1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать

Всё под контролем

Руководители многих компаний стремятся тщательно контролировать бизнес и все чаще обращаются для этого к различным системам учета: управленческого, финансового, налогового, бухгалтерского. Ничего удивительного в этом нет, поскольку эффективность управления напрямую зависит от качества обеспечивающей его информации. Но даже при ее наличии все дело может загубить стиль управления.

 

Качество информации

В одном из определений управленческого учета так и сказано: «Управленческий учет — это система информационной поддержки руководства бизнеса, заключающаяся в обеспечении нужных менеджеров нужной информацией в нужное время».

Отсюда вытекает ряд требований к информации, которые расшифровывают и уточняют смысл, заложенный в выражении «нужный»: достаточность, точность, оперативность, адресность, рентабельность.

Требования эти известны, как известны и рекомендации, приводящиеся в методических указаниях по внедрению сбалансированной системы показателей (см. «Экономику бизнеса» № 06, приложение к «ЭЖ» № 50, 2007 г.): «Необходимо тщательное распределение целей и показателей, позволяющих контролировать их достижение, между менеджерами различных уровней в прямом соответствии с их компетенцией. Рекомендуемое число показателей на каждом уровне не должно превышать 12—15. Увеличение их числа значительно снижает оперативность и эффективность принятия управленческих решений. Обеспечить управляемость бизнеса возможно, только делегируя полномочия нижестоящим менеджерам, что невозможно без доверия к принимаемым ими решениям».

Игнорирование данных требований на практике, а также применение стиля управления, построенного на стремлении первого лица все лично контролировать, препятствуют развитию бизнеса.

 

Прозаседавшиеся

Посещая различные предприятия, нередко приходится сталкиваться с такой картиной: руководитель компании собирает в своем кабинете очередное совещание, на которое приглашаются многочисленные специалисты самых различных служб и подразделений. Затем в течение длительного времени эта армия управленцев что-то обсуждает. Казалось бы, в этом нет ничего особенного. Возможно, руководитель просто решил устроить мозговой штурм для решения какого-то сложного вопроса. Но когда такие многочасовые заседания проводятся едва ли не ежедневно, то это уже напоминает не штурм, а скорее осаду.

Так, руководитель одного крупного предприятия 2—3 раза в неделю собирал совещания по вопросам экономии материальных издержек в производстве. На них приглашались конструкторы и технологи, начальники цехов и нормировщики, экономисты и снабженцы. Уровень представительства был самый разный — от руководителей служб до рядовых специалистов.

И затем по нескольку часов специалисты детально и скрупулезно обсуждали с руководителем компании все технические вопросы изготовления продукции. Они погружались в технологические и производственные тонкости, многократно уточняли и пересчитывали нормативы времени и нормы расхода материалов на каждый узел или деталь.

Заканчивались такие совещания, как правило, ничем. Очередной уличенный в неточности и публично приниженный специалист убегал на свое рабочее место, где принимался судорожно перепроверять свои расчеты и, отыскав ошибку в рассуждениях директора, пытался отстоять свою правоту.

Но его мнение уже никого не интересовало. Борьба шла не за результат, а за идею — все должно быть под контролем! А поскольку эта мания тотального контроля активно насаждалась сверху донизу, проверкой и перепроверкой любой управленческой информации были заняты все менеджеры. На эту «плодотворную» деятельность уходило почти все рабочее время.

Непрерывно проводились всевозможные технические советы, планерки, заседания, постоянно появлялись все новые и новые формы справок и отчетов.

 

Результаты

Дальнейшее развитие событий предугадать несложно. Всякая инициатива была загублена на корню, преобладало желание любым путем избежать малейшей ответственности, а решение любых, даже самых ничтожных, производственных вопросов выносилось только на уровень «главного».

Требование контролировать каждый, пусть самый мелкий, финансовый ручеек привело к тому, что потерявшие всякую самостоятельность менеджеры в угоду «высокопоставленному контролеру» выполняли любые его указания, даже откровенно ошибочные.

Нарушены были практически все упомянутые ранее принципы информационного обеспечения и рекомендации ССП. Информация давалась избыточная, искаженная многочисленными интерпретациями, несвоевременная и не предназначенная тому, кто ее требовал и получал. Если же говорить о ее рентабельности, то стоимость многочасовых заседаний с участием весьма высокооплачиваемых менеджеров компании значительно превышала призрачный эффект от возможного использования этой информации.

В качестве рекомендации подобным начальствующим контролерам можно привести высказывание известного специалиста по психологии управления Козьмы Пруткова: «Бросая в воду камешки, смотри на круги, от них расходящиеся. Иначе это занятие будет пустою забавою...»