создания системы взаимоувязанных и долгосрочных мер организации производства, а также повышения производительности труда признана на всех уровнях управления. Однако одними лишь закупками высокотехнологичного оборудования проблему не решить. Надо совершенствовать производственные и управленческие процессы.

Нельзя однозначно утверждать, что отечественные предприятия не совершенствуют производственные и управленческие процессы. Просто большинство из них делают это бессистемно. Развертывают систему менеджмента качества, хотя персонал не обучен работать по стандартам, устанавливают информационную систему при полном организационном хаосе, ликвидируют бюджеты на обучение
и т.д. Как следствие — отсутствие положительной динамики.

В то же время существуют и другие предприятия, использующие технологии бережливого производства. Такие предприятия даже в кризис сохранили свои прежние позиции.

По словам Алексея Баранова, председателя оргкомитета форума по бережливому производству, мировая и российская практика развития производственных систем наглядно показывает, что освоение принципов бережливого производства позволяет существенно увеличить эффективность процессов в производстве, строительстве, сфере услуг, госсекторе. Поэтому освоение методик бережливого производства создает благоприятную почву для развития отечественных предприятий.

Тем не менее, по данным Leancor (2009), около 70% отечественных предприятий ничего не знают о бережливом производстве, 19% — что-то слышали, 11% — знакомы с теорией. И только 2% предприятий владеют и теорией, и практикой.

Предприятия, вступившие на путь постоянного совершенствования производственных процессов, ставят перед собой достаточно амбициозные задачи. Так, по словам Валерия Абрамова, генерального директора компании «Русские краски», если все сотрудники будут бороться с потерями, постоянно улучшать деятельность и безупречно выполнять стандарты, компания за пять лет намерена:

• повысить удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон с 85 до 95%;

• увеличить производительность труда в 1,8 раза;

• снизить стоимость переработки на 30%;

• повысить эффективность потоков создания ценности в 2 раза;

• повысить оборачиваемость запасов в 2 раза.

Внедрение только одной из систем — 5S (сейри — сейтон — сейсо — сейкецу — сицуке) (см. таблицу) дает весьма ощутимые результаты. Ее предназначение в том, чтобы изменить поведение и образ мышления работника, воспитать в нем уважение к порядку и дисциплине. Но сначала он должен привыкнуть к ежедневному выполнению элементарных требований, подробно описанных в методических рекомендациях. Организация труда на рабочем месте по системе 5S требует и от руководства активного и постоянного участия. Каждый работник должен понимать ее необходимость и обоснованность, а для этого нужно организовать специальное обучение.

Эффективность начинается с инноваций прежде всего в организации труда.

Компания Toyota почти за 50 лет достигла того, что каждый член коллектива добровольно и сознательно вносит ежедневный вклад в улучшение деятельности компании.

В России в 1920 г. видный общественный деятель, ученый и поэт Алексей Капитонович Гастев начал создавать Центральный институт труда. По поручению В.И. Ленина ему выделили 500 000 руб. на развитие и распространение научной организации труда (НОТ). К 1925 г. был организован всеобуч НОТ: создано более 60 институтов НОТ (координировал их работу Центральный совет научной организации труда) и свыше 1500 учебных пунктов освоения НОТ по всей стране.

Еще в то время ставился вопрос о создании «определенного рода психологической и общебиологической приспособленности рабочего к постоянному совершенствованию». Стояла задача «перестроить производство, чтобы в самой его организационной технике постоянно слышался призыв к непрерывному совершенствованию».

Все развивается по спирали. Слова Уильяма Эдвардса Деминга (книга «Выход из кризиса») — автора феномена «Тойота» актуальны и сегодня: «Вы можете не изменяться. Выживание — дело добровольное».

Система 5S

1

2

3

4

5

Японский термин

Seiri

Сейри

Seiton

Сейтон

Seiso

Сейсо

Seiketsu

Сейкецу

Shitsuke

Сицуке

Английский
термин

Sorting

Straighten or
Set in Order

Sweeping

Standardizing

Sustaining

Значение
термина

Сортировка, организация
рабочего места

Порядок,
аккуратность

Уборка, чистота

Очистка
рабочего места

Дисциплина,
ответственность

Содержание
деятельности

Удаление всего
ненужного

Упорядочение
размещения предметов

Очистка
рабочего места

Стандартизация правил уборки, упорядочивания
и очистки

Формирование
привычки соблюдать
чистоту и порядок, поддержание достигнутого и совершенствование

Комментарий специалиста

Дмитрий Ким,
директор московского представительства
«Институт производства роста „Оргпром“»,
к.с.н.

Многие предприятия различных форм собственности годами экспериментируют с инновациями в области организации труда. Но только единицы подходят к решению этой задачи системно. Желание наших работодателей выжать из персонала здесь и сейчас максимум, не задумываясь о долгосрочной перспективе, порождает ответную реакцию: коллектив работает в полсилы, изо дня в день допускает одни и те же ошибки, производит брак, не заботится о сроках сдачи продукции.

Работникам безразлична судьба компании, нужно лишь вовремя получить зарплату. Стараться заработать не имеет смысла, потому что «все равно обманут» и усердие никто не оценит.

Получается, что среднестатистический российский работодатель пытается выжать из персонала максимум, а выжимает не более 20% североамериканского или 10—15% японского уровня производительности труда. Такой подход не стимулирует повышение конкурентоспособности ни сейчас, ни в среднесрочной, ни тем более в долгосрочной перспективе.

Российским управленцам и собственникам уже пора вывести свои компании на путь долгосрочного развития, перестать мыслить одним днем и начать развивать производственные системы. При этом особое внимание следует уделять развитию человеческого капитала — вкладывать в развитие сотрудников, создавать им комфортные условия для работы, проявлять заботу, делать из них союзников, партнеров.

Компания Toyota создала такую производственную культуру, в которой каждый сотрудник полностью отождествляет себя, свое будущее, будущее своей семьи с этой компанией.

В прежней России надежды людей не оправдались. Те ценности, которыми жил наш народ, разрушены. Все, во что верили, к чему шли, не сбылось. Новое государство не стало сильным, и оно не может дать своим гражданам 100-процентной уверенности в завтрашнем дне.

Такую уверенность в современной России может обеспечить только работодатель. При наличии постоянной занятости, уверенности в стабильном доходе, условий для самореализации российский гражданин отдаст компании, которая все это ему предоставила, гораздо больше, чем японец, американец и немец вместе взятые.

Собственники и менеджеры получат бизнес-структуры, равных которым по эффективности нет нигде в мире, поскольку с такой самоотдачей (когда есть за что), с таким изобретательским талантом (когда созданы условия) не может работать никто, кроме нас, российских граждан. И в истории тому есть много подтверждений.