1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 919

Семейный бизнес — не напасть…

около 70% семейных компаний не переживает срок жизни 22—24 года — период управления отцом-основателем
Семейный бизнес — не напасть…

Контроллинг как вид управленческой деятельности должен применяться в каждом бизнесе вне зависимости от его размеров. Об этом «ЭЖ» неоднократно писала. Дискуссия, развернувшаяся в сообществе экономистов и контроллеров России, Украины, Беларуси и Эстонии, затронула вопросы контроллинга в семейных компаниях. Обсуждение этой темы планируется провести на 13-м симпозиуме «Объединения контроллеров», информационным спонсором которого выступает «ЭЖ».

 

Семейный бизнес существует везде и в изобилии. Это не хорошо и не плохо, так есть. Более того, подобных компаний и предприятий в России, Украине да и в странах СНГ, по некоторым данным, де-факто более 90%. Хотя де-юре компании имеют различные организационно-правовые формы.

Однако управляются они как семейные компании, оцениваются финансовым сообществом при IPO по алгоритму семейных компаний, карьера контроллера в них как в семейных компаниях и т.д.

По мнению Дмитрия Ковалева, экономического директора молочного департамента группы компаний «Формула» (г. Киев, г. Черкассы, Украина), отличие семейных корпораций от публичных — в дополнительных рисках и шансах. Рисков больше.

Около 70% семейных компаний не переживает срок жизни 22—24 года — период управления отцом-основателем. За это время каждая компания проходит последовательно пять стандартных кризисов. До передачи по наследству она должна еще дожить. Контроллер как технолог по менеджменту должен знать каждый кризис и рецепты успешного выхода из него. А как здравомыслящий человек он должен оценить, стоит ли ставить на кон благополучие свое и своих близких.

 

Карьера

В семейных компаниях у талантливых менеджеров карьера может не состояться. Так, одна из семейных консалтинговых фирм в Великобритании приводит показательный пример. Сын, проработав 25 лет в компании отца на подхвате, после того как отец отказался передать ему ее по наследству, ушел из бизнеса. Получив степень МБА, он составил успешную карьеру в известной публичной компании. Не всякий талант проявляется во всяких условиях...

Можно предположить, что причина ухода детей из родительского бизнеса в том, что родители относятся к детям не так, как к партнерам. Ведь в описанной ситуации отец в трудные для компании времена написал письмо сыну, призывая его на помощь, но при этом не указал, какие «дыры» тот должен закрыть. В письме несколько раз повторялась фраза: «Когда-нибудь все это будет твоим». Сын пришел.

Когда же он через 25 лет показывал это письмо отцу, тот предложил ему выкупить компанию, заплатив ту сумму, на увеличение которой сын и работал все эти годы.

Однако разорение компании после ухода некоторых членов семьи совсем не обязательно.

Кстати, предложения выкупить бизнес отца работающим в семейной компании наследникам встречается очень часто не только в Англии.

Это проблема менеджмента. И не только отца по отношению к сыну, но и владельца-управляющего к любому наемному сотруднику, которому владелец говорит, как и своему сыну, что с увеличением зарплаты следует подождать. А когда ситуация меняется к лучшему, заявляет, что его неправильно поняли.

 

Технологии

Если в семейном бизнесе карьера не складывается у тех, у кого она складывается в публичных компаниях, значит, есть отличия в технологиях менеджмента.

Задача контроллера — знать отличие технологий менеджмента семейных (частных) компаний от тех, которые описаны во всех учебниках для публичных (акционерных) компаний.

В семейных компаниях ценности семьи и ценности бизнеса (предпринимательства) часто вступают в противоречие. Оно должно быть разрешено. Устойчивого успеха, продолжающегося из поколения в поколение, добиваются те компании, которые предварительно согласовывают с семьей правила поведения в типичных ситуациях. Гораздо чаще ограничиваются ценности семьи перед приоритетами бизнеса. Но в разных фазах развития бизнеса уместны разные технологии.

Например, эволюция: яйцо, гусеница, бабочка. На каждой фазе есть свои благоприятные условия и свои угрозы, свои правила поведения, чтобы выжить. Но кто-то так и не переходит на более высокую ступень эволюции.

Как утверждает Д. Ковалев, в бизнесе семьи имеются также аналогичные фазы развития.

1 Реализация гениальной предпринимательской идеи, поиски финансирования и становление фирмы — развитие за счет интуиции предпринимателя. Методики не востребованы, а контроллер находится вне фирмы и ее истории. О «каком-то бюджетировании» никто и слушать не хочет.

2 Расширение устоявшего бизнеса — развитие за счет совершенствования процессов продаж и производства, причем только количественно. Оторванный от процессов и руководителя проекта управленческий учет, бюджетирование на месяц вперед, финансовый анализ, которые никем из менеджмента не востребованы. Просто модно завести у себя бюджетирование и подобное. Отец-основатель повышает свою самооценку, а топ-менеджмент конкурирует друг с другом за симпатии хозяев фирмы.

3 Развитие бизнеса за счет совершенствования процесса управления: отход от интуитивного предпринимательского управления к профессиональному менеджменту. Контроль бизнеса отец-основатель осуществляет за счет методик стратегического планирования еще до того, как факт зафиксирован бухгалтерским и управленческим учетом. Вот здесь начинают быть востребованы технологии.

Любопытно, но два заклятых врага второго этапа развития — финансовый и коммерческий директора — объединяются против бизнес-контроллера и руководителя проекта. Коммерческая деятельность становится прозрачной, бюджетирование отодвигается на третьи роли, а самого финансового директора заставляют заниматься привлечением средств. Оба этих топ-менеджера крайне сокращают свое влияние, которое ошеломляюще велико во второй фазе. Далее другие фазы развития.

На каждой фазе приоритетны одни технологии менеджмента и крайне противопоказаны другие, которые станут необходимыми на следующей фазе развития.

Но некоторые фирмы так и остаются в первой фазе, инструменты контроллинга (технологии) профессионального менеджмента им крайне противопоказаны.

Андрей Наумов, эксперт-консультант ООО «Пром-Инвест-Аудит» (г. Санкт-Петербург, Россия), дополняет эти тезисы, характеризуя фазы развития несколько иначе:

·        Генерирование бизнес-идеи основателем бизнеса и становление бизнеса.

·        Рост бизнеса (рынок дает возможности для роста).

·        Стабилизация бизнеса (рынок насыщен, сильна конкуренция). Далее могут следовать и другие фазы.

О совершенствовании процесса управления начинают чаще задумываться только на фазе стабилизации, когда можно получить эффект, максимально задействовав и скоординировав внутренние ресурсы (то есть получить эффект от внутренней синергии).

Кроме того, существует множество технологий менеджмента, которые предназначены для решения конкретных задач. Применение каждой технологии менеджмента с необходимым для компании эффектом зависит от имеющегося опыта у лица, ее применяющего. Однако таких технологий менеджмента много, и если в компании имеются люди, которые овладели какими-то из них, то это, как правило, приводит к возникновению внутренних конфликтов.

Для того чтобы их исключить, необходима управленческая технология более высокого уровня, в которой частные технологии коммерческого и финансового директоров были бы скоординированы между собой. Такой универсальной технологией может стать контроллинг, но необходимо, чтобы он из чисто финансового вышел на уровень общефирменного. То есть технология контроллинга должна применяться во всех сферах бизнеса и координироваться на уровне всего предприятия (группы предприятий).

 

Роль собственника

Однако парадокс в том, что в первой фазе собственник все решения принимает сам. Во второй — часть менее важных поручает привлеченным специалистам. Управление тут такое же, как в семейных компаниях. То есть конфликт и противоречие ценностей семьи или конфликт семьи с привлеченными специалистами.

Беда в том, что привлеченные «на вырост» специалисты еще не директора по направлениям и не знают функционального управления, а только лучше подавляющего числа исполнителей освоили некоторые функции (не управление в продажах, а осуществление продаж и т.д.). Финансовый департамент же частный собственник всегда оставляет за семьей.

Вот и получается, что у контроллера в семейной компании (или приравненной к ней) в первой фазе нет перспектив. Ни в первый, ни во второй кризис в семейной компании соваться контроллеру не стоит, разве что бухгалтеру, финансовому аналитику или управленческому учетчику.

Доказать этот тезис на реальных цифрах стоимости и убытков компаний Д. Ковалев обещает на 13-м симпозиуме «Объединения контроллеров».

 

«ЭЖ» благодарит Дмитрия Славникова, преподавателя кафедры финансов и финансового менеджмента БГЭУ (г. Минск, Беларусь), модератора дискуссии, за предоставленную возможность использовать ее материалы для подготовки публикации.

 

Мнения специалистов

 

ЕЛЕНА ШЕСТАКОВА, СТАРШИЙ КОНСУЛЬТАНТ КОМПАНИИ «ИКТ-КОНСАЛТ» (Г. МОСКВА):

 

— Успех бизнеса зависит от многих факторов, главным из которых является талант менеджера. Такой фактор, как наличие или отсутствие семейных связей между собственниками, может оказать как положительное влияние в случае единства целей и путей их достижения, так и отрицательное — в случае отсутствия такого единства.

При наличии семейных связей часто срабатывает эффект синергии. Между родственниками отношения менее формализованы, и семейные связи по-разному могут влиять на управление компанией. Возможно, именно в психологии семейных отношений «лежит» большинство ответов.

Нельзя забывать, что, как бы профессионально ни была выстроена система управления компанией с точки зрения контроллинга, успеху может помешать конфликт между членами семьи. И, наоборот, объединение их усилий может спасти бизнес.

 

ХАРАЛЬД КИТЦМАН, СОВЕТНИК ПО УПРАВЛЕНИЮ РЯДА КОМПАНИЙ, ПРЕПОДАВАТЕЛЬ, ТАЛЛИНСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (Г. ТАЛЛИН, ЭСТОНИЯ):

 

— Существует достаточно много статистики об успехе в предпринимательстве и семейном бизнесе. Индивидуализм и синергия являются секретом успеха предпринимательской деятельности. Вопрос для контроллеров: как это измерить, как следует этим управлять и как оценить будущий результат? Я думаю, необходимо рассмотреть психологию, так как в данном случае мы находимся в зоне поведенческого принятия решений. Для меня важны способность предпринимателя организовать бизнес и синергия (взаимосвязь) всех факторов. В любом случае контроллеры должны найти способы измерить и усилить влияние факторов и взаимосвязь между ними.

 

Да, у частных компаний есть ряд проблем, свойственных только им... С корпоративным миром семейные компании объединяет одна цель, к которой они зачастую стремятся с большим, нежели традиционные фирмы, упорством: улучшить компанию ради следующего поколения.

Джек Уэлч