1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 978

Время создавать базу

Контроллинг как технология управления ориентирован на будущее, его прогнозирование и выстраивание деятельности по достижению этого будущего. Но большинство предприятий к таким изменениям не готово. Не создана элементарная база.

Предприятия занимаются настоящим. Их сегодня в большей степени интересуют управленческий учет, затраты по местам возникновения, центры финансового учета, как эти центры классифицировать. Какие из них будут центрами затрат, какие — центрами прибыли, центрами капитала, дохода? Как к ним привязать те или иные показатели, характеризующие их деятельность, и затем эти показатели привязать к мотивации персонала? Все взаимосвязано. И центр затрат может быть мотивирован на выполнение определенных задач при сохранении тех же самых затрат. В таком комплексном и взаимосвязанном круге различных задач места для контроллинга предприятия в конечном итоге не находят.

Как и любая другая система, контроллинг основан на людях. И чтобы люди правильно и нормально работали, необходима мотивация. Мало построить центр финансового учета или управленческий план счетов, который из бухгалтерских счетов берет соответствующие данные, разносит их пропорционально определенным показателям, формируя аналитику. Надо, чтобы люди этим пользовались. Значит, существует непосредственная связь с управлением персоналом. Это и есть основная задача, та база, которая позволяет говорить о более высоких материях, чем классификация центров финансового учета. Например, о бережливом производстве или других методиках организации, производства и деятельности, адекватных происходящим изменениям.

Идея проста. Прежде всего нужна база. То есть предприятие должно быть описано в терминах контроллинга, центров финансового учета, их показателей и систем мотивации людей на выполнение этих показателей.

Различные предприятия подходят к этому по-разному в зависимости от зрелости менеджмента. Как правило, многие вынуждены привлекать консультантов, поскольку задачи носят комплексный характер, а менеджмент предприятий не всегда владеет необходимыми для их решения знаниями, навыками и умениями. Внешний консультант, имея опыт работы с несколькими компаниями, может не только служить источником знаний, но и помочь «сверить часы» и курс развития лучших практик. Внутреннее обустройство — дело самого предприятия.

Если предприятие ощущает себя недостаточно зрелым, целесообразно использовать комплексную систему, имеющую специальный модуль контроллинга, и, что называется, запустить стандартные процессы, прописанные в ней.

Да, получится некоторая усредненная модель бизнеса, не отражающая индивидуальности, но существенно упорядочивающая деятельность. После этого можно разрабатывать собственные методики, отражающие специфику компании, в отличие от стандартов, которые диктуют те или иные системы.

Если уровень управления предприятием и менеджмента достаточно высок, лучше начать с методологической проработки. Но необходимо понимать одну вещь. Придумать можно что угодно, но реализовать непросто. К тому же и стоимость владения такой технологией будет высокой. В конечном итоге стандартные процессы, протекающие на всех предприятиях одинаково, составят 80—85%. Поэтому, разрабатывая методику, нужно всегда ориентироваться на те информационные системы, в которых эта методология будет реализована. Отсюда два вида ограничений информационно - технологические и методологические. При этом не следует упускать и другие факторы - экономические, возможность реализации своих идей в конкретных информационных системах и, главное, мотивационные.